徐銀妹

對子公司財務(wù)管理會計核算的監(jiān)督，是集團公司對其進行財務(wù)控制的重要手段之一。對子公司財務(wù)管理會計核算的監(jiān)督是否有效，是決定集團公司對其子公司財務(wù)控制成敗的關(guān)鍵。為此，對子公司財務(wù)管理會計核算的監(jiān)督問題，引起了絕大多數(shù)集團公司高級管理人員的高度關(guān)注。盡管如此，但是集團對其子公司財務(wù)管理會計核算的監(jiān)督的有效性卻不盡人意。下面針對集團公司對子公司財務(wù)管理會計核算的監(jiān)督問題進行一番探討。

一、子公司財務(wù)管理會計核算的監(jiān)督過程中的幾個主要問題

財務(wù)管理是在一定的整體目標下，關(guān)于資產(chǎn)的購置（投資），資本的融通（籌資）和經(jīng)營中現(xiàn)金流量（營運資金）以及利潤分配的管理。會計核算是以貨幣為主要量度，對經(jīng)濟組織的生產(chǎn)經(jīng)營活動或預(yù)算執(zhí)行的過程與結(jié)果進行連續(xù)地、系統(tǒng)地記錄，定期編制會計報表，形成一系列財務(wù)、成本、成本指標，據(jù)以考核經(jīng)營目標或計劃的完成情況，為經(jīng)營決策的制定或國民經(jīng)濟計劃的綜合平衡提供可靠的信息和資料。加強集團公司對子公司財務(wù)管理會計核算的監(jiān)督，建立卓有成效的財務(wù)管理和控制體系，是集團公司對子公司實施財務(wù)控制的核心內(nèi)容。但是在實際運作過程中，卻存在如下幾個主要問題，難以達到預(yù)期的效果。

1.重會計核算、輕財務(wù)管理。在管理觀念上，公司領(lǐng)導(dǎo)層認為財務(wù)人員的工作就是做做賬、編編報表等會計核算；財務(wù)人員的工作重點是會計核算工作，往往疏于財務(wù)管理工作；財務(wù)人員較少參與公司的資產(chǎn)購置、資本融通和營運資金以及利潤分配的管理決策活動。

2.子公司財務(wù)負責(zé)人的選用和考核存在問題。子公司的財務(wù)負責(zé)人一般從集團公司財務(wù)部門的現(xiàn)有財務(wù)人員中外派，工作能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)存在局限性；對子公司財務(wù)人員的考核不合理，往往采用一個考核標準，沒有針對性，難以提高其工作積極性。

3.業(yè)務(wù)不全面、工作經(jīng)驗缺乏，較難滿足工作崗位的要求。沒有系統(tǒng)全面掌握財務(wù)管理會計核算技能；從事會計工作時間較短，沒有足夠的工作經(jīng)歷。

由于上述幾個主要問題的存在，導(dǎo)致集團公司對子公司財務(wù)管理會計核算的監(jiān)督?jīng)]有從根本上發(fā)揮應(yīng)有的作用。

二、子公司財務(wù)管理會計核算監(jiān)督過程中問題的主要原因

在集團公司對子公司財務(wù)管理會計核算的監(jiān)督的日益重視下，卻存在上述的幾個主要問題，其主要原因有：

1.集團公司管理層對公司財務(wù)管理會計核算的重視不足。集團公司在擴大經(jīng)營規(guī)模謀求新的利潤增長點時，工作重點往往放在產(chǎn)品研發(fā)、生產(chǎn)和營銷方面，對其相應(yīng)的財務(wù)管理會計核算沒有引起足夠的重視。與此同時，在對財務(wù)人員的工作評價中，傳統(tǒng)的觀念就是事后監(jiān)督做做賬、出出會計報表。而對于經(jīng)濟活動的事前和事中的財務(wù)管理監(jiān)督行為，往往被忽視，甚至有些必需財務(wù)人員參與的重要經(jīng)濟活動卻因集團公司領(lǐng)導(dǎo)層管理觀念的原因而財務(wù)人員沒有參與。

