IT環(huán)境下的集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控研究

○張娜

（廣州市花都區(qū)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易職業(yè)技術(shù)學(xué)校 廣東 廣州510800）

IT環(huán)境下的集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控研究

○張娜

（廣州市花都區(qū)經(jīng)濟(jì)貿(mào)易職業(yè)技術(shù)學(xué)校 廣東 廣州510800）

針對當(dāng)前集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控工作中面臨的實際問題，本文嘗試性地提出了基于IT環(huán)境下集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控的解決方案，并對其具體運作流程進(jìn)行了優(yōu)化設(shè)計，以提高我國集團(tuán)公司的財務(wù)監(jiān)督管理水平。

信息技術(shù) 集團(tuán)公司 財務(wù)監(jiān)控 實時監(jiān)控

一、我國集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控現(xiàn)狀與問題

財務(wù)監(jiān)控是在企業(yè)的經(jīng)濟(jì)活動中，以計劃或定額為依據(jù)，利用財務(wù)反饋的信息，對資金的收入、支出、占用、耗費，進(jìn)行日常的計算和審核，從中發(fā)現(xiàn)實際與目標(biāo)之間的財務(wù)偏差，使財務(wù)活動按預(yù)定的目標(biāo)進(jìn)行，以實現(xiàn)目標(biāo)指標(biāo)，提高經(jīng)濟(jì)效益的一種財務(wù)管理方法。它是對企業(yè)的財務(wù)活動進(jìn)行約束和調(diào)節(jié)、使之按設(shè)定的目標(biāo)和軌跡運行的過程。從我國當(dāng)前集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控的現(xiàn)實來看，主要有幾個突出的問題.

1、財務(wù)信息化水平較低

由于現(xiàn)階段集團(tuán)公司大多數(shù)都在母、子公司內(nèi)部建立了各自的財務(wù)信息系統(tǒng)，實現(xiàn)了其各自的財務(wù)電算化監(jiān)控，但是由于各子公司使用的財務(wù)軟件各不相同，而且集團(tuán)整體缺乏統(tǒng)一的規(guī)劃，造成了集團(tuán)公司難以對各子公司的財務(wù)數(shù)據(jù)進(jìn)行提取、匯總、分析和管理；同時，即便母子公司采用了相同的財務(wù)軟件系統(tǒng)，但由于在集團(tuán)內(nèi)部缺乏一個網(wǎng)絡(luò)環(huán)境，使得母子公司之間財務(wù)信息的傳遞仍然相當(dāng)困難，從而形成了一個個“信息孤島”，給集團(tuán)公司實現(xiàn)財務(wù)的實時集中監(jiān)控造成了很大的障礙。

2、集團(tuán)內(nèi)部資金監(jiān)控混亂

資金是企業(yè)的血液。因此，對集團(tuán)內(nèi)部資金的監(jiān)控就是集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控的重心。隨著企業(yè)規(guī)模的迅速壯大和組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整，集團(tuán)公司資金的集中監(jiān)控和內(nèi)部多級法人資金分散占用的矛盾日益突出。有的集團(tuán)公司設(shè)立資金結(jié)算中心，由集團(tuán)母公司財務(wù)部門統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)。子公司不需在銀行開戶，其資金集中存放到結(jié)算中心以集團(tuán)公司的名義在銀行開設(shè)的賬戶中，由資金結(jié)算中心統(tǒng)一管理；集團(tuán)內(nèi)外發(fā)生的資金往來業(yè)務(wù)統(tǒng)一由資金結(jié)算中心結(jié)算；資金結(jié)算中心也從事集團(tuán)內(nèi)部信貸業(yè)務(wù)，并以集團(tuán)名義為下屬各子公司申請貸款，并定期與集團(tuán)各子公司結(jié)算利息收支；資金結(jié)算中心還具有監(jiān)督集團(tuán)內(nèi)部資金使用狀況的職能。集團(tuán)在設(shè)立資金結(jié)算中心后，保證了集團(tuán)內(nèi)部成員統(tǒng)一調(diào)度和使用集團(tuán)資金，在一定程度上實現(xiàn)了對集團(tuán)內(nèi)部資金的集中監(jiān)控。然而，資金結(jié)算中心的出現(xiàn)引發(fā)了一系列新問題的出現(xiàn)。

