徐禮伯 施建軍 張雪平

路徑依賴與企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困境

企業(yè)的競爭力源于戰(zhàn)略，與環(huán)境相適應(yīng)是戰(zhàn)略的生命力。一個既定的戰(zhàn)略不可能持續(xù)適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，在復(fù)雜動態(tài)的環(huán)境下，企業(yè)需要根據(jù)環(huán)境的變化對戰(zhàn)略做出適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，在環(huán)境發(fā)生重大變化或者對環(huán)境的認(rèn)識發(fā)生深刻變化的情況下，還需要對戰(zhàn)略進(jìn)行變革性調(diào)整，也就是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，以保持或提升競爭力。進(jìn)入21世紀(jì)以來，無論是企業(yè)的競爭環(huán)境，還是企業(yè)對環(huán)境的認(rèn)識，都發(fā)生著越來越深刻的變化，企業(yè)必須通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型跟上時代的步伐，維持與提升競爭力，實現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。然而，企業(yè)在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中往往很難超越路徑依賴，從而使戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型陷入困境。

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型中的路徑依賴(Path－Dependence)是指企業(yè)戰(zhàn)略的演進(jìn)或變遷類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進(jìn)入某一路徑就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴，一旦企業(yè)做了某種選擇，就好比走上了一條不歸之路，慣性的力量會使這一選擇不斷自我強化，并讓企業(yè)輕易走不出去。路徑依賴的存在讓企業(yè)在實施戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程中，面對著一對似乎很難調(diào)和的“矛盾”，使許多企業(yè)陷入了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型困境。一方面，企業(yè)要培養(yǎng)并提升核心競爭力，建立別人難以模仿的競爭優(yōu)勢，在發(fā)展的過程中就必須注重知識、經(jīng)驗、能力的積累，尤其是難以傳遞與模仿的“訣竅”性的隱性知識，它是企業(yè)競爭力的重要來源，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展對此有較強的依賴;但另一方面，前述諸要素的積累會形成路徑依賴①，已有的經(jīng)驗在構(gòu)成企業(yè)寶貴財富的同時也可能形成思維定勢，從而阻礙戰(zhàn)略的轉(zhuǎn)型。也就是說，企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展必須要依賴原有的知識、經(jīng)驗和能力，但又可能受“制”于這些知識、經(jīng)驗與能力。

實踐中許多企業(yè)由于不能處理好這對“矛盾”，導(dǎo)致了轉(zhuǎn)型失敗。如曾經(jīng)的“中國鞋王”森達(dá)集團，因在轉(zhuǎn)型中采取非相關(guān)多元化投資，最終“不得已”將其核心業(yè)務(wù)與品牌出售，被迫放棄了成為“世界鞋王”的夢想;曾經(jīng)在空調(diào)行業(yè)占絕對領(lǐng)先地位的春蘭集團，因試圖轉(zhuǎn)型進(jìn)入高能電池、摩托車、電動車、中型卡車等產(chǎn)業(yè)，結(jié)果不僅新的競爭優(yōu)勢沒有形成，原有的優(yōu)勢也一點點失去，連在空調(diào)行業(yè)的市場地位都被邊緣化。這些企業(yè)正是“回避”了客觀存在的那對“矛盾”，割裂了現(xiàn)有能力與期望能力之間的關(guān)系，想繞過路徑依賴，進(jìn)入與現(xiàn)有主業(yè)不相關(guān)的領(lǐng)域，試圖“憑空”形成一套新的體系，才導(dǎo)致了轉(zhuǎn)型失敗。實踐證明，路徑依賴是客觀存在的規(guī)律，超越而不是“回避”路徑依賴才是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功的關(guān)鍵。但是，如何超越路徑依賴的確是一項難題，現(xiàn)有的理論幾乎無能為力。

學(xué)者們圍繞企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型問題進(jìn)行了大量研究，在理論上不斷取得創(chuàng)新和進(jìn)步。但現(xiàn)有的研究主要集中在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的能力、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的影響因素、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的類型與模式等方面，只有少數(shù)學(xué)者關(guān)注到戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴超越的問題?？上驳氖?，雖然理論研究關(guān)注很少，但實踐卻走在了前面，部分企業(yè)通過開拓創(chuàng)新實現(xiàn)了路徑依賴的超越，取得了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功，為我們的研究提供了實踐基礎(chǔ)。那么，到底是什么原因?qū)е铝藨?zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑依賴超越難呢?如何才能有效實現(xiàn)路徑依賴超越呢?本文擬對這些問題做出理論回應(yīng)。

