凌莉 肖瑤

作者簡(jiǎn)介：凌莉（1989—），女，漢族，遼寧盤錦市人，管理學(xué)碩士，單位：中央財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

肖瑤（1989—），女，漢族，河北衡水市人，管理學(xué)碩士，單位：中央財(cái)經(jīng)大學(xué)會(huì)計(jì)學(xué)院會(huì)計(jì)學(xué)專業(yè)，研究方向：財(cái)務(wù)管理。

摘 要：本文以海爾集團(tuán)人單合一的自主經(jīng)營體為對(duì)象，采用描述性案例研究方法，在理論文獻(xiàn)分析的基礎(chǔ)上，剖析了行動(dòng)學(xué)習(xí)在海爾人單合一自主經(jīng)營體建立過程中的應(yīng)用，揭示了海爾集團(tuán)在戰(zhàn)略實(shí)施、運(yùn)營管理等方面對(duì)管理控制理論和行動(dòng)學(xué)習(xí)法研究的貢獻(xiàn)和對(duì)管理實(shí)踐的示范效應(yīng)。

關(guān)鍵詞：行動(dòng)學(xué)習(xí)法；管理控制系統(tǒng)；案例研究；海爾

管理控制系統(tǒng)是一種有效的管理工具，在管理控制理論不斷發(fā)展的同時(shí)，企業(yè)也在對(duì)管理控制理論進(jìn)行了不斷的實(shí)踐和創(chuàng)新。而行動(dòng)學(xué)習(xí)已成為國內(nèi)外企業(yè)常用的管理方法之一。本文將在管理控制系統(tǒng)的研究中融入行動(dòng)學(xué)習(xí)的理論，從行動(dòng)學(xué)習(xí)的角度來分析企業(yè)的管理控制系統(tǒng)，探討如何運(yùn)用行動(dòng)方式實(shí)現(xiàn)管理控制。

一、管理控制系統(tǒng)和行動(dòng)學(xué)習(xí)

管理控制系統(tǒng)是企業(yè)在管理過程中形成的權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)， 這種權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)具體包括了決策結(jié)構(gòu)、領(lǐng)導(dǎo)結(jié)構(gòu)和信息結(jié)構(gòu)。管理控制系統(tǒng)的研究框架包括以下五個(gè)核心問題：（1）組織未來成功的關(guān)鍵目標(biāo)是什么？（2）組織所采用的戰(zhàn)略和規(guī)劃是什么？（3）為實(shí)現(xiàn)前兩個(gè)問題中界定的任務(wù)，組織的績(jī)效水平應(yīng)該達(dá)到何種程序，如何給組織設(shè)立一個(gè)恰當(dāng)?shù)目?jī)效目標(biāo)？（4）如果能夠順利達(dá)到前述目標(biāo)，管理者（或者雇員）能夠得到哪些報(bào)酬？（5）組織為了保證它繼續(xù)學(xué)習(xí)過去的經(jīng)驗(yàn)，同時(shí)使組織的自身為適應(yīng)實(shí)踐的要求，需要提供什么樣的信息流？

行動(dòng)學(xué)習(xí)法是一種能夠在解決問題的同時(shí)，發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)者、創(chuàng)建團(tuán)隊(duì)和組織的工具，行動(dòng)學(xué)習(xí)又稱“學(xué)中干，干中學(xué)”。行動(dòng)學(xué)習(xí)公式為：L= P+ Q行動(dòng)學(xué)習(xí)強(qiáng)調(diào)通過行動(dòng)中的探索（ Q ） 來進(jìn)行學(xué)習(xí)，理論知識(shí)（ P） 只可以用來答疑， 但不可用來解決問題解決問題還需要行動(dòng)中探索（ Q）。

二、案例資料

海爾是中國管理理念最重要的出產(chǎn)地，海爾在每一個(gè)經(jīng)營階段都有著相應(yīng)的理論總結(jié)，在不同的社會(huì)時(shí)期采用了不同的管理方法。1980年代，海爾就開始了讓員工自主管理的探索；1990年代，海爾進(jìn)入國際化戰(zhàn)略階段，開始推行戰(zhàn)略事業(yè)單位；2000年，海爾提出了以市場(chǎng)鏈管理為基礎(chǔ)的業(yè)務(wù)流程再造，這樣就使員工個(gè)人利益與市場(chǎng)目標(biāo)想聯(lián)系，使上下崗位及工序之間形成了“索酬、索賠、跳閘”的市場(chǎng)關(guān)系。在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，海爾開始建立自主經(jīng)營體。

人單合一具體可分為戰(zhàn)略、組織、流程和文化四個(gè)層面。戰(zhàn)略上，先創(chuàng)造出用戶價(jià)值再制造產(chǎn)品。組織上，建立以自主經(jīng)營體為基本單元的倒三角組織架構(gòu)。流程上，建立開放的信息化系統(tǒng)。文化上，建立起開放的企業(yè)文化氛圍，積極鼓勵(lì)員工自主創(chuàng)新。

三、案例分析

下面將探討海爾如何運(yùn)用行動(dòng)學(xué)習(xí)法建立人單合一的自主經(jīng)營體管理控制系統(tǒng)。

（一）確定行動(dòng)學(xué)習(xí)課題

建立人單合一的自主經(jīng)營體前，海爾分析了目前面臨的內(nèi)外挑戰(zhàn)與競(jìng)爭(zhēng)和企業(yè)未來發(fā)展問題，提出了組建自主經(jīng)營體要具備的三個(gè)要素和三個(gè)典型特征。