3、預(yù)算監(jiān)控失效

預(yù)算管理是國際上大集團(tuán)、大公司通行的企業(yè)管理方法。目前，全面預(yù)算管理是國外大中型企業(yè)普遍采用的現(xiàn)代管理模式，它是實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標(biāo)、提高公司整體管理水平、增收節(jié)支、走可持續(xù)發(fā)展道路的非常有效的措施。集團(tuán)公司結(jié)合集團(tuán)的實際情況，根據(jù)各成員的組織結(jié)構(gòu)、經(jīng)營規(guī)模以及成本監(jiān)控的特性等情況進(jìn)行預(yù)算監(jiān)控。為了保證預(yù)算管理的有效實施，集團(tuán)母子公司之間進(jìn)行信息反饋，對預(yù)算的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤監(jiān)控，不斷調(diào)整偏差，確保預(yù)算目標(biāo)的實現(xiàn)。全面預(yù)算管理的中心思想是事前預(yù)算、事中監(jiān)控和事后分析，這有利于實現(xiàn)集團(tuán)公司對各子公司的實時監(jiān)控、動態(tài)管理。然而，目前，相當(dāng)多的集團(tuán)公司尚未建立全面預(yù)算管理體系，有的集團(tuán)雖然有了預(yù)算體系，但預(yù)算沒有成為集團(tuán)公司組織生產(chǎn)經(jīng)營管理活動的法定依據(jù)，使預(yù)算成為一種擺設(shè)。

4、財務(wù)考核體系不健全

在現(xiàn)代企業(yè)制度下，集團(tuán)公司及其下屬各子公司雖然有集團(tuán)內(nèi)優(yōu)勢互補、擴(kuò)大市場份額等多種目標(biāo)，但其最終目標(biāo)都是獲取盈利。許多集團(tuán)公司都正在建立或者己經(jīng)建立了一套財務(wù)考核指標(biāo)體系，但是這些指標(biāo)體系的指標(biāo)設(shè)定合理與否、考核過程嚴(yán)密與否以及考核結(jié)果的正確與否就很難監(jiān)控了。即便是考核體系比較完善，但是由于考核所運用的技術(shù)手段比較落后，也往往會造成考核結(jié)果的不正確。由于現(xiàn)在許多集團(tuán)公司不重視利用信息技術(shù)加強對其內(nèi)部的財務(wù)監(jiān)控，集團(tuán)內(nèi)部往往尚未建立覆蓋全局的財務(wù)信息系統(tǒng)，造成了母公司對下屬各子公司財務(wù)信息的收集、整理和分析需要花費很多時間，使得財務(wù)考核的結(jié)果嚴(yán)重滯后于集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控的需要，而且由于許多不規(guī)范的操作影響了考核結(jié)果的準(zhǔn)確性，從而失去了建立財務(wù)指標(biāo)考核體系進(jìn)行集團(tuán)財務(wù)實時集中監(jiān)控的意義。

5、集團(tuán)內(nèi)部監(jiān)督監(jiān)控不力

集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控的另一個方法就是根據(jù)管理需要隨時對子公司的財務(wù)信息進(jìn)行調(diào)用、查詢，減少各子公司虛假記賬報賬的可能性，提高財務(wù)信息質(zhì)量。而且，從監(jiān)督子公司經(jīng)營規(guī)范化和保證財務(wù)數(shù)據(jù)真實性、可靠性方面考慮，集團(tuán)公司還必須對子公司開展定期或不定期的審計工作。然而，目前大多數(shù)集團(tuán)公司對下屬各子公司的財務(wù)監(jiān)督監(jiān)控的力度還是不夠的。首先，由于各子公司的權(quán)限并未得到合理的規(guī)定，使得一些越權(quán)的違規(guī)操作發(fā)生；其次，由于各子公司仍然采用手工方式報賬，這樣就不可避免地會出現(xiàn)錯誤和舞弊；而且，在手工方式下，工作效率比較低，使得集團(tuán)公司不能及時了解子公司的財務(wù)情況，這些都造成了集團(tuán)母子公司之間的信息不對稱，信息透明度低。

