張 昊

（上海現(xiàn)代工程咨詢有限公司， 上海 200041）

工程項目組織的團隊建設研究

張 昊

（上海現(xiàn)代工程咨詢有限公司， 上海 200041）

摘 要：隨著建設工程技術(shù)復雜程度不斷上升，工程項目組織呈現(xiàn)多元化的特征。建設工程項目組織團隊化是建設工程項目的參建方專業(yè)協(xié)作發(fā)展趨勢導致的項目組織向柔性化、扁平化變革的適應。通過團隊內(nèi)生化建設、組織環(huán)境與團隊協(xié)作機制建設等不同層面的團隊建設工作的實施，可以有效推進項目組織的團隊化建設。

關(guān)鍵詞：工程項目組織；團隊建設；跨企業(yè)組織團隊；團隊協(xié)作機制；契約

1 建設工程項目組織的發(fā)展

建設工程項目是自古就客觀存在的一種項目類型。隨著社會分工和經(jīng)濟的發(fā)展，建設工程項目的技術(shù)含量不斷提高，復雜程度不斷上升。同時，建設工程項目作為產(chǎn)業(yè)鏈上的重要節(jié)點，對社會生產(chǎn)、生活的影響日益擴大，受到社會制度、輿論等方面的制約日益明顯。

為了適應工程建設的發(fā)展，建設項目組織由自營化向?qū)I(yè)化發(fā)展，參建單位的專業(yè)分工不斷細化、專業(yè)能力不斷加強?，F(xiàn)代建設項目組織呈參與方多元化的特征：投資方、開發(fā)商、承包商、設計單位、勘察單位、工程咨詢機構(gòu)、供貨商、租賃企業(yè)、第三方檢測機構(gòu)等各類專業(yè)企業(yè)作為建設項目的直接參與者，形成了一個由多個具有不同功能的責任團體協(xié)作之上的工程項目管理組織機構(gòu)。可見，工程建設的發(fā)展已導致建設項目組織的巨大變化，顯現(xiàn)出組織開放性、跨參建企業(yè)組織協(xié)作的活動特點。

建設工程項目組織形式是基于各參與企業(yè)間契約開展團隊協(xié)作的合作方式。各參建企業(yè)參照其企業(yè)組織的科層制建立項目組織的模式顯得僵化而缺少積極互動，難以適應建設工程項目對組織的需要。從組織能力建設角度分析和建設工程項目實踐來看，各類建設工程項目合約起到采購各類建設、服務能力以完善工程項目組織能力體系的重要作用。各個建設項目因建設參與方各自掌握的資源、支配能力、項目管理能力以及項目規(guī)模、特點等因素的不同，其項目組織結(jié)構(gòu)、項目管理組織機構(gòu)、組織內(nèi)外部關(guān)系會有很大差異。建設工程項目實施過程中產(chǎn)生大量的信息，需要各參與方及時互饋、互動，產(chǎn)生密切的協(xié)作關(guān)系。僵化、分裂的組織無法保證密切工作關(guān)系的形成。

實踐認為，項目的各參與方之間主要存在著指向確定的合同、指令、協(xié)調(diào)關(guān)系。其中，雖能合約起到約束雙方行為的作用，但指令關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系均超越了參建企業(yè)組織間合約的約束范圍。這就揭示了工程項目組織僅僅靠契約的協(xié)調(diào)難以達成項目組織內(nèi)部跨企業(yè)的高效率協(xié)作的要求；而非正式的組織協(xié)作關(guān)系，因其自發(fā)性和不穩(wěn)定性的特點亦無法成為項目組織內(nèi)部各參建單位之間大量的協(xié)調(diào)、溝通的依靠。因此，建設工程項目組織需要建設超越合約關(guān)系的正式組織。

自 20 世紀 90年代以來，信息和知識在組織中所起的作用越來越受到理論界的重視，組織外部環(huán)境和組織內(nèi)部條件的日趨復雜和迅速變化，使團隊成為管理理論的研究熱點。筆者嘗試從工程項目組織的視角，分析和研究如何通過團隊化的正式組織建設，促進建設項目組織內(nèi)部協(xié)調(diào)關(guān)系的正式化，增強項目組織的柔性和靈活性，提升組織績效。

