【場景】萬木爭榮，鶯啼燕囀，芳草萋萋，城市周圍山巒蒼翠，街區(qū)內(nèi)繁花似錦。

“馬拉松式”的董事會前腳剛散會，執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A就神色暗淡地跑進茶吧，顯然有些情緒不佳，其他董事也先后而來。

原來會上為發(fā)展項目和分紅比例爭論不休，無果而終。吧主開玩笑搭訕道：“是不是各位要借用我這小店，進行董事會第二階段哪！”事也湊巧，老主顧某財經(jīng)大學博士生導師G不邀自來，品茶聊天的氣氛格外熱烈。

博士生導師G扮演起了客串吧主的角色，為大家泡上了貢品君山銀針，芽壯多毫，條直勻齊，茶香清高，湯黃澄亮，味醇干爽。不用說，董事會那件事還縈繞在人們的心頭，自然而然成了話題的引子，順勢聊起了公司治理話題。

【話題】法人治理結(jié)構(gòu)是分權(quán)分責委托代理的“游戲規(guī)則”/“共同掐死孩子”的現(xiàn)象為啥在企業(yè)界頻頻發(fā)生/法人治理核心是治理模式及制衡機制/法人治理難點在于平衡貨幣資本與知識資本的關系/探究公司治理結(jié)構(gòu)扭曲變形的深層根源/模糊私人財產(chǎn)和法人資產(chǎn)界限是禍根/謹防職業(yè)經(jīng)理人的道德風險坑害企業(yè)/人性與人才兩大要素決定了“非制度化生存”沒出路。

吧主：茶之物語，意在參禪悟道，所謂“茶禪一味”。

生活在當今信息時代，仍然延續(xù)幾千年前人文初祖神農(nóng)氏留下的飲品，品茶乃為國人的一種生活方式，也是企業(yè)管理者們一種人生修煉儀式。博士生導師你說哪？

博士生導師G：當然啦！品茶一向是企業(yè)家喜聞樂道的生活方式，很多商務活動都是品茶之余進行的，何況快樂茶吧人脈豐富，否則，這些老板們怎么會忙里偷閑地聚到這里，面紅泥火爐而坐，捧香茗一碗，每每受益匪淺。

我這教書匠一直從事公司法人治理課題的研究，有幸結(jié)識各位，“久旱逢甘雨”??！

執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A：早聞博導是這方面知名專家，我曾看過你前些年出版的關于公司治理結(jié)構(gòu)的著作，很受啟發(fā)。

吧主：公司治理是一個大概念，是現(xiàn)代企業(yè)管理中的重要術語，它既包括公司內(nèi)部治理、治理制度及管理控制模式，還包括公司外部治理，指公司與客戶、消費者、政府及中介機構(gòu)等眾多的關系。今天核心話題集中在公司法人治理上，也就是各位最關注的公司內(nèi)部治理。

博士生導師G：公司法人治理結(jié)構(gòu)是公司制度發(fā)揮作用的基礎，既是一項現(xiàn)代企業(yè)的制度建設，也是創(chuàng)新決策機制的先決條件。

企業(yè)管理的核心在于決策，決策管理行為的結(jié)果好與壞，直接影響到企業(yè)的生存和長壽，比如那些給企業(yè)造成危機的決策失誤、制度執(zhí)行不力、約束機制的不健全等現(xiàn)象，背后的根源往往都晃動著公司法人治理制度缺失的影子，只不過相當多的老板們至今渾然不知，還在那里忙忙呼呼地就事論事，甚至腦袋疼摸腳后跟哪！

（詼諧而通俗的話語，打破了初次相識的茶客之間的拘謹，拉進了溝通的距離。）

吧主：企業(yè)界流行“信息化生存”的說法，我想還應加上一句：企業(yè)“制度化生存”?！爸贫然妗辈皇侵钙髽I(yè)日常管理制度，而是指公司法人治理結(jié)構(gòu)這項根本性的制度建設，它是其他管理制度基礎中的基礎。企業(yè)若是基礎不牢，肯定會風雨飄搖。

執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A：公司法人治理多數(shù)企業(yè)還僅僅停留在按章登記、董事會組織架構(gòu)的表面形式上，認為不就是為了工商注冊登記滿足成立公司的條件嗎？或者是明確股東的投資比例股權(quán)多少？那都是些形式，企業(yè)象過去那樣該怎么經(jīng)營就怎樣經(jīng)營唄！所以說，還真沒有破題哪。

