袁建偉

(紹興文理學(xué)院 經(jīng)濟與管理學(xué)院，浙江 紹興312000)

民營企業(yè)在由家族企業(yè)走向公眾企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中，公司治理是解決由企業(yè)控制權(quán)變化引起的家族沖突與企業(yè)發(fā)展困境的必經(jīng)路徑。［1］多學(xué)科的聯(lián)合研究表明，良好的公司治理是民營企業(yè)管理績效提升的基石。［2］為了應(yīng)對企業(yè)內(nèi)部治理的挑戰(zhàn)與外部環(huán)境的變遷，公司治理必須發(fā)揮理順企業(yè)內(nèi)外部利益機制，解決企業(yè)成長矛盾的激勵和協(xié)調(diào)作用。［3］在家族制度與家族企業(yè)的互動過程中，家族理性與企業(yè)理性也需要進一步的嵌入與融合。為了改善民營家族企業(yè)的公司治理結(jié)構(gòu)，控股股東需要制度化地處理與職業(yè)經(jīng)理人的關(guān)系，并引進外部獨立董事，改善董事會結(jié)構(gòu)與企業(yè)決策流程。［4］

民營企業(yè)在跨代傳承過程中，家族成員對企業(yè)控制權(quán)的爭奪，往往會引發(fā)家族沖突和公司治理危機。［5］完善民營企業(yè)公司治理結(jié)構(gòu)，發(fā)揮董事會的決策協(xié)調(diào)作用是華人家族企業(yè)擺脫傳承之困的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。［6］對于中小型民營企業(yè)的成長而言，改善公司治理的同時也能強化企業(yè)創(chuàng)新能力，增強人才激勵效果。［7］民營中小型企業(yè)公司治理的轉(zhuǎn)型與完善，也是企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型發(fā)展過程。［8］戰(zhàn)略管理專家、家族外部董事、法律與財務(wù)專家等專業(yè)智囊人士對民營企業(yè)家族治理的改善［9］與家族矛盾的協(xié)調(diào)［10］都發(fā)揮著重要作用。家族民營企業(yè)公司治理要形成契約治理與關(guān)系治理相融合的良性治理系統(tǒng)。［11］

經(jīng)過近30年的改革發(fā)展，來源于浙江紹興的越商企業(yè)，不僅崛起成為中國長三角地區(qū)重要的產(chǎn)業(yè)集群，更成為跨越區(qū)域經(jīng)濟局限，產(chǎn)業(yè)布局全國各地，積極拓展海外市場的新興商業(yè)力量。越商企業(yè)雖不乏名列中國民營企業(yè)500強的大型企業(yè)集團，但其中大多是具有家族企業(yè)特征的民營中小型企業(yè)。其中大部分企業(yè)還沒有公開上市，由家族成員絕對控股?，F(xiàn)階段越商民營企業(yè)在轉(zhuǎn)型發(fā)展過程中主要存在五個方面的問題。第一，部分越商企業(yè)激進擴大企業(yè)規(guī)模，忽視企業(yè)經(jīng)營風(fēng)險控制。企業(yè)轉(zhuǎn)型升級中盲目拋棄主業(yè)。第二，部分越商企業(yè)公司治理流于形式，決策過程缺乏論證環(huán)節(jié)。企業(yè)家注重短期效應(yīng)，缺少戰(zhàn)略規(guī)劃。第三，部分越商企業(yè)公司治理中缺乏激勵機制，難以吸引和留住企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展亟需的高層次人才。職業(yè)經(jīng)理人與企業(yè)家之間缺乏互信。第四，越商企業(yè)跨代財富傳承過程中，對公司治理的制度性設(shè)計重視不足，缺少專業(yè)人士的深度參與。第五，從創(chuàng)業(yè)老板到企業(yè)家的角色轉(zhuǎn)變，越商企業(yè)家需要重建商業(yè)價值觀與企業(yè)家精神。

