○鄭艷秋 龍 浩

（西華大學管理學院 四川 成都 610039）

財務(wù)部門是企業(yè)核心的管理部門之一，財務(wù)部門所掌握的資金是企業(yè)不可或缺的動力資源，而資金是財務(wù)部門進行管理和支配的。加強對財務(wù)人員的績效管理可以使財務(wù)方面的工作效率達到最大化，具體來說就是：財務(wù)系統(tǒng)的強化和明確對公司個人工作能力和個人效益情況可聯(lián)系在一起，可以使公司的資金使用率和個人創(chuàng)效益率提高。另外一方面加強財務(wù)人員的績效管理，進行人才開發(fā)以及員工管理確保整個財務(wù)部門圍繞著企業(yè)的經(jīng)營目標和戰(zhàn)略目標努力。

一、目前我國財務(wù)人員績效管理現(xiàn)狀

1、財務(wù)人員績效評價不重視

目前我國企業(yè)對財務(wù)人員績效評價并未引起重視，在實施程度、評價方式及意識狀態(tài)等方面都顯現(xiàn)出一種“弱勢”。這類“弱勢”源于企業(yè)對整體人員績效評價重視程度低；而財務(wù)人員績效評價的“弱勢”源于企業(yè)對財務(wù)工作的重視程度低。當一個企業(yè)，尤其是該企業(yè)的經(jīng)營管理者深刻認識到財務(wù)活動在企業(yè)的管理計劃、組織、協(xié)調(diào)、控制等關(guān)鍵環(huán)節(jié)所起的重要作用時，經(jīng)營管理者就會重視并要求財務(wù)信息與財務(wù)活動的質(zhì)量、效率與效益的不斷提高，相應(yīng)對財務(wù)人員的績效評價與激勵也就應(yīng)當越重視。盡管目前我國大多數(shù)企業(yè)都已認識到財務(wù)工作的重要性，但很少企業(yè)能夠真正針對自身的經(jīng)營管理需要，對財務(wù)工作提出相應(yīng)的要求與任務(wù)，因而無法對財務(wù)工作的重視切實轉(zhuǎn)化為企業(yè)的管理活動。因此，企業(yè)對財務(wù)人員的績效評價實際上在意識上并未受到重視。

2、財務(wù)人員績效評價缺乏準確性、客觀性

在許多企業(yè)中，財務(wù)工作成果并不像生產(chǎn)型或銷售型人員的工作產(chǎn)出是可以用數(shù)字直接衡量的，財務(wù)部門或人員的工作產(chǎn)出是什么無法直接用數(shù)字衡量。事實上，通過智力或知識為企業(yè)做出貢獻員工，他們做出很多貢獻或成果不一定是有形產(chǎn)品，因此不能像有形產(chǎn)品通過價值或數(shù)量進行評估。即便我們掌握企業(yè)財務(wù)人員的績效成果或者找出無形成果的相應(yīng)載體，但要實現(xiàn)具體的績效衡量過程，這一問題仍無法解決。財務(wù)工作人員的效益或成果無法以簡單的方式或利用量化指標來進行評估，這正是導致目前企業(yè)所使用的財務(wù)人員績效評價指標缺乏準確性的原因之一。

3、缺乏相關(guān)的配套制度建設(shè)

合理進行企業(yè)財務(wù)人員績效評價缺乏相應(yīng)的制度環(huán)境支撐，也缺少一系列與之相配套的制度建設(shè)。從目前財務(wù)人員績效評價的實際情況來看，要制定合理、完善地企業(yè)績效評價制度，不僅需要各相關(guān)部門的大力配合，同時也需要一定地時間來進一步完善和提高。一部分財務(wù)人員在思想上和行動上未能對現(xiàn)代績效管理得到充分認識，尚未完全能從傳統(tǒng)的觀念中轉(zhuǎn)變過來，還是一味的堅持著傳統(tǒng)的觀念，使現(xiàn)代績效管理制度的推廣進程進一步放緩。

4、未建立科學、合理的績效評價體系

企業(yè)財務(wù)人員績效評價體系首先需要對財務(wù)績效評價的內(nèi)容進行合理分類；績效評價的標準值需要有效界定；以及如何通過評價體系才能使工作質(zhì)量、能力、業(yè)績?nèi)矫嫱瑫r得到提高，達到“三贏”的策略。但目前對于財務(wù)人員的績效評價并未形成系統(tǒng)的體系。