博士生導師G：聽說過某有限責任公司的新舊董事長在法庭上爭“位子”的故事吧！

成立有限責任公司那能沒有董事長，可是由于某種原因一部分股東發(fā)起召開臨時股東大會，重新選舉董事長和董事成員，就在新董事長上任之際，原董事長以違反《公司法》將其告上法庭，法院判定臨時股東大會在程序上違法，選舉等事項決議無效。啼笑皆非的故事說明企業(yè)現(xiàn)代企業(yè)制度的不完善，更談不上公司治理了。

吧主：原以為企業(yè)按照現(xiàn)代企業(yè)制度改制到位了，心想這回順理成章了，可是實際上并不像想象的那樣簡單。本來企業(yè)搞得好好的，只是因為管理過程中的千奇百怪的問題，有的夫妻反目、同床異夢、最后分家，把辛辛苦苦建立的家業(yè)糟蹋黃了；有的“打虎親兄弟”的同胞，大打出手，搶占廠房不惜造成癱瘓停產(chǎn)；有的父子倆含辛茹苦創(chuàng)辦的企業(yè)，竟鬧得對簿公堂各拉起隊伍另起爐灶；有的當年把兄弟“鐵哥們”分道揚鑣后，演出了一場在辦公室里爭搶公司印鑒的鬧??；有的企業(yè)總經(jīng)理因為種種原因被一手遮天的董事長攆走；有的企業(yè)董事長采取內(nèi)部人控制、暗箱操作竟然明目張膽不加掩飾；有的董事、總經(jīng)理利用管理職權(quán)卷走巨額錢款遠走天涯；咳！不耽誤時間一一列舉了，盡管事出有因，但多數(shù)緣起于公司法人治理不健全的禍根。

博士生導師G：這種“共同掐死孩子”的現(xiàn)象在企業(yè)界接二連三地出現(xiàn)，讓人感覺好像不太好理解。難道股東和董事們不希望把企業(yè)辦好？肯定不是；難道創(chuàng)業(yè)者和職業(yè)經(jīng)理人忘記了創(chuàng)業(yè)的千辛萬苦，也不是；難道企業(yè)人員不清楚企業(yè)好了，會帶來自己應得的那一塊的收益，恐怕更不是。到底是啥原因？事情的原委中總有共同點，那就是股東、董事及其高管人員們總是希望按照自己的意志去管理企業(yè)，破護了法人治理的“游戲規(guī)則”，所以，才出現(xiàn)了寧愿掐死這個歷經(jīng)十月懷胎而要長大成人的“孩子”，竟然都在所不惜！

（幾位董事的臉色有些灰暗，面面相覷，看來話題正好觸及到了內(nèi)心深處的痛點。）

董事H：企業(yè)創(chuàng)辦之初，想的倒是簡單，把錢湊到一起只要掙錢就是追求的目標，能賺錢怎么辦都行，認為企業(yè)掙不掙錢要靠日常的經(jīng)營管理，好像與法人治理結(jié)構(gòu)沒有多大關系，普遍存在著啥公司治理結(jié)構(gòu)，不就是按照《公司法》到工商行政管理機構(gòu)注冊登記一下嗎？哪有那么復雜的，天底下的公司遍地都是，干好干不好關鍵看合伙的哥們和不和氣、能不能信得過。法人治理結(jié)構(gòu)的“游戲規(guī)則”沒想過，經(jīng)這么一講還真是挺復雜的。

吧主：一位受聘于民營企業(yè)集團的總經(jīng)理朋友，特意跑到這里向我傾訴苦衷，一邊說一邊搖頭，似乎恨不得一肚子苦水吐出來。比如，董事會規(guī)定的管理權(quán)限，制度上寫得明明白白的，本來有章可循，搞錯了可以批評，撤職，炒我的魷魚嘛！可是董事長就是死死的卡在手上不放，沒轍呀！再猜一猜董事會討論些什么問題？竟然是新項目寫字樓里房間裝什么款式的燈具？各級配備什么樣的寫字臺，到頭來九個股東差不多有九種意見，根本談不攏，竟然為這雞毛蒜皮的事情議論到了深夜。