2 團隊的概念及團隊建設內(nèi)涵

團隊的概念是 IBM 公司在 20 世紀 60年代研發(fā)System/360 大型計算機時率先提出的。20 世紀 70年代，沃爾沃、豐田等公司將團隊理念引入其生產(chǎn)過程中，顯著提高了生產(chǎn)效率。

2.1 團隊的概念

對團隊的定義，不同研究者的觀點和描述各有不同。以斯蒂芬·羅賓斯(1994)為代表的觀點：團隊是指一種為了實現(xiàn)某一目標而由相互協(xié)作的個體所組成的正式群體。在行為上有彼此影響的交互作用，在心理上能充分意識到其他成員的存在，并有相互歸屬的感受和協(xié)作的精神。他認為作為一個高效團隊，應該具有以下特征：明確的目標、相關(guān)的技能、相互間信任、共同的方向、良好溝通等。

也有研究者認為，團隊是因任務而相互依存相互作用；團隊成員個體認可自己歸屬于該團隊，外部人員也視這些個體為該團隊的成員。這些人具有并積極應用互補的技能達成共同的目的和組織績效目標?！盎パa的技能”包含：技術(shù)或職能專長，解決問題和制定決策的技能，處理人際關(guān)系的技能三個方面。所謂“共同的目的和績效目標”是指，可以使團隊具有良好狀態(tài)和動力機制的共同目的，而“績效目標”則是共同目的的重要組成部分。促使團隊成員應用技能、積極協(xié)作，需要建立在所有團隊成員承擔義務并相互信任的共同基礎之上。

由此，團隊的概念大致可以這樣描述：為實現(xiàn)擬定的部分組織目標，由所在組織有選擇地聚集部分組織成員形成的正式組織形態(tài)，成員間具備積極互助協(xié)作關(guān)系。

對團隊的研究較多地集中在團隊與群體的區(qū)別特征、團隊內(nèi)部行為特征等方面。有效運行的團隊是建立在良好的群體結(jié)構(gòu)之上的，主要體現(xiàn)在技能、使命和承擔責任等方面。團隊和群體之間的最根本的區(qū)別也許就在于：在一個團隊中，各人所作的貢獻是互補的；而在群體中，成員之間的工作在很大程度上是可以互換的。

1996年，斯蒂芬·羅賓斯對團隊與普通群體的區(qū)別進行了深入研究，得出四個結(jié)論：一是群體強調(diào)信息共享，團隊則強調(diào)集體績效；二是群體的作用是中性的(有時消極)，而團隊的作用往往是積極的；三是群體責任個體化，而團隊的責任既可能是個體的，也可能是共同的；四是群體的技能是隨機的或不同的，而團隊的技能是相互補充的。集體績效是指可以使團隊具有良好狀態(tài)和動力機制的特定的績效目標，是團隊共同目標的重要組成部分。團隊的作用往往大于個人，能實現(xiàn) 1+1 大于 2 的效能。團隊為實現(xiàn)共同目標，需要一種共同的實現(xiàn)其目標的手段，相互之間承擔責任，即“對構(gòu)成團隊成員基礎的兩個關(guān)鍵方面，我們對我們自己和其他人作出承諾；承擔義務并相互信任?！毕嗷パa充的技能，是指三個方面的技能：技術(shù)或職能專長，解決問題和制定決策的技能，處理人際關(guān)系的技能。