思維僵化:戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑依賴超越難的深層根源

造成企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑依賴超越難的原因是多方面的，但根源在于思維的僵化。現(xiàn)有戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的思維遠(yuǎn)滯后于市場競爭環(huán)境變化，僵化的思維帶來了一系列問題，它制約了對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型本質(zhì)的認(rèn)識、戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理論的創(chuàng)新及企業(yè)能力的提升。

1．戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)

企業(yè)為什么要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型?根本目的是為了適應(yīng)不斷變化的環(huán)境，在動態(tài)的環(huán)境中不斷提升競爭力，因此，競爭力提升是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型都應(yīng)圍繞如何提升競爭力來進(jìn)行。企業(yè)需要進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的原因在于原有的知識、經(jīng)驗與能力不能適應(yīng)環(huán)境變化的需要，因此有的企業(yè)試圖通過對新產(chǎn)業(yè)的投資來實現(xiàn)所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，誤認(rèn)為進(jìn)入新領(lǐng)域就可以“空降”新的知識和能力，但實際上在新領(lǐng)域的投資形成的主要是生產(chǎn)能力，而不是競爭力。思維的僵化導(dǎo)致企業(yè)對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型本質(zhì)的認(rèn)識存在誤區(qū)，造成了許多企業(yè)仍在堅持“價格—數(shù)量”型競爭模式、多元化模式，甚至在沒有任何技術(shù)積累的前提下就進(jìn)入不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)。前面提到的春蘭、森達(dá)等企業(yè)無不如此，這些企業(yè)脫離自己現(xiàn)有的知識、經(jīng)驗與能力，進(jìn)行所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——盲目多元化，試圖分散投資風(fēng)險，拓展所謂的發(fā)展空間，誤認(rèn)為“東方不亮西方亮”，追求所謂的綜合優(yōu)勢，結(jié)果卻是“東方不亮，西方也沒亮”，所有產(chǎn)業(yè)被各個擊“破”，甚至包括本來具有優(yōu)勢的領(lǐng)域。

隨著競爭的加劇，許多行業(yè)的平均利潤率水平呈現(xiàn)下降的趨勢，故很多企業(yè)都想進(jìn)入有前景的、高技術(shù)含量的、高利潤率的行業(yè)，把進(jìn)入這些行業(yè)作為企業(yè)未來發(fā)展的方向與增長點，以實現(xiàn)所謂的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。我國企業(yè)普遍認(rèn)識到自己技術(shù)水平的不足，也都意識到這制約了企業(yè)盈利能力的提高，故比較注重轉(zhuǎn)入技術(shù)水平相對較高的行業(yè)，這本是符合邏輯的思維，但實踐中卻盲目進(jìn)入自己沒有任何基礎(chǔ)與知識經(jīng)驗積累的領(lǐng)域，不僅很難形成新的競爭優(yōu)勢，反而分散了資源，使自己的優(yōu)勢項目失去優(yōu)勢。從邏輯上看，在自己熟悉且有經(jīng)驗的領(lǐng)域內(nèi)進(jìn)行升級，提升核心競爭力，遠(yuǎn)比在沒有任何基礎(chǔ)的新行業(yè)建立優(yōu)勢要可行，那些多元化尤其不相關(guān)多元化的轉(zhuǎn)行行為無異于建一座“空中樓閣”，自然很難取得轉(zhuǎn)型的成功。

企業(yè)之所以通過戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實現(xiàn)其戰(zhàn)略邏輯的轉(zhuǎn)變，是因為新的戰(zhàn)略邏輯能更好地適應(yīng)環(huán)境，更好地為消費者服務(wù)。筆者并不反對企業(yè)考慮進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，但要思考企業(yè)是否做好了進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的準(zhǔn)備與積累，是否具備進(jìn)入的條件，是否能比原產(chǎn)業(yè)做得更好，這些才是轉(zhuǎn)型能否成功的關(guān)鍵，而與所進(jìn)入行業(yè)本身的特點沒有必然的聯(lián)系。蒂芙妮、LV、香奈爾分別屬于小五金、小皮革、小化工行業(yè)，并沒有多了不得的科技，但都是世界著名品牌，產(chǎn)品具有較高的附加值和相當(dāng)?shù)母偁幜ΑＯ喾?，光伏產(chǎn)業(yè)雖是戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，但由于近年來大量企業(yè)一窩蜂地涌入，這些企業(yè)不僅沒有實現(xiàn)成功的轉(zhuǎn)型，而且整個行業(yè)還面臨著巨額虧損。

