宋福安

摘要：根據(jù)美國(guó)著名管理學(xué)家伊查克·麥迪思的著作《企業(yè)生命周期》，國(guó)內(nèi)學(xué)者結(jié)合中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，將企業(yè)生命周期進(jìn)一步劃分為四個(gè)階段：初創(chuàng)階段、成長(zhǎng)階段、成熟階段和衰退階段。針對(duì)企業(yè)生命周期不同階段的特點(diǎn)及應(yīng)采取的經(jīng)營(yíng)管理決策，國(guó)內(nèi)外學(xué)者均有論述。作為管理決策之一的人力資源策略，也必須根據(jù)企業(yè)不同發(fā)展階段的要求不斷調(diào)整，筆者想結(jié)合自己在一家企業(yè)中的初創(chuàng)階段和成長(zhǎng)階段的工作經(jīng)歷，談?wù)勅绾瓮ㄟ^(guò)主動(dòng)實(shí)施組織架構(gòu)變革、用工模式轉(zhuǎn)換等方式，調(diào)整人力資源策略，匹配企業(yè)不同階段的發(fā)展需求。

關(guān)鍵詞：企業(yè) 初創(chuàng)期 成長(zhǎng)期 人力資源

背景介紹：筆者曾任職的這家公司是一家專(zhuān)注于為大中型制造企業(yè)提供配套的工業(yè)倉(cāng)儲(chǔ)配送物流服務(wù)的第三方物流公司，于08年正式運(yùn)作業(yè)務(wù)，經(jīng)過(guò)幾年的辛苦拼搏，實(shí)現(xiàn)了營(yíng)業(yè)額從0到2012年初5億元的高速增長(zhǎng)。在此期間，經(jīng)歷過(guò)辛苦而充滿(mǎn)激情的初創(chuàng)期后，迅速進(jìn)入了業(yè)務(wù)高速發(fā)展的成長(zhǎng)期。其中，結(jié)合企業(yè)實(shí)際情況，筆者還將成長(zhǎng)期分為兩個(gè)階段——成長(zhǎng)期的前段為業(yè)務(wù)量穩(wěn)步上升的發(fā)展期，后段為從區(qū)域市場(chǎng)轉(zhuǎn)戰(zhàn)全國(guó)市場(chǎng)的擴(kuò)張期。

1 初創(chuàng)期

典型情境1：勞動(dòng)糾紛風(fēng)險(xiǎn)高。

一般來(lái)說(shuō)，初創(chuàng)企業(yè)的規(guī)章制度及流程的規(guī)范性尚不完善，員工離職率高，物流行業(yè)特性更加劇了這種情況（倉(cāng)儲(chǔ)配送類(lèi)物流行業(yè)的基層員工年離職率高達(dá)25%以上），導(dǎo)致勞動(dòng)糾紛風(fēng)險(xiǎn)高。

與此同時(shí)，2008年《勞動(dòng)合同法》正式實(shí)施，勞動(dòng)糾紛中企業(yè)敗訴率高（筆者所在地區(qū)的企業(yè)敗訴率接近90%）。

綜上所述，筆者所在企業(yè)在初創(chuàng)階段面臨著較高的勞動(dòng)糾紛風(fēng)險(xiǎn)。

需求：控制勞動(dòng)糾紛風(fēng)險(xiǎn)。

解決方案：規(guī)劃設(shè)計(jì)企業(yè)規(guī)章制度，并合理利用《勞動(dòng)合同法》對(duì)勞務(wù)派遣的規(guī)定，對(duì)部分崗位實(shí)行勞務(wù)派遣用工模式，通過(guò)勞務(wù)派遣協(xié)議的合同條款嚴(yán)謹(jǐn)界定勞務(wù)派遣當(dāng)事三方的權(quán)利義務(wù)，為企業(yè)建起了一道有效的“防火墻”，既轉(zhuǎn)移勞動(dòng)風(fēng)險(xiǎn)，又簡(jiǎn)化用工手續(xù)。