越商民營企業(yè)的轉(zhuǎn)型發(fā)展需要解決創(chuàng)新能力、風(fēng)險控制、商業(yè)模式、人才戰(zhàn)略、跨代傳承等關(guān)鍵環(huán)節(jié)的問題。通過公司治理調(diào)整和理順企業(yè)發(fā)展的核心利益機制，越商企業(yè)的可持續(xù)成長才會得到保障。對于越商民營企業(yè)而言，公司治理與家族治理需要共同推進。為了實現(xiàn)企業(yè)健康成長與家族財富順利傳承的目標，公司治理要先解決企業(yè)發(fā)展中的挑戰(zhàn)，再解決跨代交班難題。為了追求企業(yè)的良好公司治理，提升經(jīng)營績效，越商成長要遵循“做實企業(yè)才是王道、公司盈利才是根本”的原則?？缃鐚W(xué)習(xí)能力與開放的專業(yè)態(tài)度是越商企業(yè)家創(chuàng)新商業(yè)模式的重要內(nèi)在因素。筆者基于大量實地調(diào)研與企業(yè)走訪，從以下四個方面思考越商企業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展的策略路徑。

一、越商企業(yè)要注重發(fā)揮主業(yè)優(yōu)勢，強化創(chuàng)新能力與風(fēng)險控制機制

經(jīng)過近20多年的發(fā)展積累，紹興的企業(yè)家階層在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)中積累了相當可觀的財富。很多公司在印染、紡織、機械制造、有色金屬加工等領(lǐng)域面臨成本上升，利潤下降的難題。主業(yè)發(fā)展空間受到制約的紹興企業(yè)很多積極拓展多元化發(fā)展路徑。當轉(zhuǎn)型升級成為大多數(shù)傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的發(fā)展趨勢，紹興的企業(yè)家更應(yīng)該清醒考慮自身企業(yè)是否具有突出的主業(yè)優(yōu)勢。轉(zhuǎn)型升級并不是放棄主業(yè)，離開實業(yè)，而是進一步提升主業(yè)優(yōu)勢，不斷增強企業(yè)的創(chuàng)新發(fā)展能力。紹興民營企業(yè)在經(jīng)營業(yè)績和發(fā)展勢頭好的情況下，企業(yè)擴張和投資的沖動和意愿都特別強烈。擴張型投資決策的過程需要立足企業(yè)自身資源和核心能力，企業(yè)對項目的可行性和商業(yè)風(fēng)險需要謹慎論證和評估。對投資項目與企業(yè)能力的匹配性，以及項目的融資方式、融資規(guī)模和投資風(fēng)險，需要科學(xué)合理地進行評估。缺乏專業(yè)團隊，組織建設(shè)薄弱，基礎(chǔ)管理和流程控制不規(guī)范的公司在投資新項目時，操作失敗的風(fēng)險很高。有合適的管理人才和專業(yè)團隊，才有操作運營新項目的前提和保障。

對于市場化生存的民營企業(yè)而言，創(chuàng)新能力是企業(yè)發(fā)展的核心競爭力。世上沒有“一招鮮”，任何創(chuàng)新的技術(shù)和商業(yè)模式都可能被模仿、復(fù)制和超越。只有企業(yè)具有持續(xù)的創(chuàng)新精神、創(chuàng)新意識和創(chuàng)新能力，時刻保持危機意識，才會可持續(xù)健康發(fā)展。轉(zhuǎn)型升級是創(chuàng)新發(fā)展的重要模式，但越商企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級不等于盲目拋棄主業(yè)。老樹也能開新花，老業(yè)也可新作。機械制造、紡織印染、有色金屬加工、建筑房地產(chǎn)等紹興傳統(tǒng)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域的企業(yè)創(chuàng)新發(fā)展和轉(zhuǎn)型升級更是非?？少F。用技術(shù)創(chuàng)新與產(chǎn)品升級來引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展，適應(yīng)客戶與市場的需求。越商企業(yè)家不能固步自封，需要解放思想，轉(zhuǎn)變思維方式，保持創(chuàng)新學(xué)習(xí)的熱情。