實際上，不轉(zhuǎn)行同樣可以實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，從某種意義上說，在原有行業(yè)進(jìn)行的提升才是真正意義上的轉(zhuǎn)型，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是戰(zhàn)略思維、框架、邏輯、模式的轉(zhuǎn)變，并不是行業(yè)的轉(zhuǎn)變。世界上有很多優(yōu)秀的企業(yè)，長期以來一直抵擋住外部的誘惑堅守本業(yè)，多數(shù)企業(yè)認(rèn)為飲料不好做，卻有可口可樂、百事可樂、娃哈哈;多數(shù)企業(yè)認(rèn)為餐飲不好做，卻有肯德基、麥當(dāng)勞;多數(shù)企業(yè)認(rèn)為保健品不好做，卻有安利等。這些企業(yè)一直堅守本業(yè)，緊扣戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的本質(zhì)，圍繞行業(yè)本質(zhì)進(jìn)行競爭力要素投資，雖身在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，但卻實現(xiàn)了一次次成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，并且成為所在行業(yè)的代表。

2．戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論創(chuàng)新

為什么現(xiàn)有的理論在指導(dǎo)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型方面力不從心?理論創(chuàng)新的不足是造成理論滯后于實踐的重要原因，但理論創(chuàng)新不足的根源在于思維的僵化，僵化的思維導(dǎo)致在戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的理論研究中存在“盲區(qū)”或“誤區(qū)”?，F(xiàn)有的研究普遍重視探索影響成功轉(zhuǎn)型的因素，普遍認(rèn)為能力是一個重要因素，但研究僅僅停留在強調(diào)能力的重要性上，而對于如何提升能力，如何在現(xiàn)有資源與能力的約束下實現(xiàn)成功轉(zhuǎn)型則很少涉及。

處理好知識、經(jīng)驗、能力等方面的積累與突破的關(guān)系，是實現(xiàn)路徑依賴超越的關(guān)鍵。但現(xiàn)有的理論未能有效將原有戰(zhàn)略邏輯與新的戰(zhàn)略邏輯、原有的知識與新的知識、原有的經(jīng)驗與新的經(jīng)驗、原有的思路與新的思路融合在一個框架內(nèi)，從而使得在實踐中普遍存在著新舊知識、經(jīng)驗、能力的割裂問題。從表現(xiàn)形式上看，企業(yè)要么困守在價值鏈的低端，長期處于代工地位，積累了很多代工經(jīng)驗但不能突破，從而制約了向產(chǎn)業(yè)鏈中上游延伸，當(dāng)金融危機發(fā)生時，這類企業(yè)大多數(shù)措手不及;要么盲目進(jìn)入所謂的高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)或政府鼓勵發(fā)展的戰(zhàn)略性新興產(chǎn)業(yè)，表面上看著眼點很高，但并不具備進(jìn)入這些領(lǐng)域的基礎(chǔ)與條件，并不能帶來競爭力的根本提升，如當(dāng)歐美對我國光伏產(chǎn)品進(jìn)行雙反調(diào)查時，我國光伏產(chǎn)業(yè)似乎一夜進(jìn)入寒冬，從而大呼政府救市，啟動國內(nèi)市場?？梢?，企業(yè)實踐中的關(guān)鍵問題就是不能在原有知識、經(jīng)驗積累的基礎(chǔ)上進(jìn)行突破，要么有了積累但困守其中，要么過于強調(diào)新的戰(zhàn)略或思路但脫離原有積累，而不能有效將積淀的傳承與發(fā)展結(jié)合起來。