效果：在勞動(dòng)糾紛中企業(yè)敗訴率高企的大環(huán)境下，從2008年至2011年底，經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金支付額為0。

典型情境2：前期業(yè)務(wù)合作陷入兩難困境。

公司主營(yíng)業(yè)務(wù)為針對(duì)大型機(jī)械制造企業(yè)的配套倉(cāng)儲(chǔ)配送（工業(yè)）物流，并將前期目標(biāo)客戶(hù)鎖定為客車(chē)行業(yè)企業(yè)。但在實(shí)際操作中，針對(duì)客車(chē)行業(yè)的工業(yè)物流解決方案在國(guó)內(nèi)尚無(wú)成功案例——“人才、操作流程、付費(fèi)模式”處于“三無(wú)”狀態(tài)，導(dǎo)致客戶(hù)僅同意進(jìn)行小范圍的（不付費(fèi)）嘗試性合作，如合作效果明顯才擴(kuò)大范圍且進(jìn)入實(shí)質(zhì)（付費(fèi)）合作，導(dǎo)致前期業(yè)務(wù)合作陷入兩難困境——不進(jìn)行（不付費(fèi)）嘗試性合作，則不可能進(jìn)入大范圍的實(shí)質(zhì)（付費(fèi)）業(yè)務(wù)合作；但若未實(shí)現(xiàn)實(shí)質(zhì)（付費(fèi)）業(yè)務(wù)合作，則嘗試性（不付費(fèi)）合作時(shí)的人員等資源投入存在沉沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)，且因《勞動(dòng)合同》的約束（人員入職時(shí)就必須簽訂《勞動(dòng)合同》），后續(xù)會(huì)陷入在人員閑置（如不解除勞動(dòng)關(guān)系）或支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金（如解除勞動(dòng)關(guān)系）中二者選一的困境。

業(yè)務(wù)的高度不確定性，帶來(lái)的前期人力投入的沉沒(méi)風(fēng)險(xiǎn)以及后續(xù)的“人員閑置成本”或“勞動(dòng)合同違約成本”，給企業(yè)經(jīng)營(yíng)帶來(lái)了很大的壓力和風(fēng)險(xiǎn)。

需求：增強(qiáng)用工的靈活性，減少“人員閑置”或“勞動(dòng)合同違約”的成本。

解決方案：充分利用廈門(mén)市職業(yè)見(jiàn)習(xí)政策，建立“見(jiàn)習(xí)生”用工模式，增強(qiáng)用人靈活性，降低人工成本。

備注：職業(yè)見(jiàn)習(xí)用工模式的三大好處：①《職業(yè)見(jiàn)習(xí)協(xié)議》由企業(yè)和本地生源應(yīng)屆生雙方簽字后報(bào)當(dāng)?shù)卣膭趧?dòng)人事行政部門(mén)備案，具備官方認(rèn)可的“準(zhǔn)勞動(dòng)合同”性質(zhì)；②政府出資為應(yīng)屆生支付部分見(jiàn)習(xí)補(bǔ)貼并購(gòu)買(mǎi)意外保險(xiǎn)，降低企業(yè)的用工成本，并在一定程度上防范了工傷賠付風(fēng)險(xiǎn)；③企業(yè)或應(yīng)屆生任何一方如需解除見(jiàn)習(xí)協(xié)議關(guān)系，僅需一周左右時(shí)間即可，具有《勞動(dòng)合同》不可比擬的靈活性。

效果：①保證了企業(yè)在業(yè)務(wù)不確定環(huán)境下的用工靈活性，基本解決了嘗試性（不付費(fèi)）業(yè)務(wù)合作的后顧之憂(yōu)；②申報(bào)見(jiàn)習(xí)補(bǔ)貼約20多萬(wàn)元，降低了企業(yè)用工成本③通過(guò)實(shí)施應(yīng)屆生“入職引導(dǎo)流程”，穩(wěn)定了應(yīng)屆生隊(duì)伍，以低成本方式保證了基層骨干的儲(chǔ)備，優(yōu)化了人員結(jié)構(gòu)。