二、IT環(huán)境下的集團(tuán)內(nèi)部資金監(jiān)控方案

通過以上對集團(tuán)財務(wù)監(jiān)控現(xiàn)狀和存在問題進(jìn)行剖析不難看出，現(xiàn)代企業(yè)集團(tuán)急需借助現(xiàn)代信息技術(shù)的支持來實現(xiàn)集團(tuán)公司的財務(wù)實時和集中監(jiān)控。因此，本文提出了一套借助于現(xiàn)代信息技術(shù)強化集團(tuán)公司財務(wù)監(jiān)控的解決方案。其中，IT環(huán)境下的集團(tuán)內(nèi)部資金監(jiān)控方案具體包括如下。

1、建立集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心

首先，在集團(tuán)公司財務(wù)部下設(shè)集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心，其作用主要體現(xiàn)在集團(tuán)公司通過結(jié)算中心管理系統(tǒng)達(dá)到監(jiān)控資金流向，將集團(tuán)的自有資金和商業(yè)銀行的信貸資金統(tǒng)籌運作，統(tǒng)一在結(jié)算中心調(diào)劑、融通運用，通過吸納集團(tuán)下屬各子公司的閑散資金，調(diào)劑余缺，減少資金占用，并監(jiān)控各子公司的資金占用及使用情況。通過在集團(tuán)內(nèi)部設(shè)立財務(wù)結(jié)算中心，對集團(tuán)內(nèi)部所有資金進(jìn)行統(tǒng)一安排、調(diào)度，從而減少了因資金分散管理而導(dǎo)致的資金失控現(xiàn)象的發(fā)生；同時，由于財務(wù)結(jié)算中心統(tǒng)一劃撥資金，所以不會出現(xiàn)集團(tuán)內(nèi)部各單位相互拖欠貨款的現(xiàn)象。而且，結(jié)算中心以集團(tuán)的名義在銀行開設(shè)賬戶，以集團(tuán)名義統(tǒng)一為下屬各子公司申請貸款，提升了集團(tuán)整體的信譽，提高了貸款的利用率，降低了財務(wù)費用，減少了資金沉淀；另外，財務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立使得整個集團(tuán)的銀行賬戶減少，盤活了集團(tuán)整體的資金存量，增強了集團(tuán)資金優(yōu)勢，加速資金周轉(zhuǎn)，提高了資金的使用效益。由此可見，集團(tuán)財務(wù)結(jié)算中心的設(shè)立對于集團(tuán)資金集中控制的實現(xiàn)是非常必要的。

2、借助信息技術(shù)，優(yōu)化資金結(jié)算流程

要想真正實現(xiàn)對集團(tuán)資金的實時集中監(jiān)控，還必須借助現(xiàn)代信息技術(shù)的支持。在這種技術(shù)手段的支持下，集團(tuán)必須要對資金監(jiān)控的流程進(jìn)行重新設(shè)計，使之符合集團(tuán)公司資金管理的目標(biāo)。在手工方式下，財務(wù)結(jié)算中心的運作還存在著許多問題，其中最主要的就是資金結(jié)算滯后引發(fā)的資金監(jiān)控的實時性問題。然而，借助現(xiàn)代信息技術(shù)的力量就不難解決這個問題。利用信息技術(shù)在集團(tuán)內(nèi)部建立資金結(jié)算子系統(tǒng)強化資金監(jiān)控，強大的系統(tǒng)功能可以幫助集團(tuán)實現(xiàn)內(nèi)部資金結(jié)算、融資、存款、利息計算、資金報表、資金分析等一體化管理，完成集團(tuán)資金的整體監(jiān)控與調(diào)配，做到資金事前計劃、實時監(jiān)控和分析，加快資金周轉(zhuǎn)，提高資金使用效益，全面提升集團(tuán)整體的核心競爭力。

三、IT環(huán)境下的集團(tuán)公司預(yù)算監(jiān)控方案

預(yù)算監(jiān)控是企業(yè)進(jìn)行財務(wù)監(jiān)控的重要手段之一，而全面預(yù)算管理是一套最行之有效的綜合性預(yù)算管理辦法，它將事前預(yù)測、事中監(jiān)控和事后分析相結(jié)合，將企業(yè)的整體目標(biāo)在企業(yè)各部分之間有規(guī)則地進(jìn)行分解，實現(xiàn)對企業(yè)全過程的管理，實現(xiàn)企業(yè)的經(jīng)營管理目標(biāo)。結(jié)合前面所分析的集團(tuán)公司預(yù)算監(jiān)控現(xiàn)狀，本文將借助現(xiàn)代信息技術(shù)和企業(yè)流程再造的原理來對集團(tuán)實行的預(yù)算監(jiān)控提出以下解決辦法。