3．企業(yè)能力的提升

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型失敗是因為現(xiàn)有的能力弱嗎?不少文獻(xiàn)專注于轉(zhuǎn)型能力的研究，提出能力是戰(zhàn)略成功轉(zhuǎn)型的重要因素。毫無疑問，現(xiàn)有能力是影響戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的重要因素，但不是主要因素，更不是決定因素。任何企業(yè)在長期的經(jīng)營過程中都會積累起自己特定的知識并形成獨特的能力，在任何條件下，這種能力都是有價值的，關(guān)鍵看怎么運用。企業(yè)的能力是相對的，讓一個造空調(diào)的企業(yè)去造手機，它的能力肯定是不足的，但絕不能因此否定現(xiàn)有造空調(diào)的能力。部分企業(yè)過分強調(diào)從低利潤的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)到高利潤的產(chǎn)業(yè)以實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，但實際上任何行業(yè)都有很成功的企業(yè)，也都有不成功的企業(yè)，同一行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間盈利能力的差距遠(yuǎn)大于行業(yè)間利潤水平的差距，在高利潤行業(yè)并不一定能取得高利潤。在這種思維模式下，企業(yè)能力的提升沒有經(jīng)歷一個從量變到質(zhì)變的過程，自然不能勝任戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的需要，這能說是因企業(yè)的能力不夠造成轉(zhuǎn)型的失敗嗎?我們不能否認(rèn)有很多優(yōu)秀的企業(yè)，在長期的發(fā)展中多次經(jīng)歷主營業(yè)務(wù)的變換，但要強調(diào)的是，我們不能光看到其進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的一面，更應(yīng)看到其進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)前的積累、對擬進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)與原產(chǎn)業(yè)關(guān)系的處理等方面。實際上，這些企業(yè)在進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)前都有一個與之相關(guān)的準(zhǔn)備過程，既要考慮進(jìn)入新產(chǎn)業(yè)的積累，又要考慮原產(chǎn)業(yè)的低成本退出，還要考慮原產(chǎn)業(yè)利益相關(guān)者利益的平衡，絕不是簡單的高歌猛進(jìn)甚至運動式的進(jìn)入，甚至還要考慮履行原產(chǎn)業(yè)的社會責(zé)任。因此，企業(yè)關(guān)鍵是要把現(xiàn)有的能力用對，做與能力相稱的事，在將擅長的事做專、做精、做優(yōu)的過程中再產(chǎn)生、發(fā)展新的能力，在此基礎(chǔ)上再對業(yè)務(wù)或經(jīng)營模式進(jìn)行調(diào)整，以使其再與現(xiàn)有的能力相適應(yīng)，如此循環(huán)往復(fù)，企業(yè)的業(yè)務(wù)會不斷得到優(yōu)化，競爭力也會不斷提升。

可見，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的起點，并不是提升了的能力，而是現(xiàn)有的能力。但僵化的思維阻礙了對這個過程的認(rèn)識，將能力用到不恰當(dāng)?shù)牡胤剑率蛊谕哪芰κ冀K難以形成。其實，任何企業(yè)的現(xiàn)有能力相對于戰(zhàn)略目標(biāo)而言都是有“缺口”的，但這個“缺口”應(yīng)在對能力的正確使用過程中逐步縮小。正確使用能力的過程，是提升能力的過程，也是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型持續(xù)實施的過程。以華為為例，20世紀(jì)80年代，相對于幾乎完全壟斷電信設(shè)備市場的跨國公司而言，華為的資源與能力是相當(dāng)有限的，但其以自主研發(fā)和市場營銷為重點，從不為跨國公司所重視的農(nóng)村市場起步，歷經(jīng)多次戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，成長為一個世界級的企業(yè)。相反，20世紀(jì)90年代的春蘭是空調(diào)行業(yè)的領(lǐng)軍企業(yè)，應(yīng)該說在空調(diào)行業(yè)具有相當(dāng)強的競爭力，但由于不當(dāng)使用已有能力，反而造成現(xiàn)在的窘境?？梢?，企業(yè)的能力不是天生的，現(xiàn)有能力的不足不是轉(zhuǎn)型不成功的理由，關(guān)鍵是如何通過轉(zhuǎn)型逐步提高能力。隨著環(huán)境的變化，企業(yè)的能力需要不斷提升，已形成的路徑依賴也會在一定程度上制約企業(yè)能力的提升。但同時更要看到，超越路徑依賴的前提是要準(zhǔn)確認(rèn)識、把握路徑依賴，企業(yè)無論如何發(fā)展都離不開已形成的知識、經(jīng)驗與能力，絕不可能憑空“跳躍式”產(chǎn)生某種新的能力，企業(yè)學(xué)習(xí)新知識的速度可以快一點，超越的速度也可以快一點，但一定是在現(xiàn)有基礎(chǔ)上的提升。

超越戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑依賴:思維突破的方向與內(nèi)容

前面的分析表明，思維僵化是造成企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑依賴超越難的根本原因，它全面制約了理論創(chuàng)新與實踐探索?？梢姡髽I(yè)要成功實現(xiàn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，必須實現(xiàn)思維的突破性轉(zhuǎn)變。那么企業(yè)的思維應(yīng)向什么方向突破呢?應(yīng)實現(xiàn)哪些轉(zhuǎn)變呢?

