鐘嘯靈

支付寶的每一個(gè)產(chǎn)品背后，離不開IT團(tuán)隊(duì)的有力支撐，他們?nèi)绾舞T就這種技術(shù)能力？

余額寶從來不缺話題，縱然外面“吵得天翻地覆”，在阿里小微金融服務(wù)集團(tuán)（以下簡(jiǎn)稱“小微金服”，支付寶的母公司）內(nèi)部，技術(shù)高層卻一如既往地低調(diào)。

在杭州黃龍時(shí)代廣場(chǎng)B座，小微金服的總部，首席架構(gòu)師程立近年來第一次打破沉默。

雖然程立不是支付寶創(chuàng)始的3個(gè)人之一，但他見證了支付寶技術(shù)團(tuán)隊(duì)從20人增加到如今的1000多人（占支付寶總?cè)藬?shù)的1/3以上）。在這段歲月里，程立不但參與和推動(dòng)了公司內(nèi)部三代技術(shù)架構(gòu)平臺(tái)的更迭，也親歷了各式各樣的產(chǎn)品的成功與失敗。在程立看來，互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品成功的關(guān)鍵點(diǎn)在于用戶價(jià)值，“產(chǎn)品背后的價(jià)值分析可能會(huì)非常復(fù)雜，但是用戶價(jià)值必須非常清晰，明眼人可以一眼看穿”。

為了打磨這些有價(jià)值的產(chǎn)品，支付寶需要沉淀一定的技術(shù)支持力量。在經(jīng)歷了一系列平臺(tái)和產(chǎn)品的演進(jìn)后，支付寶的技術(shù)團(tuán)隊(duì)逐步建立了具有自己特色的管理模式。

看清目標(biāo)摸石頭過河

作為一家純互聯(lián)網(wǎng)公司，支付寶的技術(shù)團(tuán)隊(duì)從一開始就以互聯(lián)網(wǎng)創(chuàng)新方式進(jìn)行運(yùn)作，在這里，傳統(tǒng)的IT組織結(jié)構(gòu)被拋棄，更強(qiáng)調(diào)效率的網(wǎng)狀的協(xié)同組織架構(gòu)是主角。在這里，平臺(tái)技術(shù)部負(fù)責(zé)共享平臺(tái)和基礎(chǔ)技術(shù)，與專業(yè)的技術(shù)團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)團(tuán)隊(duì)一起進(jìn)行業(yè)務(wù)創(chuàng)新。拿余額寶來說，它的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)由理財(cái)技術(shù)部、平臺(tái)技術(shù)部和其他業(yè)務(wù)的技術(shù)部組成，同時(shí)會(huì)成立一個(gè)10人左右的專業(yè)委員會(huì)負(fù)責(zé)跟進(jìn)每個(gè)子項(xiàng)目。項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)整體架構(gòu)以及管理項(xiàng)目的推進(jìn)情況，激發(fā)大家對(duì)下一個(gè)產(chǎn)品的想象?！拔覀儗?duì)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行更分散的設(shè)置，讓技術(shù)和業(yè)務(wù)結(jié)合更緊密，更快地推動(dòng)業(yè)務(wù)。”程立說，“不過，技術(shù)平臺(tái)的穩(wěn)定性、團(tuán)隊(duì)整體的協(xié)同性并沒有任何減弱”。

一個(gè)項(xiàng)目成立開始并不意味著一定會(huì)成功，有的項(xiàng)目甚至沒機(jī)會(huì)推出市場(chǎng)，或者推出市場(chǎng)后便悄然無聲。“每年技術(shù)團(tuán)隊(duì)內(nèi)部都有產(chǎn)品規(guī)劃和重點(diǎn)產(chǎn)品，但是失敗的產(chǎn)品比成功的產(chǎn)品多得多。”程立表示。

支付寶一直努力建立自己的信用體系，2008年左右也嘗試過推出一個(gè)支付寶用戶的信用評(píng)分體系，不過當(dāng)時(shí)的產(chǎn)品遭遇滑鐵盧。后來，技術(shù)部門通過沉淀的信用數(shù)據(jù)進(jìn)行挖掘應(yīng)用，促成阿里小貸的成立?！拔覀兊姆绞绞?，看清楚目標(biāo)，接下來每一步摸著石頭過河，不斷地在業(yè)務(wù)上試錯(cuò)?！背塘⒈硎?。

這樣的情形不斷上演，“今天人們看到的都是余額寶的成功，卻不知道余額寶之前有過很多不成功的產(chǎn)品?！背塘⒏袊@。早在幾年前支付寶便希望進(jìn)入理財(cái)領(lǐng)域，當(dāng)時(shí)曾推出基金支付，希望支付寶用戶可以通過支付寶購(gòu)買基金，不過這個(gè)產(chǎn)品推出后一直不溫不火，要么產(chǎn)品由于各種原因無法開放給用戶使用，要么上線后客戶不認(rèn)可沒有用戶量。這樣的情況一直持續(xù)到余額寶的推出?！皬挠脩舻捏w驗(yàn)和用戶價(jià)值看，一個(gè)非常復(fù)雜的產(chǎn)品往往不會(huì)成功，它必須足夠簡(jiǎn)單，富有價(jià)值感?！?/p>

