建設(shè)項目EPC管理模式下總承包商實施HSE管理研究

蔡佳汝，陶學(xué)明

(西華大學(xué)建筑與土木工程學(xué)院，四川成都610000)

隨著建筑技術(shù)的不斷提高和項目管理的日益完善，現(xiàn)代工程項目的業(yè)主開始將關(guān)注的焦點指向承包方提供服務(wù)的能力和水平。同時，社會的發(fā)展，科技的進(jìn)步，對于大型化、復(fù)雜化、智能化的工程項目，工程建設(shè)逐漸將人員、設(shè)備、項目的安全以及對周圍環(huán)境的保護(hù)提到一定的高度上來認(rèn)識并付諸實施。因此HSE管理已成為現(xiàn)代工程項目管理的新趨勢。HSE(Health、Safety and Environment)即健康、安全和環(huán)境，最早起源于石油、天然氣行業(yè)，它強(qiáng)調(diào)的是事故預(yù)防和持續(xù)改進(jìn)，是一種自我完善、自我激勵、自我約束的機(jī)制，因此它體現(xiàn)的是一種現(xiàn)代化企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的管理模式。建設(shè)項目EPC管理模式是指工程總承包企業(yè)按照合同約定，承擔(dān)工程的設(shè)計、設(shè)備材料采購、施工及試運行等工作，最終向業(yè)主提交一個滿足使用功能、具備使用條件的工程項目。目前，國內(nèi)EPC的總承包商由于在工程實施過程中對安全與環(huán)境不夠重視，對于安全環(huán)境所帶來的生產(chǎn)效益認(rèn)識不夠，對安全健康的管理趨于表面化、過程化，而環(huán)境管理更是虛擬化；加上建筑市場中開展完善的安全及環(huán)境管理體制比較晚，相應(yīng)體系運行的成熟度不夠，由此，工程項目建設(shè)過程中各類安全事故、職業(yè)危害和環(huán)境污染事故已成為制約工程總承包企業(yè)發(fā)展的瓶頸。對HSE管理的實施方面，相比國內(nèi)而言，國外一些國家已建立成熟的HSE管理體系；國內(nèi)一些大型企業(yè)也已建立相應(yīng)的HSE管理體系，其主要最早的范疇是石油、化工、天然氣相關(guān)行業(yè)。國內(nèi)總承包商應(yīng)借鑒國內(nèi)外成熟有效的HSE管理的體制，設(shè)立相對獨立的HSE項目部來實施HSE管理，并在工程實施過程中通過實施HSE觀察法使項目人員的健康與安全得到切實保障，使工程的施工對環(huán)境的影響降到最低，最終達(dá)到安全、健康及環(huán)境科學(xué)有效的管理。

1 建設(shè)項目EPC管理模式實施HSE管理的必要性

現(xiàn)代項目管理認(rèn)為實施安全管理應(yīng)對相關(guān)人員進(jìn)行適當(dāng)?shù)慕逃团嘤?xùn)，應(yīng)提供高標(biāo)準(zhǔn)的安全與健康的工作環(huán)境，盡力消除一切不安全因素，以保障所有員工的健康、安全，減少工傷及意外事故的發(fā)生。但是僅僅將安全管理納入工程管理的內(nèi)容是不完整的，還應(yīng)把環(huán)境管理同時納入進(jìn)來，如EPC管理模式常應(yīng)用于石油、冶金、電力等大型工程項目，總承包商在項目實施過程中采取保護(hù)環(huán)境、減少污染、節(jié)約資源、減少廢棄物等措施是非常重要的，對環(huán)境的有效管理更多的體現(xiàn)了綠色施工的理念，提高總承包方綜合管理水平，展現(xiàn)總承包商優(yōu)質(zhì)的企業(yè)文化。這樣從安全管理上充分體現(xiàn)了尊重人權(quán)、以人為本的科學(xué)發(fā)展觀，從環(huán)保管理上體現(xiàn)了現(xiàn)代工程項目的管理的可持續(xù)發(fā)展觀[1]。

下文從EPC項目的以下幾個特點進(jìn)行分析可得出實施HSE管理的必要性。

(1)EPC模式下的工程建設(shè)項目規(guī)模大、難度高、建設(shè)周期長。在對其項目管理過程中，施工現(xiàn)場各層相關(guān)工作人員面臨的風(fēng)險種類更多、更復(fù)雜，由安全、環(huán)境因素所引發(fā)風(fēng)險發(fā)生的可能性也更高。因而，總承包商建立專門的HSE管理部門，可以更有效的加強(qiáng)安全方面的管理。