1、構(gòu)建全面預(yù)算管理體系

這里包含了全面預(yù)算管理所涉及的各項預(yù)算，主要分為業(yè)務(wù)預(yù)算和財務(wù)預(yù)算兩大類。從這不難看出，全面預(yù)算管理是一種對企業(yè)的全過程管理方法，旨在實現(xiàn)對集團(tuán)的全過程監(jiān)控，實現(xiàn)集團(tuán)整體的經(jīng)營管理目標(biāo)。預(yù)算監(jiān)控是全面預(yù)算管理的一部分，它主要是制定一系列的預(yù)算監(jiān)控制度，通過對集團(tuán)預(yù)算工作執(zhí)行情況與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對比分析，使集團(tuán)各子公司嚴(yán)格按照預(yù)算的要求進(jìn)行經(jīng)營管理活動，從而實現(xiàn)集團(tuán)對下屬各子公司的全面預(yù)算監(jiān)控。

2、借助信息技術(shù)，優(yōu)化預(yù)算監(jiān)控流程

從理論角度講，預(yù)算監(jiān)控的思想在手工條件下是能夠?qū)崿F(xiàn)的，但是，對于業(yè)務(wù)復(fù)雜且業(yè)務(wù)量相當(dāng)大、組織機構(gòu)的劃分也相當(dāng)復(fù)雜且龐大的集團(tuán)公司而言，手工實現(xiàn)預(yù)算監(jiān)控的難度就相當(dāng)大。首先，預(yù)算監(jiān)控需要及時掌握集團(tuán)公司各職能部門和下屬各子公司的預(yù)算執(zhí)行情況，將實際發(fā)生額與預(yù)算目標(biāo)之間的差異快速反饋給集團(tuán)預(yù)算管理部門，根據(jù)反饋信息對集團(tuán)整體的生產(chǎn)經(jīng)營活動進(jìn)行調(diào)整。而手工條件下預(yù)算監(jiān)控所需反饋信息的時效性差，不及時的信息不僅不能給集團(tuán)帶來收益，相反可能導(dǎo)致集團(tuán)決策的失敗。其次，對于預(yù)算執(zhí)行情況的匯總分析而言，手工處理費時費力，需要編制若干張預(yù)算分析表，需要從賬簿中摘取大量實際發(fā)生額，需要進(jìn)行大量的計算才能得出實際發(fā)生額與預(yù)算之間的差異；而且手工賬的不準(zhǔn)確很容易導(dǎo)致分析結(jié)果出現(xiàn)偏差。因此，手工收集和處理預(yù)算信息也就無法保證預(yù)算監(jiān)控的順利進(jìn)行。因此，將預(yù)算監(jiān)控和現(xiàn)代信息技術(shù)相結(jié)合，實現(xiàn)計算機環(huán)境下的預(yù)算監(jiān)控就顯得十分必要。計算機迅速、準(zhǔn)確、智能化的數(shù)據(jù)處理功能，不僅能夠從賬務(wù)子系統(tǒng)及時、準(zhǔn)確地獲取實際發(fā)生額、自動計算出實際發(fā)生額與預(yù)算目標(biāo)之間的差異，而且能夠根據(jù)會計期間的變化，不斷自動更新預(yù)算，為集團(tuán)預(yù)算監(jiān)控從而實現(xiàn)財務(wù)實時集中監(jiān)控提供技術(shù)支持。

四、IT環(huán)境下的集團(tuán)公司財務(wù)考核方案

通過前文的分析，我們發(fā)現(xiàn)目前集團(tuán)公司財務(wù)考核監(jiān)控存在的問題主要是考核指標(biāo)體系的不健全以及由于信息技術(shù)利用的不夠充分而造成的考核結(jié)果的準(zhǔn)確性和時效性很差，因而造成集團(tuán)公司很難對各子公司實施有效的財務(wù)監(jiān)控。