1．從強調(diào)現(xiàn)有知識、經(jīng)驗的制約性轉(zhuǎn)向注重其支撐性

企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型既要依賴于現(xiàn)有知識、經(jīng)驗的積累，又會受制于這些積累。傳統(tǒng)思維更多看到前期積累的制約性，總是“回避”制約方面的問題，表現(xiàn)為偏重另起“爐灶”，通過對有形資源的投資直接進(jìn)入新的產(chǎn)業(yè)，以擺脫過去的知識與經(jīng)驗形成的制約與“陰影”。這實際上是一種消極的思維模式，不敢直面問題就不可能有效解決問題。而新思維則更多看到前期積累對未來發(fā)展的支撐性，或未來發(fā)展對過去積累的依賴性，它敢于直面問題又有信心和決心解決和超越問題，是一種動態(tài)積極的思維模式。

企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須建立在現(xiàn)有知識、經(jīng)驗、能力等無形資源積淀的基礎(chǔ)上，這是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的起點與保證。盡管這種積淀會在一定程度上形成固有思維，但正是這種積淀增加了企業(yè)的個性與內(nèi)涵，才使企業(yè)的競爭力有了獨特性，也使企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型與可持續(xù)發(fā)展有了根。如果拋棄寶貴的積淀，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型一定會成為“無源之水、無本之木”。超越路徑依賴與突破思維定勢的有效途徑是在尊重企業(yè)發(fā)展歷史的基礎(chǔ)上客觀分析戰(zhàn)略變化與演變過程，不斷學(xué)習(xí)，不斷進(jìn)行新的知識積累，用新的積累來審視原有積累，從而使得對企業(yè)戰(zhàn)略的認(rèn)識不斷深化。強調(diào)依賴無形資源的積淀與強調(diào)創(chuàng)新是不矛盾的，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型成功一定要建立在創(chuàng)新尤其是自主創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，但創(chuàng)新的基礎(chǔ)是創(chuàng)新資源的積累，尤其是知識的積累，這也是我們強調(diào)依賴積淀的原因。現(xiàn)在轉(zhuǎn)型中突出的問題并不是創(chuàng)新意愿不足，企業(yè)都想創(chuàng)新，但對創(chuàng)新依賴無形資源積淀的前提認(rèn)識不足，打通兩者之間的聯(lián)系是當(dāng)務(wù)之急。

要強調(diào)的是，無形資源本來是依附于有形資源而存在的，但在知識經(jīng)濟條件下，無形資源在企業(yè)競爭力中發(fā)揮著越來越重要的作用，甚至是決定性作用。無形資源主要是在長期經(jīng)營中積累而來的，在網(wǎng)絡(luò)經(jīng)濟時代，有了無形資源很容易整合到有形資源，而僅對有形資源投資并不能保證獲得無形資源。許多企業(yè)通過大規(guī)模投資進(jìn)入新的領(lǐng)域，但卻成了擁有無形資源的其他企業(yè)整合的對象，結(jié)果成了別人的生產(chǎn)工具。實踐證明，傳統(tǒng)的思維導(dǎo)致了投資的盲目多元化，但并沒有取得關(guān)鍵的知識、經(jīng)驗、技術(shù)、能力等無形資源，并沒有帶來競爭力的提升。我國大多數(shù)企業(yè)分布在傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)，總體上處于價值鏈的中低端，需要進(jìn)行轉(zhuǎn)型升級，但不應(yīng)簡單以拋棄現(xiàn)有傳統(tǒng)或低端業(yè)務(wù)的方式進(jìn)行所謂的升級，傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)或低端產(chǎn)業(yè)內(nèi)的企業(yè)完全可以也應(yīng)該通過依賴積淀轉(zhuǎn)型向中高端延伸。三星電子1969年進(jìn)入家電與電子行業(yè)，從低端的12英寸的黑白電視機做起，把堅持“一步一個腳印”與做高端的愿景相結(jié)合，注重通過恰當(dāng)?shù)耐緩竭M(jìn)行技術(shù)的積累，在積累的基礎(chǔ)上開發(fā)，再積累，再開發(fā)，堅持持續(xù)轉(zhuǎn)型、漸進(jìn)轉(zhuǎn)型、主動轉(zhuǎn)型，堅持自主創(chuàng)新，逐步從拷貝者到模仿者到跟隨者直至現(xiàn)在的領(lǐng)先者。低端企業(yè)應(yīng)從三星的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型實踐中獲得啟示與信心，這些企業(yè)完全可以成為優(yōu)秀甚至一流企業(yè)。從低端做起是沒有更好選擇的最好選擇，沒有低端的積累，想做高端是好高騖遠(yuǎn)。②