執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A：英國古老格言：“廚師太多燒壞湯?！迸c中國俗話“木匠多了蓋歪房子”異曲同工。

（執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A用眼睛掃了一下茶臺上的煙灰缸，慢悠悠地點上一支煙，獨自噴云吐霧，剛剛吸上兩口不知何故又悻悻地把煙熄滅了。）

博士生導師G：廣義上講，公司法人治理是指公司控制權(quán)和剩余索取權(quán)分配的一整套法律、文化和制度性安排。這是企業(yè)最基本的框架安排，決定公司的發(fā)展方向和目標。

譬如，什么人在什么狀態(tài)下對公司實施管理控制，在什么有限范圍內(nèi)進行管理控制，決策者遵循什么樣的決策議事規(guī)則，企業(yè)收益如何在企業(yè)成員（包括股東、員工）之間進行分配。公司法人治理結(jié)構(gòu)是以國家法律為基礎的、以公司章程和合同為框架約束的、以日常管理制度為保障的分權(quán)分責的制衡系統(tǒng)。

董事K：公司法人治理與公司管理都有哪些不同？總覺得它們是“西紅柿叫番茄”都是一碼事，只是說法不一樣吧。

吧主：公司法人治理完全不同于公司管理。什么是公司法人治理？是指資本持有者（或投資人）對董事會機構(gòu)及其高級管理人員的管理，準確地講是一種委托人對代理人的制度管理機制。而公司管理，則是指企業(yè)依據(jù)日常制度規(guī)章對員工及企業(yè)活動進行的管理行為。通常來說，把公司管理習慣于稱之為企業(yè)管理，成為一個應用面非常寬泛的日常管理術語。

公司法人治理結(jié)構(gòu)，則是公司治理制度安排之下所采取的治理模式及其制衡機制，表現(xiàn)為三層權(quán)利義務關系：一是股東之間的權(quán)利義務關系；二是股東與董事會之間的權(quán)利義務關系；三是董事會與職業(yè)經(jīng)理人之間的權(quán)利義務關系。由于不同的公司的治理理念不同、價值觀不同、企業(yè)文化背景不同，所以在法人治理結(jié)構(gòu)上，也會表現(xiàn)出一定的差異，但基本“游戲規(guī)則”是大同小異的。

博士生導師G：盡管企業(yè)界在管理上已經(jīng)取得了長足進步，但在公司法人治理上，不客氣地講，即便是那些按照規(guī)范設立的現(xiàn)代企業(yè)制度的公司，多數(shù)還停留在搭建起了一個粗糙的制度框架上，或者說是建立起了一個規(guī)范性公司的“軀殼”，缺乏先進而科學的法人治理實質(zhì)內(nèi)容，導致了公司治理效率低下，丑聞不斷，運營操作上還是沿襲傳統(tǒng)企業(yè)老一套，表面上制度安排已經(jīng)到位，可是“游戲規(guī)則”并沒有本質(zhì)上的變革。董事會的治理功能作用沒有得到很好的發(fā)揮，獨立董事僅是擺在那里給外界看的“花瓶”。

執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A：唉！人家大股東習慣了一手遮天那一套，我出錢我說了算，什么法人治理不治理的，覺得董事會議事程序太耽誤事，感覺有些別扭，總不如以往自己說了算痛快，想干啥就干啥，說干啥干啥，還美其名曰“公司不也是照樣搞起來了！”

此外，有的把董事會制衡關系理解成是董事之間分心眼，故意同自己過不去，疑神疑鬼，各揣心腹事，變著法子繞過董事會私下處理公司重大事務；也有的對高管層職業(yè)經(jīng)理人明顯信不過，“我的企業(yè)何必聽他的呀”，這樣下去董事長不就沒事干了嘛，往哪里擺？

博士生導師G：剖析表象，在公司法人治理的最深層，則聚焦在貨幣資本與知識資本的關系上，表現(xiàn)為擁有企業(yè)資本的出資人與擁有人力資本的職業(yè)經(jīng)理人的關系。

有一管理專家曾講過一句話“優(yōu)秀的總經(jīng)理不好找，可優(yōu)秀的董事長、董事更難找”。在實際的公司運作中，董事最容易與經(jīng)理層“順拐”，與股東“胳膊肘朝外扭”，其行為容易受到既得利益的扭曲，導致公司治理結(jié)構(gòu)變形。