二、建立績效評價體系，改進財務(wù)人員績效管理

財務(wù)人員的績效評價體系可以從以下五個方面來構(gòu)建。

1、切合企業(yè)實際擬訂財務(wù)績效計劃

財務(wù)管理它是一項獨立工作，也是一項綜合性的工作，它涉及企業(yè)生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個環(huán)節(jié)。因此，財務(wù)人員績效目標一方面遵循績效目標的一般原則，即SMART原則，S具體的、M可衡量的、A可達到的、R可現(xiàn)實的、T基于時間的；另一方面，財務(wù)人員績效計劃目標設(shè)定必須考慮到企業(yè)或組織自身的實際情況，包括組織的經(jīng)營領(lǐng)域、戰(zhàn)略目標和團隊文化。財務(wù)人員績效計劃內(nèi)容應(yīng)該至少包括財務(wù)人員基本職業(yè)素養(yǎng)、業(yè)務(wù)水平、團隊協(xié)作和學術(shù)研究這幾個方面。

2、全員參與財務(wù)績效計劃實施

績效計劃僅僅是績效管理的起點，制定績效計劃之后就是績效實施。實際上，績效實施是連接績效目標和績效評估的中間環(huán)節(jié)，也是績效評價體系中最為關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，計劃實施的好壞關(guān)系著績效管理目標最終能否實現(xiàn)。在這個階段，首先財務(wù)部門的負責人需要和財務(wù)人員進行必要的績效溝通，在績效管理上達成共識。其次，由于內(nèi)部組織實際情況千差萬別，再加上外部環(huán)境因素的瞬息萬變，可能使得績效計劃內(nèi)容變得不切實際或無法執(zhí)行。因此，在計劃實施過程中不可能將一份績效計劃的規(guī)范模式運用到任何企業(yè)和組織，它需要根據(jù)企業(yè)特征、規(guī)模等依靠財務(wù)部門、人力資源部門以及決策部門就績效計劃的落實情況不斷進行探討、協(xié)調(diào)、溝通，努力完善績效計劃。再次，通過加強財務(wù)工作的優(yōu)勢，對信息進行收集和分析處理。收集信息在于為績效評估提供真實可靠的依據(jù)，也可以為績效標準的完善和員工職業(yè)規(guī)劃提供借鑒。從上而下，財務(wù)負責人可以直接地對財務(wù)人員的工作按照績效計劃的要求進行定期或不定期檢查，對工作完成的質(zhì)量、數(shù)量、時限以及達到的滿意度進行掌握并記錄；至下而上，向財務(wù)人員同事或者其下屬了解績效信息，或整個財務(wù)部門開展問卷調(diào)查掌握原先績效執(zhí)行情況，及時為修改和完善績效計劃提供意見或建議。

3、全面而有重點地進行財務(wù)人員績效評估

績效評估就是評估部門按照標準的績效計劃所確定的目標和內(nèi)容，采用一定的方法，對被評估的財務(wù)人員某一段時間的工作完成進度或履責情況進行分析考察。有價值的績效評估不僅可以為人事部門調(diào)整財務(wù)人員薪酬結(jié)構(gòu)及崗位分工提供依據(jù)，也可以為員工培養(yǎng)計劃提供參考。