綜上所述，任何轉(zhuǎn)型都不可能憑空產(chǎn)生，它必須建立在扎實的積累基礎(chǔ)上，尤其是“訣竅”型的隱性知識，企業(yè)越是長時間專注地積累這些知識，就越有可能建立別人難以模仿的競爭優(yōu)勢，任何一個具有標(biāo)志性“獨門絕技”的企業(yè)都有長期積累的過程。

2．從注重戰(zhàn)略的跨越式調(diào)整轉(zhuǎn)向注重漸進(jìn)式調(diào)整

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型意味著戰(zhàn)略的重大調(diào)整或戰(zhàn)略邏輯的重大改變，但這種改變并不是一步實現(xiàn)的，而是漸進(jìn)調(diào)整、逐步實現(xiàn)的過程。首先，企業(yè)的未來發(fā)展到底往何處去，決策者應(yīng)該有清晰的目標(biāo)，但決策者的認(rèn)識能力是有限的，不可能一次看清未來環(huán)境變化的所有問題，也很難準(zhǔn)確判斷環(huán)境變化對企業(yè)的影響到底如何，所以企業(yè)對環(huán)境的認(rèn)識、分析與決策需要一個過程，在這個過程中可能需要連續(xù)分析、多次選擇、多次試驗并逐步修正判斷。其次，即使企業(yè)可以一次對戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的方向與目標(biāo)做出正確的判斷與決策，決策方案的實施也需要一個過程，企業(yè)系統(tǒng)的演變會呈現(xiàn)出漸進(jìn)性的特征，企業(yè)的戰(zhàn)略邏輯不可能一夜之間就發(fā)生根本改變，企業(yè)的思維、習(xí)慣、文化、規(guī)則等都是緩慢向前演變的。即使企業(yè)的戰(zhàn)略管理者意識到自己的思維必須轉(zhuǎn)變，也知道應(yīng)該轉(zhuǎn)變成什么思維，但由于慣性的存在，思維的真正轉(zhuǎn)變也需要一個過程。因此，企業(yè)應(yīng)將戰(zhàn)略目標(biāo)上的長遠(yuǎn)性與實施上的漸進(jìn)性結(jié)合起來，充分尊重戰(zhàn)略演變的規(guī)律，注重持續(xù)地進(jìn)行無形資源的積累，不斷通過新的積累實現(xiàn)對原有知識、經(jīng)驗的超越。實際上，原有知識、經(jīng)驗的積累與新知識、新經(jīng)驗的關(guān)系是辯證統(tǒng)一的，突破原有知識、經(jīng)驗的束縛在于不斷吸收新的知識，而新知識在吸收后隨時又變成了已有知識，突破企業(yè)經(jīng)驗與能力限制正是在這種積累的過程中不斷實現(xiàn)自我否定與超越的漸進(jìn)過程，是傳承與創(chuàng)新的統(tǒng)一。