董事K：“我是股東，企業(yè)有我10%的股份，那就說明企業(yè)的全部資產(chǎn)、設備、廠房等分成10份其中就有我1/10，怎么能讓職業(yè)總經(jīng)理說了算哪，不能我掏錢讓你們來玩，那我不成了‘土鱉’了嗎！”這是藏在投資人心里不愿放到桌面上的真心話。

（說著說著，他的語氣里流露出驚訝，方正的國字型臉顯得有些變形，眼睛擠成了一條細縫）

吧主：公司法人治理不等于個人治理，以為我控股企業(yè)就是自己的，可以象處置自己私有財產(chǎn)那樣來隨意管理企業(yè)運作，完全混淆了私人財產(chǎn)和法人資產(chǎn)的界限。這是建立現(xiàn)代企業(yè)制度上最大的誤區(qū)，也是公司法人治理的最大障礙。

公司是社會法人實體，不管你投入了多少股本，一旦注冊為企業(yè)法人資本就屬于企業(yè)法人所有，不能簡單認為，有多少股份我就有多少份。如果那樣的話，張三股東說這個廠房的一角屬于我的，李四股東認為這部機器應該歸我，那樣企業(yè)豈不被五馬分尸還怎么運行呀！絕不是個人杜撰，曾經(jīng)有一個公司的幾個投資人鬧矛盾，一個伙伴就曾占領了廠房關門上鎖，要把屬于自己的那一份拿走。

其實，股東持有的股本多少，表面股東對企業(yè)擁有享受股本收益的分配權(quán)和承擔企業(yè)盈虧有限責任，而不是隨意瓜分企業(yè)資產(chǎn)的比例，更不是侵占小股東等合作伙伴的權(quán)益的依據(jù)。

董事H：聽了各位一席話，如同醍醐灌頂一般，講得通俗透徹，真沒想到還有這么多說道。

博士生導師G：董事會制度是一個偉大的創(chuàng)造，是諸多種制度安排模式中最優(yōu)化的選擇，因而也是企業(yè)制度建設的創(chuàng)新。

從現(xiàn)代企業(yè)制度誕生以來，董事會是一個監(jiān)督經(jīng)理人成本最低的制度資源。它既保障了所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的兩權(quán)分離，又能擔負起監(jiān)督負責日常決策的高級管理人員，從而確保委托代理關系的有序化。現(xiàn)在很多企業(yè)的董事會只不過是作為法律意義上的存在，并沒有擔當起法人治理的重任，所以才發(fā)生了剛才各位訴說的種種不該發(fā)生的故事。公司投資人把財產(chǎn)托管給了企業(yè)的董事會，授權(quán)按照現(xiàn)代企業(yè)制度的“游戲規(guī)則”運營管理，那是由真正意義上的公司法人治理。

董事K：過去采取直線制管理一竿子插到底，省得別人代理還有風險，干嘛得兩權(quán)分離？

博士生導師G：表面上看，直線式集權(quán)管理的代理成本為零，但更可怕的問題跟著來了，那就是決策成本極高?？墒乾F(xiàn)代企業(yè)制度的組織代理風險成本雖高，但決策成本相對會低得很多。為此，一定不要忘記平衡委托代理風險與決策風險之間、成本與效率之間的關系，坦率地講，世界上還沒有一種企業(yè)治理模式如“快刀斬豆腐——八面見光”，利弊權(quán)衡得多失少。

吧主：公司治理最優(yōu)結(jié)構(gòu)是力爭達到?jīng)Q策效率最大化、組織成本最小化。所謂組織成本包括：1、由于組織內(nèi)部決策者目標不一致，而引發(fā)的一系列顯性的和隱性的成本，該成本等于決策失誤造成的成本與導致運營效率下降引發(fā)的成本之和；2、由于組織內(nèi)部缺乏及時有效的信息溝通，而引發(fā)一系列顯性的和隱性的成本，該成本等于獲取信息所需成本與因為缺乏信息所作出的錯誤決策引發(fā)的成本之和?？梢?，公司治理核心是創(chuàng)建高效的決策體制，進而達到提升公司績效的目標。