2 發(fā)展期

典型情境3：客戶(hù)響應(yīng)速度變慢，內(nèi)部責(zé)權(quán)不清。

隨著客戶(hù)數(shù)的增多及業(yè)務(wù)量的上升，對(duì)客戶(hù)需求的響應(yīng)頻繁出現(xiàn)失誤，甚至半年內(nèi)出現(xiàn)4次因公司原因造成的客戶(hù)生產(chǎn)斷線(xiàn)等重大客訴事故；各作業(yè)環(huán)節(jié)之間互相推卸責(zé)任，經(jīng)常無(wú)法明確產(chǎn)生問(wèn)題的責(zé)任。

需求：對(duì)外提高客戶(hù)響應(yīng)速度，對(duì)內(nèi)明確責(zé)任。

原因分析：組織架構(gòu)形式和管理模式與業(yè)務(wù)發(fā)展階段的不匹配——一方面是原有集權(quán)式管理模式，在客戶(hù)增多（多重點(diǎn)）情況下，表現(xiàn)出來(lái)的目標(biāo)不專(zhuān)注及資源分配沖突；另一方面是原有的“分段接力式”組織架構(gòu)，面對(duì)業(yè)務(wù)量增大的情況，缺乏統(tǒng)一的指揮系統(tǒng)，導(dǎo)致響應(yīng)速度變慢。

解決方案：通過(guò)組織架構(gòu)變革，將“分段接力式”的組織架構(gòu)調(diào)整為“產(chǎn)品經(jīng)理制”組織架構(gòu)（即：將原有的分散在倉(cāng)儲(chǔ)管理課、配送管理課和單據(jù)室的職能，歸并成一個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，由項(xiàng)目主任統(tǒng)一指揮上述職能），并重組為根據(jù)客戶(hù)類(lèi)別或客戶(hù)產(chǎn)品線(xiàn)類(lèi)別設(shè)置的6個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)實(shí)行“捆綁式”考核。

效果：①不同的業(yè)務(wù)項(xiàng)目之間責(zé)任明確，再無(wú)發(fā)生推卸責(zé)任的現(xiàn)象——每個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目由各自的項(xiàng)目主任統(tǒng)一指揮，只服務(wù)于特定的客戶(hù)或客戶(hù)的產(chǎn)品線(xiàn)。②客戶(hù)響應(yīng)速度明顯提高，未再發(fā)生過(guò)因公司原因造成的客戶(hù)生產(chǎn)斷線(xiàn)，且缺料項(xiàng)次率下降2%。

典型情境4：加班費(fèi)不斷上升，基層作業(yè)骨干不斷流失。

由于初創(chuàng)期的業(yè)務(wù)量不穩(wěn)定，為了保證人力資源不浪費(fèi)，實(shí)行了“崗位工資+加班費(fèi)”的薪酬模式，但隨著業(yè)務(wù)量的不斷上升且趨于穩(wěn)定，卻開(kāi)始出現(xiàn)大范圍“混加班”的現(xiàn)象，并導(dǎo)致工作效率降低，單位營(yíng)收中的加班費(fèi)占比不斷上升。但加班費(fèi)的上升并未保證基層作業(yè)骨干的穩(wěn)定，工作表現(xiàn)較好（做得快且少差錯(cuò)）的基層作業(yè)骨干不斷流失，并導(dǎo)致作業(yè)質(zhì)量無(wú)法穩(wěn)定、業(yè)務(wù)模式及操作流程的優(yōu)化淪為空談。endprint

原因分析：薪酬（主要是浮動(dòng)薪形式）和績(jī)效模式無(wú)法適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要——加班費(fèi)的薪酬模式未能鼓勵(lì)提高作業(yè)效率，反而是“混加班的”比“做得快的”收入更高，形成了“劣幣驅(qū)逐良幣”的負(fù)面效應(yīng)；此外，工作質(zhì)量未與薪酬掛鉤，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