(2)EPC模式下的工程建設(shè)項目具有高度的復(fù)雜性、專業(yè)化和綜合性的特點，這就要求項目經(jīng)理自身具有優(yōu)秀的綜合管理能力，處理好一切項目經(jīng)理承擔(dān)的任務(wù)。但就EPC項目而言，一個全能的項目經(jīng)理始終會局限于自身實際管理能力，而總承包商設(shè)立相對獨立的HSE項目部，指定由專門的HSE項目經(jīng)理來負(fù)責(zé)管理，可以從另一方面分擔(dān)項目經(jīng)理管理任務(wù)，切實發(fā)揮HSE管理的作用。

(3)EPC模式下的工程項目實施過程中可能會消耗大量的自然資源和社會資源，對自然、社會的環(huán)境影響較大。我國的EPC總承包模式從化工、石化行業(yè)逐步推廣到冶金、電力、建筑、市政等行業(yè)，這類工程的建設(shè)都會對環(huán)境資源產(chǎn)生一定影響，同時其本身具有高度的公共性，會給人們的生活及社會活動帶來不同程度的影響。因此，實施HSE管理體系對環(huán)保進(jìn)行維護(hù)管理，提升企業(yè)的社會責(zé)任，從而帶動總承包企業(yè)邁向可持續(xù)的發(fā)展。

(4)EPC模式下總承包方在項目建設(shè)過程中必須遵循我國頒布的各類環(huán)境保護(hù)、職業(yè)健康和安全相關(guān)的法規(guī)和標(biāo)準(zhǔn)。實施HSE管理標(biāo)準(zhǔn)可以系統(tǒng)化、一體化、制度化將各種規(guī)范及標(biāo)準(zhǔn)統(tǒng)一起來貫徹實施，科學(xué)、有效地管理施工現(xiàn)場安全及環(huán)境管理，為各類作業(yè)人員安全健康的提供保障。

2 建設(shè)項目EPC管理模式中HSE項目部的建立

2.1 EPC工程項目中HSE項目部建立的前提

國際上很多知名企業(yè)HSE管理部獨立于項目部之外，監(jiān)督和維護(hù)項目工程的日常工作，對項目有絕對的監(jiān)控權(quán)，是一個強(qiáng)有力的管理組織。在國內(nèi)大多實際情況是HSE部門隸屬于項目部，由項目經(jīng)理統(tǒng)一管理[3]。而現(xiàn)實中項目經(jīng)理通常重視的是施工進(jìn)度、成本、質(zhì)量的控制，安全環(huán)保管理常常不是首要考慮的事情，因此HSE管理往往呈現(xiàn)的是“虛管理”。在資金投入方面，安全、健康及環(huán)境管理方面的投入難以達(dá)到科學(xué)合理的比例，資金更多的是投入在工程實體建設(shè)中，因而造成安全環(huán)境管理的投入得不到有力保證。因此在EPC工程項目中總承包方應(yīng)當(dāng)設(shè)置獨立的HSE項目部，HSE項目經(jīng)理由公司高層領(lǐng)導(dǎo)直接授權(quán)進(jìn)行HSE部門管理，由項目經(jīng)理參與協(xié)調(diào)項目各部門與HSE項目部之間工作與聯(lián)系。另一方面，HSE項目部的所有投入受總承包企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)直接支持，這樣減少了兩部門經(jīng)理之間在資金方面交涉產(chǎn)生的不必要沖突與矛盾。

總之，工程項目部與HSE項目部是外在獨立、內(nèi)在統(tǒng)一的關(guān)系。其外在獨立表現(xiàn)在HSE部門不直接隸屬于項目部，HSE項目經(jīng)理權(quán)力的行使不直接受項目經(jīng)理管轄；其內(nèi)在統(tǒng)一表現(xiàn)為兩部門的最終目標(biāo)是一致的，即保證項目在實施各階段順利進(jìn)行，項目最終達(dá)到最好的目標(biāo)。因此，在EPC工程項目中建立HSE項目部的首要前提條件是得到總承包企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的承諾和支持。

2.2 EPC工程項目中HSE項目部的建立

2.2.1 項目層HSE管理體系的建立

在編制HSE管理體系文件時，總承包商可以參照大型企業(yè)通用的HSE管理模式來編制的HSE管理文件。EPC管理模式下的HSE管理程序性文件的編制應(yīng)該包括以下內(nèi)容：