斯蒂芬·羅賓斯(1996)根據(jù)團隊成員的來源、擁有自主權(quán)的大小以及團隊存在的目的的不同，將團隊分為三種類型。一是問題解決型團隊(Problem-solving Team)。組織成員往往就如何改進工作程序、方法等問題交換不同看法，并就如何提高生產(chǎn)效率、產(chǎn)品質(zhì)量等問題提供建議。這種類型的團隊對調(diào)動員工參與決策過程的積極性方面略顯不足。二是自我管理型團隊(Self-managed Team)。這是一種真正獨立自主的團隊，不僅探討問題怎么解決的方法，并且親自執(zhí)行解決問題的方案，并對工作承擔全部責任。三是跨功能型團隊(Cross-functional Team)。這種團隊由來自同一等級、不同工作領(lǐng)域的員工組成。他們來到一起之后，能夠使組織內(nèi)(甚至組織之間)的員工交流信息，激發(fā)新觀點，解決面臨問題，協(xié)調(diào)完成復雜項目。

2.2 團隊建設的內(nèi)涵

團隊概念的內(nèi)涵是：為了一個共同的目標，其成員行為之間相互依存、相互影響，并能很好合作，追求集體成功。工作群體并不等同于團隊。團隊建設的目標就是將群體向團隊乃至高效團隊轉(zhuǎn)變。從工作群體到高效團隊，基本體現(xiàn)了一個團隊形成的過程：第一階段，由群體發(fā)展到所謂的偽團隊，具備了人員的集合，但缺乏團隊內(nèi)部的認同；第二階段，由偽團隊發(fā)展到潛在的團隊，這時已經(jīng)具備了團隊的雛形；第三階段，由潛在的團隊發(fā)展為一個真正的團隊，具備了團隊的一些基本特征；第四階段，向真正團隊和高效團隊過渡，團隊建設理論真正發(fā)揮作用。

由團隊的定義和分類，筆者認為，建設項目團隊建設的目的是解決以下幾個項目組織的問題。

(1)各參建方派出的項目參建團隊，作為項目組織內(nèi)正式的組織單元，具備的能力單一；項目組織賦予團隊的職能卻十分復雜。

(2)項目組織內(nèi)各參建團隊間的指令關(guān)系和協(xié)調(diào)關(guān)系，難以處理大量的多組織單元間的協(xié)調(diào)問題；如以非正式組織關(guān)系方式解決，則約束力小、穩(wěn)定性差、組織效率低下。

(3)對眾多的平行的參建團隊，契約關(guān)系的不完備性及結(jié)果的導向性注定也難以協(xié)調(diào)項目組織的內(nèi)部關(guān)系。

(4)團隊目標與項目組織目標的層次關(guān)系不清，注重局部的效率可能造成項目整體效果的巨大問題。

(5)參建團隊履行契約，不僅需要其所屬企業(yè)的后臺資源的支持，其他參建團隊的協(xié)助也十分重要。

一個建設良好的團隊，在使個人得到知識與經(jīng)驗的積累、工作能力水平的提高的同時，也能使團隊能力得到發(fā)展提高，進而滿足項目組織的能力需求。因此筆者認為，團隊建設是項目管理工作中一個重要的資源計劃內(nèi)容，需要有計劃、有步驟地實施：第一，應以組織目標分解為基礎，制定并評審組建相應團隊的計劃；第二，按審批的計劃逐步組建相應團隊；第三，尊重團隊形成過程的客觀規(guī)律，對團隊的發(fā)展提供支持并進行規(guī)范化管理，使團隊正常運作；第四，對團隊運行優(yōu)化、改進，以達到卓越；最后，所在組織目標達成后進行總結(jié)，團隊解散。

團隊的建設是以形成構(gòu)成合理、分工科學、緊密合作和高度認同的團隊為目標的。團隊的生命期與建設項目的生命期不同，決定于其所在正式組織賦予團隊的目標是否達成。

3 工程項目組織的團隊建設

3.1 工程項目組織團隊化的意義

工程項目組織的團隊化建設，特別是跨企業(yè)組織團隊的形成，可以有效彌補項目組織內(nèi)部關(guān)系超越契約約束的不足，形成正式化的工程項目組織。工程項目組織是以契約為基本規(guī)則、以項目整體交付為目標正式組織起來的。項目組織因建設項目復雜性的迅速增長以及專業(yè)化程度、技術(shù)含量的迅速增加，通過眾多工程項目參建單位派出團隊而組建，呈現(xiàn)出多元化的特征。工程項目組織需要通過實現(xiàn)各參建單位的派出團隊及所屬企業(yè)所具備的能力集成，來滿足復雜項目的實施需要。