解決方案：①推進(jìn)“團(tuán)隊(duì)計(jì)件”績(jī)效及薪酬改革：取消加班費(fèi)，設(shè)立績(jī)效獎(jiǎng)金，業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)的獎(jiǎng)金總額實(shí)行“捆綁式”考核，項(xiàng)目?jī)?nèi)部根據(jù)員工的工作量和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行“二次分配”。業(yè)務(wù)項(xiàng)目的“團(tuán)隊(duì)計(jì)件”獎(jiǎng)金總額=業(yè)務(wù)項(xiàng)目的當(dāng)期作業(yè)量或營(yíng)收*K%*考核系數(shù)（根據(jù)差錯(cuò)率、客訴等作業(yè)質(zhì)量因素的考核結(jié)果，確定不同的考核系數(shù)）②實(shí)行“勞務(wù)派遣回簽”的用工激勵(lì)模式：對(duì)符合要求司齡且工作表現(xiàn)良好的勞務(wù)派遣員工，改為與公司直接簽訂勞動(dòng)合同。

效果：①作業(yè)效率提高：?jiǎn)挝粻I(yíng)收加班工時(shí)投入比——6個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，最少下降8%，最多下降17%。②離職率降低，且各業(yè)務(wù)項(xiàng)目主動(dòng)淘汰“磨洋工”的人員。

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③員工積極性上升：僅主動(dòng)上報(bào)客戶(hù)超儲(chǔ)位情況，就達(dá)到了單人創(chuàng)收最高達(dá)3200元/月的記錄；并不斷提出專(zhuān)業(yè)且具有可行性的管理改善措施或創(chuàng)收方案。

3 擴(kuò)張期

典型情境5：異地業(yè)務(wù)無(wú)“將“可派。

進(jìn)入擴(kuò)張期，公司開(kāi)始進(jìn)入異地市場(chǎng)。但當(dāng)異地的業(yè)務(wù)合作達(dá)成意向后，卻面臨在一些核心崗位上沒(méi)有合適人選可供外派的困局，導(dǎo)致業(yè)務(wù)進(jìn)度無(wú)法保證。

原因分析：表象為有能力、忠誠(chéng)度高的人員因家庭等原因不愿意外派，且在業(yè)務(wù)發(fā)生地所招聘人員在能力及忠誠(chéng)度方面均有待磨合；實(shí)質(zhì)是核心崗位無(wú)儲(chǔ)備人才。

需求：為業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張?zhí)峁┖诵膷徫坏娜瞬艃?chǔ)備。

解決方案：①根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，針對(duì)核心崗位編制人力資源規(guī)劃，通過(guò)“校企合作”及開(kāi)發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)課程等方式，有計(jì)劃地、批量培養(yǎng)“儲(chǔ)備干部”。②針對(duì)核心崗位，試點(diǎn)導(dǎo)入“崗位評(píng)級(jí)制度”（參考“任職資格管理”的精神），調(diào)動(dòng)員工提升技能的積極性；并將輪崗經(jīng)歷作為晉級(jí)重要因素，引導(dǎo)員工的跨項(xiàng)目（部門(mén)）輪崗，加速?gòu)?fù)合型人才的培養(yǎng)。

典型情境6：大規(guī)模外派，削弱了成本優(yōu)勢(shì)，不利于快速開(kāi)拓市場(chǎng)。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)異地市場(chǎng)時(shí)，因?yàn)椴辉儆锌蛻?hù)資源積累的優(yōu)勢(shì)，價(jià)格成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要籌碼。而從公司本部大規(guī)模外派人員去承接異地業(yè)務(wù)，成本居高不下，削弱了靠發(fā)展期形成的規(guī)模經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的成本優(yōu)勢(shì)；且人員不穩(wěn)定，不利于異地團(tuán)隊(duì)的快速組建。