為了推動(dòng)持續(xù)不斷的創(chuàng)新，支付寶的管理團(tuán)隊(duì)每年、每半年、每季度都會(huì)進(jìn)行頭腦風(fēng)暴。同時(shí)會(huì)在一段時(shí)間內(nèi)舉行“敢問系列”會(huì)議，探討“我們有沒有將服務(wù)能力發(fā)揮出來，風(fēng)控能力是否能為客戶提供價(jià)值”。此時(shí)，所有的技術(shù)專家和管理層會(huì)聚在一起進(jìn)行各種形式的討論。這樣的碰撞也可能來自平時(shí)技術(shù)人員三言兩語聊天聊出來的點(diǎn)子，比如，核心數(shù)據(jù)庫的秒級(jí)故障切換技術(shù)就源于一次團(tuán)隊(duì)外出兩位技術(shù)人員的閑聊，回來后這個(gè)想法迅速被論證、認(rèn)可與并予以實(shí)施。而海量秒級(jí)監(jiān)控平臺(tái)則是一位大學(xué)畢業(yè)不久的工程師鼓搗出來的玩意兒，這些都成為高可用支付平臺(tái)的關(guān)鍵支撐技術(shù)。這些點(diǎn)子的價(jià)值一旦被證實(shí)，便會(huì)迅速通過技術(shù)實(shí)現(xiàn)和推出。

雖然整個(gè)技術(shù)團(tuán)隊(duì)的工作方式是純互聯(lián)網(wǎng)式的，不過面對(duì)具有金融屬性的產(chǎn)品，他們?cè)趦?nèi)部則會(huì)奉行穩(wěn)健的金融思維——更關(guān)注產(chǎn)品的安全、合規(guī)和穩(wěn)定。當(dāng)一項(xiàng)設(shè)想實(shí)現(xiàn)后，產(chǎn)品經(jīng)理會(huì)看產(chǎn)品體驗(yàn)是否足夠好，而風(fēng)險(xiǎn)團(tuán)隊(duì)會(huì)關(guān)注安全性，合規(guī)團(tuán)隊(duì)會(huì)看是否符合法規(guī)，而架構(gòu)團(tuán)隊(duì)則關(guān)注設(shè)計(jì)是否會(huì)破壞整體架構(gòu)?！皥F(tuán)隊(duì)內(nèi)部會(huì)有競(jìng)爭(zhēng)，會(huì)講求快速創(chuàng)新，但又關(guān)注協(xié)同，關(guān)注嚴(yán)謹(jǐn)，這是內(nèi)部的一種文化。”程立表示，“這個(gè)過程會(huì)有一些沖突但我們盡量進(jìn)行平衡，并對(duì)產(chǎn)品做不斷調(diào)整”。

為了保證內(nèi)部技術(shù)團(tuán)隊(duì)的持續(xù)創(chuàng)新力，支付寶在構(gòu)建完整的培養(yǎng)機(jī)制。除了設(shè)立支付寶大學(xué)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)，還采用師傅“傳幫帶”徒弟的方式培養(yǎng)技術(shù)人員。2013年，技術(shù)團(tuán)隊(duì)做了一個(gè)“名師出高徒”的評(píng)選，選拔了小微技術(shù)領(lǐng)域最拔尖的6位專家，每個(gè)專家會(huì)6名徒弟組成一個(gè)研究小組，探索前沿的創(chuàng)新應(yīng)用。與此同時(shí)，支付寶也會(huì)在世界范圍內(nèi)尋求技術(shù)人才，以擴(kuò)大前沿技術(shù)的探索。

不斷被考驗(yàn)的架構(gòu)

在程立看來，正是有了目前的架構(gòu)支撐，支付寶從支付到金融走得很輕松。

支付寶的架構(gòu)能力已經(jīng)得到業(yè)內(nèi)認(rèn)可。從成立至今，支付寶經(jīng)歷了三代的架構(gòu)更迭。最初一批技術(shù)人員來自淘寶網(wǎng)，比較互聯(lián)網(wǎng)化，不過他們被要求不僅要像互聯(lián)網(wǎng)那樣快速擁抱變化，還要有金融意識(shí)，講求安全和嚴(yán)謹(jǐn)。