三個(gè)要素是指端到端、同一目標(biāo)、倒逼體系?！岸说蕉恕笔侵附M織在經(jīng)營過程中積極圍繞用戶需求和要求，實(shí)現(xiàn)從用戶端到用戶端的溝通和對(duì)接?！巴荒繕?biāo)”指的是整個(gè)自主經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)的協(xié)作都是基于一個(gè)共同的目標(biāo)，就使為用戶群創(chuàng)造價(jià)值?！暗贡企w系”是指自主經(jīng)營體不像過去是從企業(yè)到用戶，而是從滿足用戶的具體需求出發(fā)，通過合同的形式來確定和規(guī)范內(nèi)部人員制定的預(yù)算和預(yù)案，確保目標(biāo)最終實(shí)現(xiàn)。

三個(gè)典型特征指的是自創(chuàng)新、自驅(qū)動(dòng)、自運(yùn)轉(zhuǎn)?！白詣?chuàng)新”指的是自主經(jīng)營體以客戶需求為導(dǎo)向，根據(jù)用戶需要不斷創(chuàng)新；“自驅(qū)動(dòng)”是建立日清預(yù)算體系，組織成員每天根據(jù)制定的預(yù)算驅(qū)動(dòng)完成自己目標(biāo)；“自運(yùn)轉(zhuǎn)”指的是企業(yè)流程機(jī)制不斷優(yōu)化升級(jí)，從而形成一個(gè)良性的螺旋式上升的閉環(huán)優(yōu)化體系。

海爾認(rèn)為只有具備了這些要素和特征，才能完成雙贏的目標(biāo)。

（二）制定行動(dòng)學(xué)習(xí)方案

完成了前期分析后，組織需要確定自主經(jīng)營體的目標(biāo)。自主經(jīng)營體的目標(biāo)來自市場(chǎng)客戶而非上級(jí)。目標(biāo)確定之后，自主經(jīng)營體會(huì)圍繞制定的競(jìng)爭(zhēng)力目標(biāo)，制定方案爭(zhēng)取獲得更多更好的用戶及資源。

（三）組建行動(dòng)學(xué)習(xí)小組

在確定行動(dòng)學(xué)習(xí)方案，自主經(jīng)營體目標(biāo)之后，便要確定自主經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)成員。團(tuán)隊(duì)組建時(shí)的成員，從過去按照資歷資質(zhì)由上級(jí)指派變?yōu)楦?jìng)聘上崗，有力的打破了橫向職能部門的限制，員工實(shí)現(xiàn)了跨部門參與到到經(jīng)營體中，使自主經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)內(nèi)的員工來源豐富。同時(shí)，經(jīng)營體成員并不是一成不變的，而是隨著外界情況的變化和變化，在海爾內(nèi)部這一組建自主經(jīng)營體團(tuán)隊(duì)的過程被稱為“進(jìn)、上、出”的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制。

（四）召開行動(dòng)學(xué)習(xí)啟動(dòng)及研究會(huì)

在行動(dòng)學(xué)習(xí)大會(huì)上，將組建人單合一的自主經(jīng)營體背景、意義及安排向行動(dòng)學(xué)習(xí)小組成員闡述清楚，讓員工理解為什么要開展這樣的活動(dòng)。

（五）將行動(dòng)方案付諸行動(dòng)，總結(jié)行動(dòng)結(jié)果

在完成準(zhǔn)備工作后，海爾將經(jīng)營體建設(shè)進(jìn)行了分階段推進(jìn)。海爾把這個(gè)過程分為三個(gè)階段，樹立樣板，做透樣板和復(fù)制樣板。

第一個(gè)階段是樹立樣板。這是從點(diǎn)到面的過程，海爾首先從一個(gè)區(qū)域或生產(chǎn)線開始實(shí)施組建自主經(jīng)營體，積極的總結(jié)實(shí)施過程中的成功的經(jīng)驗(yàn)和做法并將其固化以供以后其他經(jīng)營體建立提供指南，同時(shí)也要總結(jié)失敗的教訓(xùn)和不足以在以后建立自主經(jīng)營體過程中竭力避免不必要的損失，使得自主經(jīng)營體的建立日趨完美。

第二個(gè)階段是做透樣板。做透樣板就是在建立樣板經(jīng)營體的基礎(chǔ)上，將樣本經(jīng)營體成功的經(jīng)驗(yàn)固化，應(yīng)用于其他經(jīng)營體的建立，同時(shí)建立其他經(jīng)營體是吸取建立樣板經(jīng)營體的不足。

第三個(gè)階段是復(fù)制樣板。將已形成的成功經(jīng)驗(yàn)和樣板經(jīng)營體成功的做法推進(jìn)到整個(gè)體系的經(jīng)營建設(shè)中去。通過三個(gè)階段的步步推進(jìn)，能夠保證自主經(jīng)營體組建過程中按著戰(zhàn)略方向前進(jìn)，在復(fù)制的過程中不斷優(yōu)化提升。

（六）將行動(dòng)結(jié)果予以固化，形成解決問題的系統(tǒng)方案并用于指導(dǎo)其他類似問題的解決

完成自主經(jīng)營體的中提建設(shè)后，海爾又建立了以自主經(jīng)營體為基本單元的倒三角組織架構(gòu)，這也是海爾集團(tuán)人單合一的自主經(jīng)營體的一大特色和對(duì)管理控制系統(tǒng)的一次成功的創(chuàng)新。

參考文獻(xiàn)

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