需求：降低外派成本，促進(jìn)快速組建異地團(tuán)隊(duì)。

解決方案：①對(duì)崗位進(jìn)行分類(lèi)管理：核心崗位人員，前期外派為主，后期外派和屬地化招聘相結(jié)合；一般崗位人員，采用屬地化招聘解決。②通過(guò)異地人事代理，解決屬地化用工的人事關(guān)系問(wèn)題；或通過(guò)屬地化的業(yè)務(wù)外包方式，適應(yīng)業(yè)務(wù)量變化的需要，保證快速組建異地團(tuán)隊(duì)。

（擴(kuò)張期的解決方案均在試行中）

參考文獻(xiàn)：

[1]孫愷.企業(yè)人力資源策略、組織動(dòng)態(tài)能力與績(jī)效關(guān)系研究[D]. 浙江大學(xué)，2008.

[2]張平，石亞娟，景宇坤.基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)人力資源策略研究[J].企業(yè)活力，2009（09）.

[3]包靜娟，劉洪.我國(guó)境外企業(yè)人力資源策略的選擇[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2007（08）.endprint

原因分析：薪酬（主要是浮動(dòng)薪形式）和績(jī)效模式無(wú)法適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要——加班費(fèi)的薪酬模式未能鼓勵(lì)提高作業(yè)效率，反而是“混加班的”比“做得快的”收入更高，形成了“劣幣驅(qū)逐良幣”的負(fù)面效應(yīng)；此外，工作質(zhì)量未與薪酬掛鉤，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

解決方案：①推進(jìn)“團(tuán)隊(duì)計(jì)件”績(jī)效及薪酬改革：取消加班費(fèi)，設(shè)立績(jī)效獎(jiǎng)金，業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)的獎(jiǎng)金總額實(shí)行“捆綁式”考核，項(xiàng)目?jī)?nèi)部根據(jù)員工的工作量和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行“二次分配”。業(yè)務(wù)項(xiàng)目的“團(tuán)隊(duì)計(jì)件”獎(jiǎng)金總額=業(yè)務(wù)項(xiàng)目的當(dāng)期作業(yè)量或營(yíng)收*K%*考核系數(shù)（根據(jù)差錯(cuò)率、客訴等作業(yè)質(zhì)量因素的考核結(jié)果，確定不同的考核系數(shù)）②實(shí)行“勞務(wù)派遣回簽”的用工激勵(lì)模式：對(duì)符合要求司齡且工作表現(xiàn)良好的勞務(wù)派遣員工，改為與公司直接簽訂勞動(dòng)合同。

效果：①作業(yè)效率提高：?jiǎn)挝粻I(yíng)收加班工時(shí)投入比——6個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，最少下降8%，最多下降17%。②離職率降低，且各業(yè)務(wù)項(xiàng)目主動(dòng)淘汰“磨洋工”的人員。

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③員工積極性上升：僅主動(dòng)上報(bào)客戶(hù)超儲(chǔ)位情況，就達(dá)到了單人創(chuàng)收最高達(dá)3200元/月的記錄；并不斷提出專(zhuān)業(yè)且具有可行性的管理改善措施或創(chuàng)收方案。

3 擴(kuò)張期

典型情境5：異地業(yè)務(wù)無(wú)“將“可派。

進(jìn)入擴(kuò)張期，公司開(kāi)始進(jìn)入異地市場(chǎng)。但當(dāng)異地的業(yè)務(wù)合作達(dá)成意向后，卻面臨在一些核心崗位上沒(méi)有合適人選可供外派的困局，導(dǎo)致業(yè)務(wù)進(jìn)度無(wú)法保證。

原因分析：表象為有能力、忠誠(chéng)度高的人員因家庭等原因不愿意外派，且在業(yè)務(wù)發(fā)生地所招聘人員在能力及忠誠(chéng)度方面均有待磨合；實(shí)質(zhì)是核心崗位無(wú)儲(chǔ)備人才。