盲目大干快上，追求規(guī)模效應(yīng)，企業(yè)運營的風(fēng)險也會成倍增加。企業(yè)規(guī)模在擴大，管理、人才和風(fēng)險控制沒有跟上，公司效益也會下滑，甚至倒退。保持持續(xù)的盈利能力是越商企業(yè)發(fā)展的正能量。寧要小而美的賺錢企業(yè)，不能把公司做成大而空的殼子。越商企業(yè)要謹慎控制貸款規(guī)模，吸取以往教訓(xùn)，避免陷入連環(huán)擔(dān)保的陷阱。越商企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時要充分考慮以下三個原則:第一，越商企業(yè)要有突出的主業(yè)優(yōu)勢，投資要走專業(yè)路線。做實企業(yè)實現(xiàn)公司盈利才是越商企業(yè)發(fā)展的王道和根本。第二，越商企業(yè)發(fā)展“寧要小而美，不要大而空”。企業(yè)規(guī)模不等于效益，公司盈利能力才是硬道理。第三，越商企業(yè)家要重視資產(chǎn)的優(yōu)化配置，強化控制經(jīng)營風(fēng)險，增加開拓現(xiàn)金流。

二、越商企業(yè)要注重商業(yè)模式創(chuàng)新，用人才戰(zhàn)略引領(lǐng)發(fā)展

技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新、品牌創(chuàng)新、渠道創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、管理創(chuàng)新等都是民營企業(yè)創(chuàng)新的突破點和構(gòu)成要素。商業(yè)模式創(chuàng)新，簡而言之就是對上述這些創(chuàng)新要素，在一個能夠引領(lǐng)市場發(fā)展的公司運營模式下的資源優(yōu)化整合。小米手機超越百年老店諾基亞，京東商城對抗國美、蘇寧兩大巨頭，靠的都是市場環(huán)境下的商業(yè)模式創(chuàng)新。商業(yè)模式是否創(chuàng)新取決于企業(yè)是否有能力提供客戶滿意的需求解決方案。市場對商業(yè)模式創(chuàng)新的接受速度和程度，遠遠超越了傳統(tǒng)商業(yè)的思維觀念。紹興企業(yè)家要有二次創(chuàng)業(yè)的勇氣，跳出傳統(tǒng)框框束縛，通過商業(yè)模式創(chuàng)新來整合與優(yōu)化企業(yè)發(fā)展資源，提升發(fā)展速度與規(guī)模。商業(yè)模式創(chuàng)新不是固化的運營模式，而是持續(xù)創(chuàng)新和不斷改進的過程。對客戶需求的響應(yīng)速度和提供解決方案的能力是民營企業(yè)商業(yè)模式創(chuàng)新的核心內(nèi)容?？蛻襞c市場的接受程度是檢驗企業(yè)商業(yè)模式成敗的客觀標準。無論民營企業(yè)是否上市，沒有商業(yè)模式創(chuàng)新性的項目是很難得到資本市場認可與戰(zhàn)略投資者的青睞的。