最初他們只服務(wù)于淘寶網(wǎng)，僅提供擔(dān)保交易和支付功能。到了2005年，隨著市場(chǎng)變化團(tuán)隊(duì)的定位也在轉(zhuǎn)變——不僅服務(wù)于淘寶網(wǎng)，還要服務(wù)整個(gè)互聯(lián)網(wǎng)的電子商務(wù)支付。為此支付寶進(jìn)行了兩項(xiàng)調(diào)整，一是將支付寶平臺(tái)從淘寶網(wǎng)獨(dú)立出來；二是向互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)開放支付寶的支付與賬戶體系。隨著向各個(gè)行業(yè)的滲透越來越深入，技術(shù)團(tuán)隊(duì)不但要為每個(gè)行業(yè)定制更有針對(duì)性的解決方案，還需要設(shè)計(jì)一些通用的應(yīng)用滿足客戶的普遍需求。在剛開始的階段，他們每遇到一項(xiàng)業(yè)務(wù)需求，便開發(fā)一個(gè)應(yīng)用程序提供支撐。不過隨著時(shí)間的推移，整個(gè)支付寶的系統(tǒng)逐漸由一堆互不關(guān)聯(lián)的應(yīng)用構(gòu)成，隨著系統(tǒng)規(guī)模的擴(kuò)展，各項(xiàng)應(yīng)用之間存在大量的重復(fù)功能開發(fā)。

這種情況到在2010年被打破，在當(dāng)年的“雙十一”大促那天，系統(tǒng)處理了3000多萬筆交易，系統(tǒng)的處理能力瞬間被撐大到平時(shí)的3倍以上，架構(gòu)能力被發(fā)揮到了極致。程立清楚地記得“那是一個(gè)非常非常非常驚險(xiǎn)的一天”。凌晨第一個(gè)高峰飆起來后，各種各樣的問題潮水般涌向技術(shù)人員，所有人處于一個(gè)精神高度緊繃的狀態(tài)，在大促快結(jié)束時(shí)，有一個(gè)數(shù)據(jù)庫只有30秒的挽救時(shí)間，當(dāng)時(shí)他們做了一個(gè)重要決策挽救了這個(gè)數(shù)據(jù)庫。

在回憶那個(gè)驚險(xiǎn)一天時(shí)，程立清楚記得，大促之后，大家非常興奮地慶祝，并把香檳灑在每個(gè)人身上。更讓程立記憶猶新的是，那一場(chǎng)大戰(zhàn)讓他們意識(shí)到當(dāng)時(shí)的架構(gòu)到了負(fù)荷極限，得想辦法往下走。

回溯過往，技術(shù)團(tuán)隊(duì)已經(jīng)經(jīng)歷了第一代煙囪式的架構(gòu)、第二代SOA架構(gòu)，現(xiàn)在開始了第三代的云支付平臺(tái)。此時(shí)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)的架構(gòu)構(gòu)建能力已經(jīng)非常熟練，只用了不到半年時(shí)間制定一個(gè)長(zhǎng)達(dá)三年的前瞻性架構(gòu)規(guī)劃，通過對(duì)架構(gòu)進(jìn)行劃分和分解，由若干項(xiàng)目群進(jìn)行持續(xù)三年的運(yùn)作，最終在2013年成功構(gòu)建成云支付架構(gòu)。2013年的“雙十一”大促，這個(gè)架構(gòu)從2010年僅能支撐3000多萬筆，提升到可以應(yīng)對(duì)1.88億筆交易，正式宣告了第三代架構(gòu)的封頂工作已經(jīng)完成。而“雙十一”也成為技術(shù)團(tuán)隊(duì)檢驗(yàn)和提升架構(gòu)的能力的重大機(jī)會(huì)。

在第三代架構(gòu)支撐下的支付寶系統(tǒng)也成為了一個(gè)“永動(dòng)機(jī)”。此前，在第二代架構(gòu)時(shí)代，每年支付寶會(huì)在凌晨停機(jī)幾次，將停機(jī)需要做的升級(jí)等事情在8小時(shí)內(nèi)集中完成。但是第三代不再存在這個(gè)障礙，技術(shù)團(tuán)隊(duì)將系統(tǒng)進(jìn)行分布化設(shè)計(jì)，如果不是人為操作失誤，任何故障都可以做到分鐘級(jí)的快速切換。

為了持續(xù)提升技術(shù)團(tuán)隊(duì)在系統(tǒng)上的技術(shù)能力，技術(shù)團(tuán)隊(duì)每年會(huì)制定一個(gè)與業(yè)務(wù)愿景相匹配的愿景。對(duì)于第三代架構(gòu)，技術(shù)團(tuán)隊(duì)希望建立一個(gè)億級(jí)金融平臺(tái)，如果具體分解到每一年的目標(biāo)中，2013年技術(shù)團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)是1234，1是打造一個(gè)統(tǒng)一共享的金融業(yè)務(wù)核心，2是聚焦海量數(shù)據(jù)處理能力和云服務(wù)平臺(tái)。3是達(dá)到每秒30000筆支付的目標(biāo)，4則代表小微金服系統(tǒng)99.99%的可用率目標(biāo)，這些也都一一達(dá)成。

未來技術(shù)團(tuán)隊(duì)將繼續(xù)針對(duì)互聯(lián)網(wǎng)金融進(jìn)行技術(shù)攻，程立希望，通過互聯(lián)網(wǎng)的方式降低用戶使用金融服務(wù)的門檻，同時(shí)繼續(xù)加強(qiáng)平臺(tái)和產(chǎn)品的風(fēng)險(xiǎn)管理能力。