(1)HSE管理手冊。作為政策性文件，是對公司HSE管理體系的全面描述，是所有體系文件的“索引”[2]，明確總承包企業(yè)編制HSE管理手冊的目的及要求，明確HSE管理方針、政策及規(guī)章，明確HSE管理各階段各級管理層的任務(wù)與目標(biāo)，包括設(shè)計HSE管理，設(shè)備材料采購HSE管理，施工HSE管理，試運行HSE管理，明確企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的承諾與目標(biāo)。

(2)HSE作業(yè)指導(dǎo)書。作為HSE的支持性文件，結(jié)合EPC工程特點，將設(shè)計、采購、施工各階段的管理內(nèi)容系統(tǒng)化、層次化分解，規(guī)范各階段各專業(yè)管理的作業(yè)活動，使各階段的實施能有效銜接，確保各類作業(yè)均有規(guī)范的控制流程與措施；落實基層HSE管理的具體內(nèi)容與準(zhǔn)則，如明確施工基層關(guān)鍵作業(yè)潛在的事故風(fēng)險并制定相應(yīng)的防范措施以及應(yīng)急預(yù)案，形成HSE具體實施的工作指南與指導(dǎo)方針。

(3)HSE作業(yè)計劃書。針對EPC工程項目三個主要階段制定各專業(yè)的HSE管理工作計劃安排，如施工階段的日工作安排內(nèi)容，周工作完成計劃及月工作完成計劃及相應(yīng)指標(biāo)等，使HSE管理有計劃的實施，以確保施工HSE管理進(jìn)度與工程進(jìn)度目標(biāo)一致，并在一定程度上與質(zhì)量、進(jìn)度、成本這“三大目標(biāo)”形成同步控制、同步管理的內(nèi)在聯(lián)系。

(4)HSE作業(yè)記錄表。定期記錄EPC工程實施過程中安全健康及環(huán)保的實施情況，并在此過程中完成HSE記錄管理，如設(shè)計階段形成的設(shè)計方案是否滿足安全規(guī)范、準(zhǔn)則，采購階段對設(shè)備、材料的采購是否滿足工程質(zhì)量要求，滿足國家采購質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，尤其是施工階段的HSE工作記錄，強(qiáng)化過程的動態(tài)控制，將檢查結(jié)果與計劃目標(biāo)進(jìn)行對比，根據(jù)記錄結(jié)果來判斷是否執(zhí)行糾偏，使HSE管理能不斷循環(huán)上升，達(dá)到持續(xù)改進(jìn)的目的。

(5)HSE審核評估表。HSE審核包括對各級管理人員與HSE管理體系的績效審核。前者主要是審核管理人員是否按照各自職責(zé)與工作目標(biāo)合理有效地進(jìn)行工作，而后者主要是對體系是否按照預(yù)定的要求運行，而對此進(jìn)行的檢查和績效評估。審核及評價以完善HSE管理，使其在工程實施過程中逐漸達(dá)到適宜性、充分性和有效性。

2.2.2 HSE項目部組織體系的建立

總承包企業(yè)應(yīng)設(shè)立專門的HSE項目經(jīng)理作為該部門的第一負(fù)責(zé)人，在該項目經(jīng)理之下配備相應(yīng)的HSE項目安全管理工程師以及專業(yè)HSE管理負(fù)責(zé)人，對于現(xiàn)場各專業(yè)應(yīng)設(shè)置班組HSE管理人員，以協(xié)助班組長進(jìn)行管理工作。HSE項目部的組織結(jié)構(gòu)呈直線式組織結(jié)構(gòu)，每級HSE管理層均應(yīng)接受各自上級的管理，定期向上級匯報工作情況，及時向各自的下級傳達(dá)指令，對各自上下級負(fù)責(zé)，同時HSE項目部各級人員必須接受項目各方、各機(jī)構(gòu)的工作監(jiān)督與評估。

各級管理人員的配置如下：

(1)HSE項目經(jīng)理。其主要職責(zé)是開展項目的HSE工作，貫徹執(zhí)行相關(guān)的健康安全及環(huán)保方針，確保整個EPC各階段的實施過程符合工程所在地的法律、法規(guī)；參與編制適合EPC項目施工現(xiàn)場的HSE管理文件、培訓(xùn)教材，制定培訓(xùn)方針、安排及目標(biāo)；負(fù)責(zé)審查分包商的HSE管理設(shè)置，對所有分包商及所承擔(dān)施工區(qū)域的HSE管理進(jìn)行全方位的監(jiān)督和審核。