很多紹興民企老板抱怨人才難求，辛苦招來的人才留不住。差的人不想要，能干的人怕靠不住。不斷地希望能夠找到理想化的“明星”高管，不惜花費地請獵頭公司幫忙找人。民營企業(yè)人才建設(shè)不是一日之功。企業(yè)文化、制度環(huán)境與需要的人才是否匹配是企業(yè)選材需要考慮到的一個問題。市場上的職業(yè)經(jīng)理人的素質(zhì)品行，并不能簡單地從其以往業(yè)績判斷。離開原有的平臺，人才的適應(yīng)性需要認真考慮。很多獵頭公司也會將一些職場上的“明星人才”推薦給企業(yè)，這些人履歷光鮮，看似久經(jīng)沙場，其中不乏短期利益至上的職場“老油條”。對于紹興民營企業(yè)而言真正難找的是企業(yè)發(fā)展的同路人，應(yīng)該是事業(yè)經(jīng)理人而不是職業(yè)經(jīng)理人。企業(yè)家需要找到和你理念和價值觀一致的高層次人才。務(wù)實專業(yè)，將工作當成事業(yè)，將企業(yè)當成發(fā)展成長平臺的人，才會與企業(yè)發(fā)展風(fēng)雨同舟。企業(yè)家要明白企業(yè)要有自己的黃埔軍校，自己的隊伍才最靠譜。要敢于大膽啟用和培養(yǎng)職場新人，好的老板要能發(fā)揮人才的創(chuàng)業(yè)激情。企業(yè)發(fā)展需要透明化，對人才的任用和管理要靠合理的制度監(jiān)督。信得過的人才要有授權(quán)，給資源，給平臺。老板與高管班子和人才團隊要能溝通到位，企業(yè)忠誠來源于互信與包容。

三、越商企業(yè)要積極推進公司治理，解決財富跨代傳承問題

一些企業(yè)家認為企業(yè)目前還沒有上市的考慮，公司治理沒有實施的必要。紹興民營企業(yè)要實行規(guī)范化管理，通過專業(yè)化流程來打造核心競爭力，公司治理必不可少。良好的公司治理不僅是監(jiān)管部門對上市企業(yè)的要求，對非上市的民營企業(yè)成長壯大也同樣重要。通過實施公司治理，民營企業(yè)可以理順利益機制、科學(xué)決策、防范風(fēng)險、完善管控體系、提升管理效益。企業(yè)家承擔(dān)著最大的企業(yè)風(fēng)險，必須尋求良好的公司治理模式。企業(yè)管理決策要有班子，要充分發(fā)揮董事會成員與外部專業(yè)人士在商業(yè)項目論證上的智囊參謀作用。對于紹興的民營企業(yè)而言，在推動公司治理的同時，也可以同時推動家族治理，培養(yǎng)企業(yè)接班人。公司治理的核心是股權(quán)結(jié)構(gòu)設(shè)計，在民營企業(yè)成長壯大過程中，股權(quán)問題一直是利益沖突的焦點。依法依規(guī)的公司治理必須將股權(quán)從法律層面落到實處，依法依規(guī)設(shè)計和處理公司的股權(quán)結(jié)構(gòu)，從而消除隱患，發(fā)揮股東的公司治理積極性，協(xié)調(diào)利益糾紛。公司內(nèi)部股權(quán)糾紛歷來是公司分裂和家族沖突的根源，未雨綢繆，規(guī)范的公司治理是紹興民企健康發(fā)展的最佳選擇。

越商財富傳承需要提前進行頂層設(shè)計。股權(quán)設(shè)計是家族財富傳承的重中之重，因為股權(quán)與企業(yè)的控制權(quán)和管理權(quán)密切相關(guān)。進入傳承期的企業(yè)，首先應(yīng)該推進規(guī)范化治理。家族財富傳承必須依法辦事，股權(quán)分配上男女平等。先解決企業(yè)內(nèi)部人事、股份、財務(wù)、管理等方面的突出矛盾，理清核心的利益糾葛，才會確保企業(yè)傳承期間的穩(wěn)定發(fā)展。公司治理規(guī)范化、管理專業(yè)程度高的企業(yè)好傳承，在傳承過程中沖突和矛盾會相對較少?？绱鷤鞒薪话嗟钠髽I(yè)架構(gòu)要進行相應(yīng)調(diào)整，部門組織變革在所難免。因此公司董事會的決策與協(xié)調(diào)作用就必須充分發(fā)揮和強化。越商企業(yè)家的創(chuàng)業(yè)精神是最珍貴的家族財富，需要很好地傳承。接班人要提早培養(yǎng)，是否愿意接班還要看子女的個人意愿和發(fā)展規(guī)劃。企業(yè)家要鼓勵和支持子女外部創(chuàng)業(yè)，多見世面，也有助于成功接班。兩代人價值觀念沖突在所難免，關(guān)鍵是彼此磨合與互相理解和包容。一輩人、一輩事。接班人的人馬隊伍最好自己組建，項目運營自己挑大梁。老一輩企業(yè)家對接班人大局上把控，扶上馬，送一程，該放手時，也要能放手。