從長期看，戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是為了實現(xiàn)根本性的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變，但企業(yè)是一個復(fù)雜的系統(tǒng)，戰(zhàn)略一方面牽引著這個系統(tǒng)向前發(fā)展演變，另一方面又依靠這個系統(tǒng)來支撐管理者的戰(zhàn)略意圖和抱負(fù)。任何一個系統(tǒng)的發(fā)展都是從平衡到打破平衡，再到高一級的平衡，再到不平衡，再到更高水平平衡的循環(huán)往復(fù)的過程。在這個過程中，每次打破平衡的程度應(yīng)有一定的限制，如果程度過大，會使系統(tǒng)的機能損壞，失去恢復(fù)平衡的能力，具體表現(xiàn)就是企業(yè)的大起大落，這是非常不利于企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展的。因此，過于追求跨越式轉(zhuǎn)型是十分有害的，它往往試圖通過投資獲得核心無形資源的“空降”，如前所述，在這種思維下企業(yè)的改變在本質(zhì)上已不是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型了，它沒有圍繞核心能力的提升做文章，也就很難取得預(yù)期效果。雖然無形資源積累需要時間，但漸進(jìn)轉(zhuǎn)型并不意味著慢速轉(zhuǎn)型，企業(yè)做好能力積累的基礎(chǔ)，到了一定程度會從量變到質(zhì)變，反而可能會實現(xiàn)跨越式的轉(zhuǎn)變，但這個轉(zhuǎn)變恰恰是漸進(jìn)式轉(zhuǎn)型思維的結(jié)果。實踐證明，核心的無形資源是很難通過市場轉(zhuǎn)讓獲得的，企業(yè)的投資方向應(yīng)該不言自明。實際上，任何高端技術(shù)、高端產(chǎn)業(yè)都是建立在堅實的基礎(chǔ)之上的，都離不開長期的知識積累，沒有這個基礎(chǔ)，自主創(chuàng)新就不可能產(chǎn)生，核心競爭力也無法形成。一個國家的技術(shù)發(fā)達(dá)是靠扎實的基礎(chǔ)研究做支撐的，同樣，一個企業(yè)的技術(shù)領(lǐng)先也離不開基礎(chǔ)知識的積累。那些創(chuàng)業(yè)型的高科技公司，看上去是“無中生有”的，好像直接進(jìn)入了某些產(chǎn)業(yè)的高端，實際上這些公司的起點是建立在創(chuàng)業(yè)者自己的自主知識產(chǎn)權(quán)基礎(chǔ)之上的，它們是靠技術(shù)知識而不是資金進(jìn)入這些產(chǎn)業(yè)的，而這些自主技術(shù)的產(chǎn)生，也是它們持續(xù)探索和積累的產(chǎn)物，是長期的知識積累促進(jìn)了“突破性”創(chuàng)新的產(chǎn)生。

因此，強調(diào)轉(zhuǎn)型的漸進(jìn)性與不思進(jìn)取、隨遇而安、目光短淺、墨守成規(guī)等是毫無關(guān)聯(lián)的，堅持漸進(jìn)轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略管理者更不是“溫水里的青蛙”，相反，這是主動了解、適應(yīng)環(huán)境的一種方法，是一種主動適應(yīng)事物演變規(guī)律的戰(zhàn)略智慧，是企業(yè)逐步試探性地了解與適應(yīng)環(huán)境的過程，表面上看每一步都是被動性的，但實際上是在主動試探環(huán)境之后再做決策，如果沒有這個過程就貿(mào)然行動，其結(jié)果可想而知。

3．從注重單輪性轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)向注重持續(xù)性轉(zhuǎn)型

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型是漸進(jìn)的，是由許多小的調(diào)整累積而成的，故企業(yè)的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型應(yīng)該在堅持漸進(jìn)轉(zhuǎn)變的基礎(chǔ)上持續(xù)進(jìn)行。一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的成功，只能說明適應(yīng)了當(dāng)下變化的環(huán)境，但環(huán)境的改變是不會停止的，一輪成功的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型又是下一輪戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的開始，企業(yè)就是在不斷總結(jié)過去成功經(jīng)驗與教訓(xùn)，并在不斷展望未來的過程中不斷實現(xiàn)升華。如前所述，即使在穩(wěn)定的環(huán)境下，隨著各種內(nèi)部條件的改變，企業(yè)對環(huán)境的認(rèn)識也是一個不斷深化的過程，認(rèn)識的深化同樣也是戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的開始。在許多環(huán)境相對穩(wěn)定的產(chǎn)業(yè)中，不同企業(yè)的競爭地位也是在不斷改變的，這就與企業(yè)對環(huán)境的認(rèn)識不斷深化有關(guān)。反過來看，當(dāng)行業(yè)內(nèi)企業(yè)都不斷深化對環(huán)境的認(rèn)識，都在現(xiàn)有環(huán)境的基礎(chǔ)上進(jìn)行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型，用更好競爭模式參與競爭，企業(yè)這種行為的累積實際上又構(gòu)成了環(huán)境的因素，推動了環(huán)境的變化?？梢?，企業(yè)與環(huán)境是相互作用的，這種相互作用增加了環(huán)境的復(fù)雜性與把握的難度，更要求企業(yè)必須持續(xù)關(guān)注戰(zhàn)略與環(huán)境的適應(yīng)性，持續(xù)推進(jìn)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型。