財務(wù)人員績效評估必須具備三個前提：（1）績效考核指標的設(shè)定。不同的財務(wù)崗位，應(yīng)用不同的考核指標，主要體現(xiàn)在財務(wù)業(yè)務(wù)活動和財務(wù)管理活動兩方面。當然在考核指標中有交叉的可能性，比如，一人兼多個崗位、一個崗位多人承擔以及多人協(xié)作完成財務(wù)工作，因此交叉工作量的分配以及指標的認定需要人力資源部門以及財務(wù)主管部門對其預(yù)先設(shè)定并達成一致。指標的選取考慮從硬性指標和軟性指標兩個方面出發(fā)。硬性指標主要包括了分析處理財務(wù)數(shù)據(jù)、管理財務(wù)流程、制作財務(wù)分析報告、做好預(yù)決算工作以及對外完成稅收報告及政策要求對外報表等等。軟指標項目則重點考察的是財務(wù)人員的職業(yè)態(tài)度和能力水平。（2）績效考核指標的評價。由企業(yè)或單位的績效考核小組根據(jù)設(shè)定好的考核指標，對財務(wù)人員工作過程采用科學的評估方法進行評估。由于財務(wù)人員的業(yè)務(wù)活動繁瑣且涉及面廣，在評估過程中仍可能存在遺漏，因此，對財務(wù)人員的績效評估必須全面而且要突出重點，評估的過程要做到公開、公平、公正。（3）考核指標與評價標準的比較。評估人員根據(jù)財務(wù)人員績效指標考核的結(jié)果對照標準進行評價。硬性指標的評價標準來源兩個方面：其一，工作說明書以及相關(guān)制度規(guī)定，這類標準比較明確，并公正客觀；其二，由人力資源部門及財務(wù)主管部門設(shè)計各指標的標準值，這類指標根據(jù)環(huán)境及現(xiàn)實每年度進行修正。軟指標項目評價標準主要指財務(wù)人員在工作過程中表現(xiàn)職業(yè)素養(yǎng)及后續(xù)教育程度，前者依賴于同事間的相互評價及上級的認可程度，后者更看重財務(wù)人員教育水平的更新狀況。

4、完成財務(wù)人員績效反饋

績效反饋是讓被評估者獲得績效考核意見與信息的管理過程，它是評價者與被評價者溝通的一種重要形式，體現(xiàn)了全員參與的互動評估的特點。

績效反饋的形式大致有兩種：一種是采用近距離溝通的方式，一般來說采取“一對一”面談的形式，評價者將績效考核的結(jié)果反饋給被評價者，這樣使被評價者充分且客觀認識到自己的工作中的不足或值得借鑒學習的地方，并征求其意見或建議。通過面談溝通，可減少管理者與被管理者之間的距離感并增加相互之間的信任度，可以為財務(wù)人員的未來發(fā)展提供方向。被評價者在信息溝通過程中應(yīng)保持積極的心態(tài)看待績效評價結(jié)果，同時總結(jié)經(jīng)驗教訓，揚長避短；對于尚存疑慮問題可以向主管部門或人力資源部門提出。另一種形式是通過會議討論評價結(jié)果。在會議中管理者聽取評價者對財務(wù)人員工作情況的通報，被評價者作出反饋，使評價者、被評價者在過程中對評價結(jié)果意見達成一致，從而使管理者對財務(wù)工作有更為全面而深刻的理解，而財務(wù)人員也可以借此爭取管理者對財務(wù)工作支持。通過績效反饋可以對績效評估體系已經(jīng)達成的定性和定量的評價指標取得進一步共識。更重要的是，通過績效反饋雙方可以制定出一個詳細的書面績效改進計劃，同時針對改進計劃調(diào)整下一個周期的績效管理計劃，為今后的績效管理提供參考和有價值的借鑒，從而進一步完善績效考核體系。

5、形成分析報告

財務(wù)績效分析報告以財務(wù)人員或管理者作為對象，以財務(wù)相關(guān)的內(nèi)部控制信息及人事信息以及財務(wù)政策制度等作為依據(jù)，對其工作整個過程經(jīng)過整理、分析及評價，然后將結(jié)果與標準進行對比，分析差異，找出其原因以及責任和影響，最終形成績效評價報告。這份報告是對財務(wù)人員或管理者的工作過程及狀態(tài)的整體評價，可作為其業(yè)績考核的重要依據(jù)。

與此同時，將評價報告信息進行歸納總結(jié)與綜合分析，為人力資源制度的完善以及個人的績效改進提供科學合理的依據(jù)。

三、推行財務(wù)人員績效體系應(yīng)注意的問題

無論從準確性、完整性還是激勵機制來說如何推行有效的財務(wù)人員績效評價體系才是重要的，在推行體系時應(yīng)注意如下幾個問題：其一，從參與者角度，是否能夠充分理解并接受該方案，同時通過信息反饋，了解績效考核體系中的各個細節(jié)，是否存在考核結(jié)果與實際情況不相符的情況，該如何進行調(diào)整；其二，從管理者的角度，體系推行的一個重要前提是通過一定的流程將評價所需的數(shù)據(jù)進行真實搜集，該如何設(shè)定流程；其三，從企業(yè)角度，局部利益與整體利益的沖突、工作量與工作性質(zhì)沖突等原因?qū)е仑攧?wù)績效評價體系是否應(yīng)有所區(qū)別或重點考慮等。

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