博士生導師G：現(xiàn)代經(jīng)濟條件下誰擁有了符合市場需求的核心技術，誰就擁有了市場競爭能力，誰就擁有了生存空間和發(fā)展的天地。然而，企業(yè)光有技術創(chuàng)新還遠遠不夠的，更離不開深諳市場經(jīng)營運作的職業(yè)經(jīng)理人才，董事會制度為職業(yè)經(jīng)理人施展管理才華創(chuàng)造了必要條件，也推動了公司法人治理結(jié)構(gòu)制衡機制的完善。

吧主：職業(yè)經(jīng)理人的道德風險確實是客觀存在的，令投資者們心有余悸、深惡痛絕。例如，1、沒持有公司股份的職業(yè)經(jīng)理人，通過不正當手段直接或間接侵占公司財產(chǎn)；2、業(yè)績較差的職業(yè)經(jīng)理人，看到年終獎金收益無望，擴大職務消費濫用職權(quán)，來個先下手為強；3、董事長兼總經(jīng)理不顧小股東的權(quán)益，營造個人的王朝帝國；4、激勵不到位同時又約束不嚴的職業(yè)經(jīng)理人，暗地里搞個人的買賣，利用企業(yè)資源玩“體外循環(huán)”；5、管理素質(zhì)無能的職業(yè)經(jīng)理人，擅長玩弄人際關系那一套，長期占據(jù)位子賴著不走，空耗股東利益；6、膽大妄為的職業(yè)經(jīng)理人，造假賬增加虛假盈利，牟取一己私利；7、有短期行為思想的職業(yè)經(jīng)理人靠增加企業(yè)大量負債，降低短期的經(jīng)營難度，營造虛假繁榮景象欺騙股東；8、個別的職業(yè)經(jīng)理人惡意串通同業(yè)競爭對手，泄露商業(yè)機密，“明修棧道，暗渡陳倉”。

執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A：股東的壓力是公司法人治理的動力，職業(yè)經(jīng)理人注重個人信譽聲望，具有起碼的職業(yè)道德、職業(yè)習慣和職業(yè)素質(zhì)，否則肯定要么因濫竽充數(shù)的南郭先生被人家“炒魷魚”，要么因缺少職業(yè)道德的不軌行為被別人掃地出門。如果說把這兩種情形作個比較的話，管理素質(zhì)低能而敗北并沒有什么，尚可以學習提高，在哪里跌倒再在哪里爬起來，但由于“缺德”而馬失前蹄，那將是職業(yè)人生最大的失敗，對于個人來說風險成本過高，付出的代價也太大。

（吧主悄然地看了對方一眼，似乎從來客的神情中找到了答案。）

吧主：企業(yè)老板心里往往會想，當初是我披荊斬棘、含辛茹苦地打拼創(chuàng)業(yè)，歷盡了多少艱辛，才把企業(yè)搞起來的呀！如今讓職業(yè)經(jīng)理人來管理，“黑抓子掙錢白爪子花”，“牛打江山馬做殿”，感情上通不過呀！

要知道，現(xiàn)代企業(yè)的形態(tài)發(fā)生了很大變化，完全不同于傳統(tǒng)型企業(yè)，變化的關鍵點是決定企業(yè)勝負的“競爭資本”，已經(jīng)不僅僅是單向的實物資本，越來越多的跡象表明實物資本的地位正在減弱，如今全球有不計其數(shù)的巨額游資因為找不到合適項目而閑置，資本持有者手里攥著大把大把的鈔票愁著不知道往哪里投？隨著知識經(jīng)濟時代的到來，貨幣資本不與人力資本結(jié)合是很難實現(xiàn)保值增值的，離開了人力資本的“鹵水點豆腐”就運營不起來。

人力資本（包含知識、技術、信息無形的因素）作為市場“競爭資本”的存在，其地位和作用越來越具有決定性意義。它體現(xiàn)為一種企業(yè)體制性要素，也是公司治理結(jié)構(gòu)中的重要內(nèi)容。凡生機勃勃、競爭力強的企業(yè)，無不體現(xiàn)了貨幣資本與人力資本的完美結(jié)合，創(chuàng)建且形成了科學的人力資本的激勵機制和約束機制。如果公司治理無序化，直接影響人才的積極性，職業(yè)經(jīng)理人失去了內(nèi)在驅(qū)動力，必然產(chǎn)生效率差異和收益差異。