1、完善集團(tuán)內(nèi)部財務(wù)考核指標(biāo)體系

對于集團(tuán)公司如何建立完善的財務(wù)考核體系，首先，必須選取能代表集團(tuán)整體、母子公司各方面財務(wù)狀況、經(jīng)營成果的財務(wù)指標(biāo)。根據(jù)集團(tuán)實際情況，針對各子公司的不同類型以及在集團(tuán)中所處的不同地位，分別確定不同的考核指標(biāo)：對于生產(chǎn)型的子公司，主要考核其生產(chǎn)經(jīng)營能力，可選取的指標(biāo)如銷售額、銷售利潤率、成本費用利潤率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率等；對于資本監(jiān)控型的子公司，則主要考核其資本的利用效益，可選取的指標(biāo)如投資報酬率、總資產(chǎn)收益率、利潤增長率等；對于全資子公司，主要考核其收入水平和成本費用情況，可選取的指標(biāo)有銷售額、銷售利潤率、成本費用利潤率、現(xiàn)金流量、資產(chǎn)負(fù)債率、資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率、產(chǎn)品市場占有率等；對于控股子公司，則主要考核其成本費用指標(biāo)，評價其償債能力，可選取的指標(biāo)有資產(chǎn)負(fù)債率、流動比率、速動比率等。其次，要確定對各子公司財務(wù)考核的標(biāo)準(zhǔn)，這一標(biāo)準(zhǔn)的制定要從集團(tuán)母子公司所處的行業(yè)特征和集團(tuán)整體的發(fā)展戰(zhàn)略這兩個角度出發(fā)。不同行業(yè)的公司，其財務(wù)指標(biāo)所反映的財務(wù)狀況和經(jīng)營成果是不具可比性的；而且，集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略不同，它對各子公司的財務(wù)考核的重點也會有很大差異。再次，就是要明確各項財務(wù)指標(biāo)的作用、計算方法和口徑以及考核的具體辦法和標(biāo)準(zhǔn)，引導(dǎo)各子公司圍繞這些標(biāo)準(zhǔn)開展經(jīng)營管理工作。最后，將財務(wù)考核結(jié)果及時反饋給集團(tuán)管理層，對考核結(jié)果較好的子公司予以獎勵，對考核結(jié)果較差的子公司提出改良意見，嚴(yán)重的予以懲處。這里應(yīng)當(dāng)注意的是，財務(wù)考核指標(biāo)的建立和考核辦法應(yīng)相對固定，不能變化的隨意性太大；但也不能一成不變，而應(yīng)在具體操作過程中隨集團(tuán)公司工作的重心、外部環(huán)境等因素的變化而調(diào)整。

2、借助信息技術(shù)，優(yōu)化財務(wù)考核流程

有了健全的財務(wù)考核指標(biāo)體系，下一步就是要充分利用先進(jìn)的信息技術(shù)手段的支持了。在傳統(tǒng)手工作業(yè)條件下，如果集團(tuán)公司要考核下屬各子公司的財務(wù)業(yè)績時，要先從各子公司收集數(shù)據(jù)，然后由專人對數(shù)據(jù)進(jìn)行匯總、整理、計算，最后得出考核結(jié)果。這一過程不僅費時費力，延誤考核，而且由于是手工作業(yè)，在數(shù)據(jù)采集、整理、結(jié)算過程中就不可避免地會出現(xiàn)錯誤，造成考核失敗。然而，在考核過程中，因為考核結(jié)果通常與子公司經(jīng)營者的利益是息息相關(guān)的，因而，有時考核會受到很多人為因素的干擾，舞弊現(xiàn)象不可避免。但是，借助信息技術(shù)，通過在集團(tuán)內(nèi)部建立起覆蓋全集團(tuán)的財務(wù)網(wǎng)絡(luò)信息通道，就可以解決這一問題。集團(tuán)公司只要將需要考核的財務(wù)指標(biāo)項目、計算公式、數(shù)據(jù)來源等事先儲存于數(shù)據(jù)庫中，待到考核時，直接從數(shù)據(jù)庫中調(diào)用即可。這一過程完全是在計算機環(huán)境下進(jìn)行的，集團(tuán)公司通過網(wǎng)絡(luò)直接從各子公司的數(shù)據(jù)庫中調(diào)用所需的財務(wù)數(shù)據(jù)，直接套用在系統(tǒng)建立之初就己設(shè)計好的計算公式，即可得到考核結(jié)果。

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