工程項目組織的扁平化與團隊建設是互為補充的。所謂扁平化就是減少組織層次、縮短決策過程和減少信息傳遞的時間，讓組織權(quán)力和決策重心向下轉(zhuǎn)移，信息溝通從縱向轉(zhuǎn)為橫向。項目組織團隊化就是組織能力互補成員，建立相對固定的積極協(xié)作的工作團隊，使項目組織從層級制垂直結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)化為以“團隊”為中心的過程化組織模式，消弱甚至消除中間管理層級以及雇傭等依賴性的組織關(guān)系的影響，直接面對組織總體目標，以群體和協(xié)作的優(yōu)勢，贏得組織的高效率?？梢哉f，這種變革使組織結(jié)構(gòu)柔性化、扁平化，已成為當今社會組織降低生產(chǎn)成本、提高組織運營效率有效途徑。對多參建企業(yè)組成的工程項目組織而言，跨企業(yè)組織的項目團隊建設是參建單位能力集成的必由之路。

3.2 工程項目團隊的內(nèi)生建設

工程項目團隊建設是組織建設內(nèi)生化的表現(xiàn)。研究將團隊的建設途徑主要分為四種，即：人際關(guān)系途徑、角色界定途徑、價值觀途徑和以任務為導向的途徑。

需要注意的是，項目中人的因素是第一位的。不同的人的價值觀不同，為人處世、思考問題的方法不同，以及其他種種差異，使得人際溝通在項目中的重要性凸顯。從組織內(nèi)部和個人之間的整體關(guān)系的角度來看，團隊中每個人的發(fā)展都是對該項目的團隊建設的促進。因此，團隊建設需要促進團隊成員的融合。既要對團隊成員賦予責任、明確角色定位，強調(diào)團隊的集體性；又不漠視人的復雜性。促進團隊成員間的相互了解，形成對團隊任務的較一致的價值認識，促進成員有效應用個人技能服務團隊。團隊建設過程還應該是建立一個開放和信任的氣氛，為促進團隊成員間的社會化創(chuàng)造條件的過程。團隊成員也要通過主動創(chuàng)造條件來加強彼此的溝通和融合。

建設工程項目所屬各團隊的建設首先需要避免的是團隊的分裂。每個項目管理者都應關(guān)心如何把一個普通的團隊建設成為積極高效的團隊，并盡力做到：團隊成員共同明確工作目標，增強團隊的整體感和使命感；團隊內(nèi)部及團隊之間做到合理分工與協(xié)作、責權(quán)明晰和獎罰分明，形成團隊凝聚力，提升團隊成員的工作積極性；加強團隊內(nèi)部管理，促進團隊成員彼此間的有效溝通、信任與認同，形成良好的工作氛圍，提高工作效率。

3.3 組織環(huán)境支持與團隊協(xié)作機制

工程項目組織的團隊建設不僅需要各團隊自身的組建、發(fā)展和完善，還需要建設和完善項目組織的內(nèi)部環(huán)境和團隊協(xié)作機制。這兩方面是相互影響和制約的關(guān)系。特別是團隊協(xié)作機制的建設，可將團隊之間的協(xié)調(diào)關(guān)系正式化，提高團隊協(xié)作的穩(wěn)定性，有效提高項目組織的團隊工作績效。