執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A：貨幣資本與人力資本之間的碰撞，總會生發(fā)出精彩的故事，什么“狡兔死，走狗烹”呀！什么“身在曹營心在漢”呀！哎，一言難盡。

吧主：其實，影響企業(yè)法人治理的深層痼疾之一是根深蒂固的權(quán)謀文化。憑我個人觀察，企業(yè)在兩個節(jié)點上表現(xiàn)得最為突出，一是在捷報頻傳的時刻，此時的資本私有者們自以為春風得意、順風順水，競爭對手被遠遠地甩在身后，“飛鳥盡，良弓藏”，開始醞釀上演一出“寧用豬八戒、不用孫猴子”的權(quán)謀大戲；二是在危機爆發(fā)的前夜，這時候的職業(yè)經(jīng)理人會最先感受到危機的壓力，預知兇吉多少，個人修為較差的就會“明修棧道、暗度陳倉”，另選高枝而棲。可見，操弄權(quán)謀文化行為絕不只是資本持有者一方，也包括職業(yè)經(jīng)理人另一方，誠然，資本持有者一方總會處于主動地位。

博士生導師G：公司法人治理實際上是解決保護投資人利益與經(jīng)理人行為風險之間的制度性措施。在公司治理的規(guī)范化進程中，要依靠契約精神的深入人心，職業(yè)行為自律的道德規(guī)范的建立，法律法規(guī)的日益完善，來彌補公司治理制度安排上永遠也不可能天衣無縫的缺欠。

董事H：公司法人治理是企業(yè)內(nèi)部最基本的、最重要的制度關系。怎樣實現(xiàn)董事長、董事會、職業(yè)經(jīng)理人等要素的良性互動？企業(yè)投資人與職業(yè)經(jīng)理人之間的委托代理關系靠什么去保障，靠什么制衡哪？

董事K：還有問題的另一面，如何保障職業(yè)經(jīng)理人權(quán)益。

博士生導師G：美國大型公司的首席執(zhí)行官（CEO）的報酬水平平均是一般員工的300倍，激勵薪酬不能狹隘地認為僅僅是職業(yè)經(jīng)理人的物質(zhì)待遇高低的問題，而是美國公司治理結(jié)構(gòu)的第一條防線，一個以人為本的“以攻為守”的防線，要不，投資人也不是傻瓜，怎么會情愿花這么大的價錢哪？那是因為投資者心理比誰都清楚，在報酬與業(yè)績之間存在著密切的關聯(lián)，而且能夠產(chǎn)生一種監(jiān)督成本很低的潛移默化的神秘力量。

吧主：因為企業(yè)經(jīng)營管理者是第一人力資源，他（她）們從事著知識性勞動不同于普通員工的勞動，包括戰(zhàn)略、決策、指揮、指導和監(jiān)督，是企業(yè)配置最佳市場資源要素中具有支配地位的勞動。因而處在挖掘效能潛力、推動競爭力發(fā)展總樞紐的位置上。

執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A：不能把維護職業(yè)經(jīng)理人的權(quán)益簡單看成是對職業(yè)經(jīng)理人的激勵手段，更重要的在于建立健全一套行之有效的治理機制。

值得注意的幾種傾向：第一種是防止所有權(quán)侵犯經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)。所有者不放權(quán)緣于不放心，放權(quán)了更是不放心。第二種是防止經(jīng)營決策權(quán)、經(jīng)營管理權(quán)架空所有權(quán)、排斥監(jiān)督權(quán)。職業(yè)經(jīng)理人圖謀不軌，違背職業(yè)道德，實行內(nèi)部人控制，出現(xiàn)所有者股東不如實際掌控企業(yè)的高管人員實惠的反?，F(xiàn)象。

如何處理好所有者和職業(yè)經(jīng)理人之間的委托代理關系，最大限度降低代理成本和代理風險，最具有關鍵意義的是構(gòu)筑好第一道防線，建立職業(yè)經(jīng)理人員的有效激勵機制，可以大大削弱制度先天不足的漏洞缺欠帶來的風險。

（沉默良久的執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A，一邊連珠炮似地談著，不時地做著手勢，顯然心里有些煩亂。）