2.人才選拔不科學(xué)和考核體制不合理。在子公司財務(wù)人員委派時，大部分集團公司管理層從本集團公司內(nèi)部選拔任用。在集團公司擴大經(jīng)營規(guī)模謀求發(fā)展的同時，必然面臨各種人才的匱乏問題。人才的培養(yǎng)需要一定時間和機會。如果僅從本集團公司內(nèi)部選拔，在一定程度上勢必難以滿足公司不斷發(fā)展的需求。集團公司的各個子公司，在這方面那方面或多或少存在差異，這樣一來對財務(wù)人員工作能力和業(yè)務(wù)素質(zhì)必然有不同的要求，再加上各種人才自身能力和素質(zhì)的高低。如果只用一個標準去考核，那么勢必影響其工作積極性，從而難以發(fā)揮其應(yīng)有的作用。不僅考核標準單一問題，而且考核指標中主觀因素比重大客觀因素比重小。

3.集團公司財務(wù)部門，崗位設(shè)置多人員分工細，輪崗周期的固定性。由于崗位設(shè)置多人員分工，再加上輪崗周期的固定性，一個集團公司的財務(wù)工作人員要想比較全面熟悉和掌握一個會計核算單位的財務(wù)管理會計核算業(yè)務(wù)必然需要很長一段時間。集團公司的發(fā)展一般比較快，而財務(wù)人員的成長又需要一定的時間保障。如果單從集團公司內(nèi)部選拔子公司財務(wù)人員，那么所選財務(wù)人員工作經(jīng)驗缺乏和業(yè)務(wù)不全面的問題必然存在。

由于上述幾點主要原因的存在，在很大程度上影響了集團公司對子公司財務(wù)管理會計核算監(jiān)督的有效性。

三、子公司財務(wù)管理會計核算監(jiān)督的建議

為了加強對子公司的財務(wù)控制，對子公司財務(wù)管理會計核算的監(jiān)督成為集團公司的一個重要措施。無論是財務(wù)人員任用，還是財務(wù)管理制度的建立完善，都得到了足夠的重視。但是，在對子公司財務(wù)管理會計核算的監(jiān)督過程中，還是暴露一些值得關(guān)注的問題。為了更加有效地對子公司進行財務(wù)管理會計核算的監(jiān)督，以下一些建議值得考慮：

1.集團公司領(lǐng)導(dǎo)層重新衡量財務(wù)管理會計核算在集團公司管理中的地位，重視會計核算的同時，將重點放在財務(wù)管理上。首先，從觀念上重新全面地評價和認識財務(wù)工作；其次，在生產(chǎn)經(jīng)營決策中將財務(wù)會計信息作為一個重要參考依據(jù)；將財務(wù)管理工作作為財務(wù)部門工作的一個重點。

2.對子公司財務(wù)人員進行選拔時，不僅從集團公司內(nèi)部挑選，而且從集團公司外部挑選。在同等條件下，優(yōu)先任用集團公司內(nèi)部人員。在對子公司財務(wù)人員進行考核時，根據(jù)所負責(zé)子公司的不同情況建立不同的考核標準。在確定考核指標時，加大客觀指標的比重減少主觀指標的比重，力爭做到客觀公正。

3.根據(jù)集團公司的發(fā)展需要，在財務(wù)部門有針對性加快培養(yǎng)一些財務(wù)人員。在該部分財務(wù)人員進行培養(yǎng)鍛煉時可以突破崗位設(shè)置和輪崗周期的限制。與此同時，加強財務(wù)人員學(xué)習(xí)，定期開展業(yè)務(wù)協(xié)作和交流活動，不定期組織財務(wù)人員進行各種培訓(xùn)。

綜上所述，集團公司對子公司財務(wù)管理會計的監(jiān)督，應(yīng)根據(jù)集團公司經(jīng)營管理現(xiàn)狀，因地制宜，在對子公司的財務(wù)管理會計核算重視程度、財務(wù)人員的任用考核和財務(wù)人員的培養(yǎng)鍛煉等方面，采取一些切實可行性的措施，提高集團公司對子公司財務(wù)管理會計核算的監(jiān)督有效性，從而加強集團公司對子公司的財務(wù)控制。

（作者單位：泰山玻璃纖維有限公司）endprint