四、越商企業(yè)家成長要有開放的專業(yè)心態(tài)和跨界學(xué)習(xí)能力

越商的中小企業(yè)，既要解決企業(yè)生存迫切相關(guān)的問題，又要能立足發(fā)展做好發(fā)展策略。短期的機會主義冒險、盲目搞大躍進，會把發(fā)展勢頭良好的紹興民營企業(yè)帶進潛在的危險之中。老板思維看重投資回報和現(xiàn)金流是好的，但風(fēng)險控制意識不足是短板。企業(yè)家思維看重基于企業(yè)自身資源和能力的穩(wěn)健發(fā)展，注重發(fā)展規(guī)劃的前瞻性，比別人快半拍。越商企業(yè)發(fā)展要“重積累，緩稱王，先做強，再做大”。老板思維一個人包打天下，崇尚個人英雄主義。只有一個人聲音的公司，是管理上不健康的公司。逐步走向成長的壯大的紹興企業(yè)，需要有好的管理班底和專業(yè)化的團隊來改善公司治理與優(yōu)化管控，推動公司可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)家要有開放的心態(tài)與人分享企業(yè)經(jīng)營發(fā)展的成果。越商企業(yè)家要重視尋找和發(fā)展戰(zhàn)略同盟者，整合資源，借力發(fā)展。與人合作要有共贏心態(tài)，既要能共患難，也要能共富貴。

企業(yè)家在創(chuàng)業(yè)過程中，難免要交學(xué)費。挫折和試錯不可怕，可怕的是缺乏反思和學(xué)習(xí)的習(xí)慣和能力。宏碁集團創(chuàng)始人施振榮說他是臺灣交學(xué)費最多的企業(yè)家。也正是施振榮先生以“微笑曲線”理論改變整個華人制造業(yè)的商業(yè)模式，打造了全球化的宏碁品牌。固步自封，以為自己的產(chǎn)品天下無敵，老大心態(tài)盲目樂觀，忽視市場變化的企業(yè)家大多數(shù)會喪失學(xué)習(xí)創(chuàng)新的熱情與能力。企業(yè)家心態(tài)與老板心態(tài)的差別在于對待學(xué)習(xí)的態(tài)度和境界不同。企業(yè)家要能在挫折和試錯中學(xué)習(xí)和成長。保持學(xué)習(xí)的心態(tài)就是保持企業(yè)家創(chuàng)業(yè)和創(chuàng)新的熱情。良師益友創(chuàng)業(yè)好友，企業(yè)家要不斷融入好的朋友圈，開拓和發(fā)展個人的跨界網(wǎng)絡(luò)。多同專業(yè)人士和業(yè)界精英交朋友，發(fā)展自己的智囊團和私人董事會。名利場里的朋友未必靠得住，創(chuàng)業(yè)過程中要善于為自己找到同路發(fā)展的伙伴和朋友?！坝H賢能、遠小人”說起來容易，做起來難。有一顆謙虛、理解、尊重、學(xué)習(xí)、包容的心最重要。企業(yè)家的跨界學(xué)習(xí)能力直接影響企業(yè)的創(chuàng)新能力與發(fā)展后勁。

越商企業(yè)家在轉(zhuǎn)型過程中要增強企業(yè)組織能力，具備定方向、選項目、帶隊伍的三種能力。越商企業(yè)需要練好內(nèi)功，強化資源整合能力、融資能力與戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行力。未來十年越商企業(yè)不斷累積的品牌影響力要成為紹興城市發(fā)展的時代標桿。

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