董事H：企業(yè)的活力首先來自于公司法人治理所生成的制度動力、有效的制衡力、經(jīng)營管理者的創(chuàng)造力，三者相輔相成，相得益彰。

吧主：公司法人治理目的是杜絕絕對權(quán)力，絕對權(quán)力必然導致絕對腐敗。有多少當年曾經(jīng)聲名顯赫的風云人物，都成了絕對權(quán)力下的殉葬品。公司法人治理權(quán)利主張的不是個人的絕對權(quán)力，而是制度框架內(nèi)的集體決策、民主管理權(quán)，同時，所有授權(quán)之內(nèi)的行為都要受到監(jiān)督機制的約束。恰恰是沒有約束的權(quán)力，助長了一些企業(yè)老總們專橫跋扈、獨斷專行，為“老子天下第一”的畸形心理火上澆油，越發(fā)肆無忌憚，我行我素，到頭來弄了個身敗名裂的下場。

執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A：要知道，企業(yè)法人與法人代表不是一回事。一方面是怎樣不使經(jīng)營管理層的監(jiān)督失控？另一方面則是誰來監(jiān)督管理出資人？兩個問題同等重要，不可偏廢。

吧主：為了解決這兩方面問題，現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)的基本點體現(xiàn)了管理權(quán)力上的層次性和相互制衡關系，是一個民主管理與個人決策相結(jié)合的體制。

在公司治理結(jié)構(gòu)中，任何人都不存在至高無上的權(quán)力，不允許“禿和尚打傘——無法無天”。當上總經(jīng)理或董事長，并不意味著這戶企業(yè)就是“哥們”個人說了算，出資人管不好，下邊管不了，旁人管不著了，這種完全出于沒有約束的狀態(tài)是企業(yè)的災難。

董事K：更可怕的是，血緣、親緣、地緣的所謂“三緣關系”，牢牢地盤踞在企業(yè)內(nèi)部，這些人影響決策行為也就認了，還不對決策失誤負責任，真是搞不懂！

博士生導師G：完善公司法人治理，歸納起來不外乎以下幾點：一是所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離明晰到位；二是董事會在公司法人治理發(fā)揮重要功能；三是制度機制切實保護投資者利益；四是探索現(xiàn)代企業(yè)制度下的選人用人新機制；五是提高公司透明度，強化信息共享。

董事H：外部董事成了公司治理制度架構(gòu)中的新角色。鑒于外部董事不得負責企業(yè)的執(zhí)行性事務，沒有與本企業(yè)關聯(lián)利益關系，所以有利于構(gòu)建起決策權(quán)與執(zhí)行權(quán)的分權(quán)制衡機制，保證董事會做出獨立于經(jīng)營管理層的判斷和選擇。

博士生導師G：獨立董事制度作為完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的一個創(chuàng)新，曾被有人過頭解讀為彌補法人治理制度性漏洞“靈芝仙草”。一些公司紛紛挖空心思拉有名望、影響力大的人物作獨立董事，貼上“金字招牌”。事與愿違，近幾年獨立董事剛剛誕生不久就面臨流產(chǎn)夭折的危險，接二連三出現(xiàn)了不和諧音。先后爆出伊利股份投入3億多元巨額資金買賣國債，與第五大股東華世商貿(mào)公司聯(lián)交易案；清華大學教授魏杰以“無法了解和把握公司真實運行情況”為由，辭去了獨立董事職務，接著又辭去兩家上市公司的獨立董事。難怪媒體及專家對獨立董事制度發(fā)難，不但不是什么“靈丹妙藥”，也很難成為獨立專業(yè)監(jiān)督層。

董事H：談到公司法人治理更是離不開一個話題，一定會想到民營家族企業(yè)的出路何在？企業(yè)及管理學界一直爭論不休，莫衷一是。

吧主：中國民營企業(yè)一般規(guī)模較小，結(jié)構(gòu)單一，所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)合一，由家族控制管理，靠傳統(tǒng)社會連帶組織關系網(wǎng)維護內(nèi)部合作，多數(shù)是老板和經(jīng)營者“一身二任”。因此，在公司法人治理上，民營企業(yè)面臨的關口很多，任重道遠。