建設工程項目活躍著多種類型的行動者(即相關(guān)方)，需要多種專業(yè)能力的企業(yè)與實體的參與。在我國目前的建設管理體制下，建設工程相關(guān)方主要可以概括為：政府、投資者、業(yè)主、工程承包商、工程咨詢機構(gòu)、第三方機構(gòu)、社會公眾與其他利益相關(guān)者。在工程項目實施的過程中，主要以業(yè)主(包含可能的發(fā)起人和主要直接投資人)、工程施工承包商、勘察設計方、工程項目管理咨詢機構(gòu)(包含監(jiān)理、造價咨詢、設計管理等形式)、工程檢測等第三方機構(gòu)等幾方專業(yè)能力組成了建設項目組織。需要注意的是，政府、間接投資者、社會公眾與其他利益相關(guān)者作為項目組織外部環(huán)境的主要因素，亦對項目的建設過程產(chǎn)生影響。

從項目組織整體系統(tǒng)而言，項目組織能力的形成基于各團隊的能力；但是同時要使各團隊能力的發(fā)揮能起到 1+1≥2的作用，需要良好的項目組織環(huán)境的支持。項目組織對參建團隊的建設提供基礎性的影響。如組織通過共享愿景、明確使命、配置資源和保障機制等手段，影響著團隊的構(gòu)成、分工、合作、認同以及團隊成員個人的能力、忠誠、正直和責任感。

跨企業(yè)組織的團隊協(xié)作是項目組織團隊建設的一個重要方面。項目組織內(nèi)部各團隊所具備的的能力和所承擔的職責，均有一定的局限。各團隊在項目組織內(nèi)部的參與是多層次、多職能條線的，相應的團隊項目管理能力、職責，也受限制。建立跨企業(yè)組織的團隊，可使項目組織內(nèi)各團隊有機集成協(xié)作，為所有參建團隊共享目標、協(xié)調(diào)資源、建立協(xié)作機制提供了可能的途徑。團隊協(xié)作機制是對團隊建設外化的促進。通過團隊互動，使團隊項目負責人更加明確完善團隊建設短板及階段性工作的重點內(nèi)容，刺激團隊建設的內(nèi)生化。

實踐中，各個工程項目組織應根據(jù)項目及各參建方特點，采取不同的方式，建立符合項目特色的信息溝通渠道、激勵約束機制來實踐協(xié)作機制。如在項目范圍內(nèi)建立兼顧團隊和個人的信息平臺、協(xié)作流程、會議制度、評比競賽、考核激勵措施等。這些做法一旦固定化，就形成了機制，打破了跨組織團隊內(nèi)部的參建企業(yè)的組織邊界，形成了團隊組織內(nèi)及團隊之間的互動氛圍。

為應對工程項目復雜性不斷增長的重要特征——過程中難以確定(甚至難以預料)的變化，工程項目組織不僅需要從組織能力角度進行，還需要從工程項目組織構(gòu)成和跨企業(yè)組織協(xié)作角度，進行團隊外生化建設。因此，在工程項目組織策劃中應制定相應制度，有效支撐項目實施過程中不斷打破正式組織的限制，有計劃地組建跨企業(yè)的工程項目團隊，進行跨組織團隊建設和革新，建設各類符合項目組織中的角色定位與能力的團隊，使工程項目組織適應項目需要。

4 工程項目組織團隊建設與團隊績效的主要影響因素

依據(jù)契約理論，工程項目組織機構(gòu)所包含的企業(yè)團隊的人員之間、企業(yè)團隊之間、不同企業(yè)團隊人員之間、團隊負責人員之間等關(guān)系，均可以視為契約關(guān)系。工程項目組織的效率取決于各種組織契約的性質(zhì)。

在團隊建設實踐中，特別需要避免向“偽團隊”轉(zhuǎn)化的風險。如在常見的定期召開團隊項目負責人協(xié)調(diào)會議機制實踐中，過于強調(diào)發(fā)包方、承包方的權(quán)益和義務，忽視契約的不完備性等缺陷，缺乏信任關(guān)系及文化和道德約束，未形成在共同的目標基礎之上的統(tǒng)一的協(xié)作理念、價值觀和價值規(guī)范，使團隊組織建設流于形式、同一層面的工作群體成員間工作關(guān)系出現(xiàn)困難，正式的團隊組織形成進程停滯甚至倒退，處于各自為政的乏組織狀態(tài)，甚至加重組織內(nèi)耗，落入一種跨企業(yè)組織的“偽團隊”陷阱，從而降低了組織績效。