需求：為業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張?zhí)峁┖诵膷徫坏娜瞬艃?chǔ)備。

解決方案：①根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，針對(duì)核心崗位編制人力資源規(guī)劃，通過(guò)“校企合作”及開(kāi)發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)課程等方式，有計(jì)劃地、批量培養(yǎng)“儲(chǔ)備干部”。②針對(duì)核心崗位，試點(diǎn)導(dǎo)入“崗位評(píng)級(jí)制度”（參考“任職資格管理”的精神），調(diào)動(dòng)員工提升技能的積極性；并將輪崗經(jīng)歷作為晉級(jí)重要因素，引導(dǎo)員工的跨項(xiàng)目（部門(mén)）輪崗，加速?gòu)?fù)合型人才的培養(yǎng)。

典型情境6：大規(guī)模外派，削弱了成本優(yōu)勢(shì)，不利于快速開(kāi)拓市場(chǎng)。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)異地市場(chǎng)時(shí)，因?yàn)椴辉儆锌蛻?hù)資源積累的優(yōu)勢(shì)，價(jià)格成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要籌碼。而從公司本部大規(guī)模外派人員去承接異地業(yè)務(wù)，成本居高不下，削弱了靠發(fā)展期形成的規(guī)模經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的成本優(yōu)勢(shì)；且人員不穩(wěn)定，不利于異地團(tuán)隊(duì)的快速組建。

需求：降低外派成本，促進(jìn)快速組建異地團(tuán)隊(duì)。

解決方案：①對(duì)崗位進(jìn)行分類(lèi)管理：核心崗位人員，前期外派為主，后期外派和屬地化招聘相結(jié)合；一般崗位人員，采用屬地化招聘解決。②通過(guò)異地人事代理，解決屬地化用工的人事關(guān)系問(wèn)題；或通過(guò)屬地化的業(yè)務(wù)外包方式，適應(yīng)業(yè)務(wù)量變化的需要，保證快速組建異地團(tuán)隊(duì)。

（擴(kuò)張期的解決方案均在試行中）

參考文獻(xiàn)：

[1]孫愷.企業(yè)人力資源策略、組織動(dòng)態(tài)能力與績(jī)效關(guān)系研究[D]. 浙江大學(xué)，2008.

[2]張平，石亞娟，景宇坤.基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)人力資源策略研究[J].企業(yè)活力，2009（09）.

[3]包靜娟，劉洪.我國(guó)境外企業(yè)人力資源策略的選擇[J].現(xiàn)代管理科學(xué)，2007（08）.endprint

原因分析：薪酬（主要是浮動(dòng)薪形式）和績(jī)效模式無(wú)法適應(yīng)業(yè)務(wù)發(fā)展的需要——加班費(fèi)的薪酬模式未能鼓勵(lì)提高作業(yè)效率，反而是“混加班的”比“做得快的”收入更高，形成了“劣幣驅(qū)逐良幣”的負(fù)面效應(yīng)；此外，工作質(zhì)量未與薪酬掛鉤，沒(méi)有發(fā)揮應(yīng)有的激勵(lì)作用。

解決方案：①推進(jìn)“團(tuán)隊(duì)計(jì)件”績(jī)效及薪酬改革：取消加班費(fèi)，設(shè)立績(jī)效獎(jiǎng)金，業(yè)務(wù)項(xiàng)目?jī)?nèi)的不同作業(yè)環(huán)節(jié)的獎(jiǎng)金總額實(shí)行“捆綁式”考核，項(xiàng)目?jī)?nèi)部根據(jù)員工的工作量和服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行“二次分配”。業(yè)務(wù)項(xiàng)目的“團(tuán)隊(duì)計(jì)件”獎(jiǎng)金總額=業(yè)務(wù)項(xiàng)目的當(dāng)期作業(yè)量或營(yíng)收*K%*考核系數(shù)（根據(jù)差錯(cuò)率、客訴等作業(yè)質(zhì)量因素的考核結(jié)果，確定不同的考核系數(shù)）②實(shí)行“勞務(wù)派遣回簽”的用工激勵(lì)模式：對(duì)符合要求司齡且工作表現(xiàn)良好的勞務(wù)派遣員工，改為與公司直接簽訂勞動(dòng)合同。