臺灣家族企業(yè)的實踐給我們樹立了一個標桿，一旦民營家族企業(yè)面臨規(guī)模擴張，要繼續(xù)發(fā)展做大做強時，就等于走到了命運多舛的“十字路口”，原有非制度性的治理結(jié)構(gòu)的弊端暴露無遺，面臨一次生死考驗。

我國民營企業(yè)內(nèi)部以儒家文化和道德倫理為根基，人與人之間的信任度和忠誠度相對高一些，形成非常務實的經(jīng)營風格，既不同于美英的金融市場驅(qū)動的企業(yè)模式，也有別于法國、意大利集合體模式，與德國的產(chǎn)業(yè)社區(qū)模式也不一樣，更不同于日本大綜合商社模式和韓國家族企業(yè)模式。由于發(fā)達國家的家族企業(yè)已經(jīng)闖過了公司治理這一關，是完全不能與我們的家族企業(yè)同日而語的。

客觀上講，目前，我國民營家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)，代理風險較低，比較適應現(xiàn)有的企業(yè)特點和經(jīng)營規(guī)模，但也會遭遇“長不大”的“天花板”，其根本的弊端正是公司治理；如果不能自己從作繭自縛的老繭中鉆出來，必然無法化蝶高飛。

當然，由公司治理還會引出所有人虛擬（國有企業(yè)的出資人屬國家，而國家又是誰哪？）、代際接班（老子英雄兒未必好漢，富不過三代）等沉重話題，那只能以后再論了。

（執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A認真地啜茶品味，不時地對吧主的談話點頭稱是，咂了咂嘴接著說。）

執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A：話題還是繞不過去我一直思考的問題，說來說去中國企業(yè)法人治理到底能否“非制度生存”？

博士生導師G：你的意思是，在全球化競爭的國際市場大背景下，一個沒有構(gòu)建現(xiàn)代企業(yè)制度的傳統(tǒng)型企業(yè)能不能活下去？或者說一個光有現(xiàn)代企業(yè)制度之名而無公司法人治理之實的企業(yè)，能不能與完善公司法人治理結(jié)構(gòu)的跨國公司相較量，并且走上個三招兩式地成為贏家？請吧主來“收口”吧！

吧主：兜了一個大圈子，還是被幾位高手給點破了！

打一個比方，企業(yè)好比是一部即將參加F1方程式賽的跑車，公司治理結(jié)構(gòu)中的董事長、董事會、總經(jīng)理，分別是這部跑車的駕駛員、發(fā)動機和變速箱，試想如果有哪一個部位不正常，其他部位再努力也是徒勞的，整個跑車肯定跑不贏。

公司治理結(jié)構(gòu)強調(diào)管理團隊的整體素質(zhì)，而團隊素質(zhì)和能量的釋放，絕不像跑車那樣機械的、簡單化，而是一個充滿了利益、權(quán)利和文化價值觀在內(nèi)的復雜系統(tǒng)；所以可以這樣講，只有建立科學和穩(wěn)定的公司治理結(jié)構(gòu)的企業(yè)，才有可能闖過市場不確定性的艱難險阻，成為競爭的真正強者。

而公司法人治理結(jié)構(gòu)不健全企業(yè)的致命傷，是在瞬息萬變的市場競爭中極容易做出錯誤決策。當下很多企業(yè)面臨的境況和遭遇，都告訴我們這樣一個事實：決策失誤導致企業(yè)陷入困境的教訓是深痛的，盡管導致決策失誤的原因相當復雜多樣，但殘缺不全的公司法人治理，不能不說是背后的最深層根源。沒有完善的公司法人治理，很難想象會實現(xiàn)科學的企業(yè)管理。

我斗膽貿(mào)然下個結(jié)論：“非制度生存”是沒有出路的！即便我們可以看到身邊確實有“非制度生存”的企業(yè)案例，但那不是曾經(jīng)翻過的老黃歷，就是非正常環(huán)境下的特殊的生存方式。由于“非制度生存”根本無法跨過兩大關口：一是人性關；二是人才關，那么，企業(yè)發(fā)展前途又能怎么樣吶，各位心里恐怕比誰都清楚的。

【尾聲】執(zhí)行董事兼總經(jīng)理A一再表示，今天這番交流很有意義，勝讀十年書哇！

送別客人時，吧主即興隨口吟誦道：現(xiàn)代與傳統(tǒng)，規(guī)制涇渭分；破車馳如電，顛覆定有因。