所謂績效就是組織所從事活動的業(yè)績和效率的統(tǒng)稱，即組織戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)程度?？冃гu價包含制定績效目標、準確記錄績效、綜合測評績效和多層績效反饋等四個環(huán)節(jié)。應從團隊工作實績，即團隊對于所分配任務的達成情況；團隊員工滿意感；員工自身發(fā)展；外部員工對團隊滿意感四個維度來測評團隊的效能。對于工程項目參與團隊的績效，國內(nèi)著名學者王重鳴認為，受到多種因素的影響，其中主要包括兩類因素：團隊結(jié)構(gòu)因素和團隊過程因素。

團隊結(jié)構(gòu)因素包括了團隊構(gòu)成的多樣性、團隊的規(guī)模、團隊角色組合等。團隊多樣性對團隊成員關(guān)系的穩(wěn)定性的聯(lián)系會影響團隊的效能。因人固有的“心理魔數(shù)”和能力限制，團隊規(guī)模將影響團隊協(xié)作的績效。團隊形成過程中的角色組合，對團隊能力的發(fā)揮有著顯著的影響。

團隊過程因素則包括團隊氣氛、團隊學習和自主管理、團隊管理動因和團隊績效評價等。團隊氣氛對于團隊績效有著顯著的作用。王重鳴認為，當團隊中鼓勵公開、透明、支持的信息交流，團隊成員對團隊決策與目標具有承諾感，建設性地解決分歧，彼此分享責任，互相聽取意見時，團隊就會形成強有力的正面團隊氣氛，團隊成員更趨合作，從而提高交流效率，獲得更好的結(jié)果。組織的發(fā)展需要不斷獲得知識更新。團隊有計劃的進行知識集成或能保障外部知識獲取渠道等團隊學習行為，對團隊自我發(fā)展的趨向具有決定性的作用，成功的團隊特別取決于團隊通過學習形成共同的“績效倫理”。研究表明，團隊管理的動因可以歸為三類，即經(jīng)濟目標、人員目標和文化目標。在團隊研究中，比較注重團隊管理的動因，包括自主管理、社會技術(shù)系統(tǒng)設計、激勵授權(quán)、職位豐富化等。

基于契約理論的研究，認為：人員心理與人員性格是建立工程項目組織各層次團隊成員的心理契約的重要方面，進而對各項目團隊的績效甚至整個項目組織的有效協(xié)作產(chǎn)生影響。心理學研究認為，謹慎、性格外向、親和力、情緒穩(wěn)定和良好的悟性等五個性格方面的因素，對于團隊的績效有著重要的影響。由于在工程項目的全壽命周期內(nèi)，項目團隊及各團隊人員不可避免地會發(fā)生變化，成員的心理也隨項目的階段性發(fā)展而變化；成員因其不同的性格特征，表現(xiàn)出的工作效率和積極態(tài)度也是不斷發(fā)生復雜的動態(tài)變化的。因此在團隊建設過程中，需要有針對性地建立建設工程項目組織各層次團隊成員的激勵機制，合理地滿足和約束各類項目組織成員的心理期望。

5 結(jié) 語

在社會化專業(yè)化的社會經(jīng)濟環(huán)境之下，工程項目組織的團隊建設是工程項目組織增強有效性、靈活性的發(fā)展需要，可有效地促進提高項目組織的績效。

在復雜的工程項目環(huán)境之下的團隊建設，需要有針對性地進行組織策劃，并結(jié)合項目實際，對團隊建設的主要影響因素進行分析，動態(tài)開展基于團隊建設的組織變革。對團隊理論的研究和應用，為工程項目組織有效實行團隊化變革，避免項目組織變革陷阱，提高組織績效，提供了理論支撐。

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中圖分類號：F407.9

文獻標識碼：B

文章編號：1007-4104(2014)09-0056-05

收稿日期：2014-07-29

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