(2)HSE項目安全管理工程師。統(tǒng)籌EPC整個實施階段的HSE工作安排，使各階段的HSE管理合理搭接、相輔相成，協(xié)助HSE項目經(jīng)理和項目管理層編制HSE作業(yè)文件、參加各種現(xiàn)場檢查和驗收，參與制定施工現(xiàn)場的安全、保衛(wèi)、消防、急救等體系和設(shè)施。

(3)專業(yè)HSE管理負(fù)責(zé)人。針對EPC項目而言，分別設(shè)置HSE設(shè)計管理工程師，HSE采購管理工程師，HSE施工管理工程師，各司其職，協(xié)助HSE總工程師檢查，記錄，解決現(xiàn)場HSE方面的問題及評估下級所提出的改進(jìn)建議，加強(qiáng)各部門相互交流，及時傳達(dá)管理信息。

(4)班組HSE管理人員。主要針對EPC施工階段的HSE管理過程中，設(shè)置專業(yè)班組管理人員，以負(fù)責(zé)完成上級領(lǐng)導(dǎo)分配的工作,報告其分配工作的完成情況，保障基層工作人員享有安全健康的作業(yè)環(huán)境，及時處理或向上級報告員工提出的安全和健康方面的抱怨和建議。

3 EPC工程項目中HSE管理的具體實施

EPC管理模式下的HSE管理過程在一定程度上即是“三同時”的體現(xiàn)，同時設(shè)計，同時采購，同時施工。其表現(xiàn)為項目的設(shè)計階段、采購階段、施工及試運行階段。首先，項目在設(shè)計階段，相關(guān)人員就應(yīng)當(dāng)從HSE方面形成設(shè)計方案，如通過優(yōu)化設(shè)計使得現(xiàn)場各類作業(yè)人員的健康安全得到保障，確保其作業(yè)環(huán)境能處于安全狀態(tài)，盡量減少作業(yè)中安全隱患問題，同時使得項目的施工對周圍的環(huán)境產(chǎn)生最小程度的影響，如設(shè)計中所考慮采用的新工藝、新材料、新設(shè)備等以減少資源浪費或環(huán)境污染。其次，采購階段結(jié)合項目本身情況盡量采用性價比最好的材料、設(shè)備及設(shè)施等，符合國家質(zhì)量強(qiáng)制性標(biāo)準(zhǔn)要求，滿足工程合理需要，保證工程自身的質(zhì)量，以避免使用不當(dāng)或劣質(zhì)的材料而造成施工過程中或項目建成運行中發(fā)生安全事故，即采購的結(jié)果應(yīng)符合可持續(xù)發(fā)展的要求，使建成的工程本身具有可持續(xù)性。最后，在項目施工及試運行階段，HSE的過程控制更是必不可少，也是最核心的階段。因為施工階段涉及施工周期長，施工人員多，施工工具種類繁雜，作業(yè)環(huán)境復(fù)雜多變，帶來了不可預(yù)見的風(fēng)險因素更多，因此，總承包商更應(yīng)做好施工階段HSE管理的事前控制。針對EPC施工階段的HSE管理，總承包商可以引進(jìn)與采用“HSE觀察”法來具體實施EPC項目的HSE管理，是理論與實際結(jié)合的最好證明，也是管理工作中最核心的一個部分。

3.1 實施HSE觀察

HSE管理思想體現(xiàn)了預(yù)防控制的思想，而要做好預(yù)防控制，關(guān)鍵是做好HSE風(fēng)險管理，以盡量避免任何的安全事故與環(huán)境危害情況的發(fā)生，因此它是HSE管理的核心。而對于EPC項目總承包商而言，施工階段的風(fēng)險可謂是多種多樣，變化多端，涉及面廣，從施工準(zhǔn)備階段一直貫穿至項目最終試運行達(dá)標(biāo)結(jié)束，因此，做好EPC風(fēng)險管理對于項目經(jīng)理及其他各級管理人員來說是個巨大挑戰(zhàn)。在EPC工程項目中，工程總承包方構(gòu)建HSE管理體系，實施具體的HSE管理作業(yè)，不僅能規(guī)避安全事故風(fēng)險的發(fā)生，而且避免使HSE管理始終處于理論管理，致使與實際工作幾乎沒有發(fā)生任何管關(guān)聯(lián)。

EPC工程施工過程中，HSE項目部實施HSE觀察的基本方法：準(zhǔn)備、停止、觀察、溝通、記錄及改進(jìn)[4]。按照該六步法來促進(jìn)管理者及基層施工人員樹立安全意識，按照安全操作標(biāo)準(zhǔn)來實施作業(yè)。HSE觀察法使作業(yè)人員感到自身安危得到重視與保障前提下，才可能真正建立環(huán)保意識。