效果：①作業(yè)效率提高：?jiǎn)挝粻I(yíng)收加班工時(shí)投入比——6個(gè)業(yè)務(wù)項(xiàng)目，最少下降8%，最多下降17%。②離職率降低，且各業(yè)務(wù)項(xiàng)目主動(dòng)淘汰“磨洋工”的人員。

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③員工積極性上升：僅主動(dòng)上報(bào)客戶(hù)超儲(chǔ)位情況，就達(dá)到了單人創(chuàng)收最高達(dá)3200元/月的記錄；并不斷提出專(zhuān)業(yè)且具有可行性的管理改善措施或創(chuàng)收方案。

3 擴(kuò)張期

典型情境5：異地業(yè)務(wù)無(wú)“將“可派。

進(jìn)入擴(kuò)張期，公司開(kāi)始進(jìn)入異地市場(chǎng)。但當(dāng)異地的業(yè)務(wù)合作達(dá)成意向后，卻面臨在一些核心崗位上沒(méi)有合適人選可供外派的困局，導(dǎo)致業(yè)務(wù)進(jìn)度無(wú)法保證。

原因分析：表象為有能力、忠誠(chéng)度高的人員因家庭等原因不愿意外派，且在業(yè)務(wù)發(fā)生地所招聘人員在能力及忠誠(chéng)度方面均有待磨合；實(shí)質(zhì)是核心崗位無(wú)儲(chǔ)備人才。

需求：為業(yè)務(wù)高速擴(kuò)張?zhí)峁┖诵膷徫坏娜瞬艃?chǔ)備。

解決方案：①根據(jù)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略，針對(duì)核心崗位編制人力資源規(guī)劃，通過(guò)“校企合作”及開(kāi)發(fā)內(nèi)部培訓(xùn)課程等方式，有計(jì)劃地、批量培養(yǎng)“儲(chǔ)備干部”。②針對(duì)核心崗位，試點(diǎn)導(dǎo)入“崗位評(píng)級(jí)制度”（參考“任職資格管理”的精神），調(diào)動(dòng)員工提升技能的積極性；并將輪崗經(jīng)歷作為晉級(jí)重要因素，引導(dǎo)員工的跨項(xiàng)目（部門(mén)）輪崗，加速?gòu)?fù)合型人才的培養(yǎng)。

典型情境6：大規(guī)模外派，削弱了成本優(yōu)勢(shì)，不利于快速開(kāi)拓市場(chǎng)。

轉(zhuǎn)戰(zhàn)異地市場(chǎng)時(shí)，因?yàn)椴辉儆锌蛻?hù)資源積累的優(yōu)勢(shì)，價(jià)格成為市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的重要籌碼。而從公司本部大規(guī)模外派人員去承接異地業(yè)務(wù)，成本居高不下，削弱了靠發(fā)展期形成的規(guī)模經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生的成本優(yōu)勢(shì)；且人員不穩(wěn)定，不利于異地團(tuán)隊(duì)的快速組建。

需求：降低外派成本，促進(jìn)快速組建異地團(tuán)隊(duì)。

解決方案：①對(duì)崗位進(jìn)行分類(lèi)管理：核心崗位人員，前期外派為主，后期外派和屬地化招聘相結(jié)合；一般崗位人員，采用屬地化招聘解決。②通過(guò)異地人事代理，解決屬地化用工的人事關(guān)系問(wèn)題；或通過(guò)屬地化的業(yè)務(wù)外包方式，適應(yīng)業(yè)務(wù)量變化的需要，保證快速組建異地團(tuán)隊(duì)。

（擴(kuò)張期的解決方案均在試行中）

參考文獻(xiàn)：

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[2]張平，石亞娟，景宇坤.基于動(dòng)態(tài)能力的企業(yè)人力資源策略研究[J].企業(yè)活力，2009（09）.

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