在這里，可以將工程實施工程中的HSE觀察的執(zhí)行大致歸為兩方的觀察行為[4]。

(1)項目管理層的HSE觀察：負(fù)責(zé)項目上的HSE觀察實施指導(dǎo)；為HSE觀察的統(tǒng)計分析、整改措施的制定提供專業(yè)指導(dǎo)或組織整改。

(2)現(xiàn)場作業(yè)人員的HSE觀察：嚴(yán)格執(zhí)行安全操作規(guī)程，積極參與HSE觀察，提醒周圍工作同事，通過作業(yè)過程總結(jié)并提出改進(jìn)建議。

通過兩方共同推行HSE觀察法，體現(xiàn)以人為本的管理思想，營造良好的安全文化氛圍，提高所有施工人員的安全敏感度，形成具有人文關(guān)懷的HSE文化。

3.2 制定HSE觀察記錄卡

任何管理的目的都是對管理的對象進(jìn)行檢查，對檢查的結(jié)果進(jìn)行評估，對評估的結(jié)果進(jìn)行判斷、糾偏，最終實現(xiàn)管理的不斷持續(xù)改進(jìn)。在EPC施工階段實施HSE觀察過程中，班組HSE管理人員應(yīng)當(dāng)對觀察的過程做好記錄，記錄反映的不是詳細(xì)度，而是完整度、清楚度、可用度，是將目視化、虛擬化的管理以書面形式轉(zhuǎn)變?yōu)樾袨榛?、形象化的管理，同時為接下來的評估工作提供直觀明了的依據(jù)，正確清晰的方向。因此，總承包商應(yīng)當(dāng)制定專用HSE觀察記錄卡來有效進(jìn)行觀察過程記錄，例如中國石油化工企業(yè)提出采用“HSE觀察卡”來記錄觀察的作業(yè)。HSE觀察記錄卡應(yīng)具有通用性的功能，對不同的工程項目而言，HSE觀察記錄卡都具有科學(xué)、方便的使用性。HSE觀察記錄卡的主要內(nèi)容應(yīng)包括：被觀察的作業(yè)；有關(guān)不安全行為、狀態(tài)的描述；環(huán)境影響的情況描述；未遂事件的情況描述；應(yīng)急措施及改進(jìn)建議等。對觀察卡內(nèi)容的設(shè)置還應(yīng)包括所觀察的地點、時間、作業(yè)種類、作業(yè)人數(shù)、作業(yè)場所、具有不安全行為的人數(shù)等[4]。EPC施工階段現(xiàn)場專業(yè)HSE管理人員借助HSE觀察記錄卡來記錄管理工作的過程，以形成邊觀察、邊思考、邊記錄的管理模式，使管理人員真正發(fā)揮管理作用，將管理科學(xué)有效落實。通過觀察卡更加形象的反映觀察中所存在的問題，使得管理者更明確問題的實質(zhì)，對管理者制定和實施相應(yīng)的對策提供更具體的資料。

4 結(jié)束語

通過建立相對獨立的HSE項目部以及實施具體的HSE管理法，總承包企業(yè)不斷總結(jié)工程項目的HSE管理經(jīng)驗和教訓(xùn)，將傳統(tǒng)“制造型”施工企業(yè)發(fā)展為科學(xué)“服務(wù)型”的綜合企業(yè)，提高國內(nèi)總承包企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的能力，形成企業(yè)特有的HSE文化。EPC總承包模式下的工程項目的HSE管理是一個動態(tài)管理的過程，在管理中基于PDCA的模式，需要不斷的持續(xù)改進(jìn)，而這些工作如何進(jìn)行才是最合理、最有效的，以及在我國目前建筑市場發(fā)展程度下建立相對獨立的HSE項目部是否科學(xué)可行，仍值得我們不斷深入地研究和探討。

[1] 姚先成.工程項目管理創(chuàng)新——“5+3”工程項目管理模式研究與運用[M].中國建筑工業(yè)出版社,2008

[2] 中國石油天然氣集團(tuán)公司HSE指導(dǎo)委員會.健康、安全與環(huán)境管理體系策劃與建立[M].石油工業(yè)出版社,2001

[3] 陳中云.論施工企業(yè)現(xiàn)場HSE管理[J].科技與企業(yè),2010(5)

[4] 中國石油化工股份有限公司青島安全工程研究院.HSE—控制看得見的風(fēng)險[M].中國石化出版社,2011