需要說明的是，這里談的單輪性戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型并不教條地指轉(zhuǎn)型只發(fā)生一次，而是指企業(yè)在傳統(tǒng)思維下的眼光相對比較短淺，一般只思考企業(yè)的一輪發(fā)展或轉(zhuǎn)型，它較多強調(diào)戰(zhàn)略邏輯改變的結(jié)果，即強調(diào)一輪轉(zhuǎn)型中新戰(zhàn)略邏輯與原戰(zhàn)略邏輯的不同，但對舊邏輯是如何轉(zhuǎn)變?yōu)樾逻壿嫷倪^程則思考較少。更重要的是，它只看到某一輪轉(zhuǎn)型或發(fā)展，對一輪轉(zhuǎn)型達(dá)成目標(biāo)后的再轉(zhuǎn)型與長遠(yuǎn)發(fā)展問題則基本不會考慮到，這實際上是一種靜態(tài)的思維，不能適應(yīng)動態(tài)的環(huán)境。而新戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思維不僅強調(diào)在持續(xù)的變化中逐步累積到目標(biāo)戰(zhàn)略狀態(tài)，還會思考本輪轉(zhuǎn)型與下輪轉(zhuǎn)型以及未來若干輪可能轉(zhuǎn)型的內(nèi)在聯(lián)系。

4．從被動適應(yīng)性轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)向主動創(chuàng)造性轉(zhuǎn)型

被動適應(yīng)性轉(zhuǎn)型一般在環(huán)境發(fā)生較大變化后才采取行動，應(yīng)對相對倉促，采取的措施也以短期應(yīng)付為主;而主動創(chuàng)造性轉(zhuǎn)型強調(diào)未雨綢繆，它在環(huán)境變化前就進(jìn)行超前性謀劃，一般在環(huán)境發(fā)生較大變化前就會采取行動，而且立足于從根本上提升企業(yè)的競爭力。在主動創(chuàng)造性轉(zhuǎn)型思維的驅(qū)動下，會比較注重對環(huán)境的跟蹤和研究，注重對環(huán)境細(xì)小變化的捕捉，并根據(jù)這種變化研判可能的演變趨勢。環(huán)境的重大變化一般也是由許多細(xì)小變化累積而成的，故對環(huán)境細(xì)小變化的捕捉實際上就是為預(yù)測可能發(fā)生的重大變化進(jìn)行數(shù)據(jù)的收集，這是科學(xué)判斷的重要前提。即使在環(huán)境沒有發(fā)生變化的情況下，具備主動創(chuàng)造性轉(zhuǎn)型思維的企業(yè)也會注重對環(huán)境的研究，從而使得對環(huán)境的認(rèn)識不斷深化，以便不斷發(fā)現(xiàn)新的機會。

被動適應(yīng)性轉(zhuǎn)型思維比較注重回避危機，注重采取短期應(yīng)對措施處置危機，注重短期利益尤其是經(jīng)濟利益的回報，不能立足于長遠(yuǎn)考慮競爭力提升的問題。我國汽車產(chǎn)業(yè)的許多大型國有企業(yè)在競爭的壓力下，紛紛與外資企業(yè)合資，在短期內(nèi)都取得了很好的經(jīng)濟回報，但卻沒有形成自主研發(fā)的能力，甚至還喪失了本來具有的研發(fā)能力，結(jié)果對外方技術(shù)形成長期依賴，其結(jié)局只能是聽候外方企業(yè)的“發(fā)落”。主動創(chuàng)造性轉(zhuǎn)型思維比較注重直面危機，它反對疲于應(yīng)付“?！?，而強調(diào)創(chuàng)造性地抓住“機”，在這種思維下，危機不僅是危險，更是機會。作為民營企業(yè)的吉利從低端起步，在非常惡劣的環(huán)境下，始終立足于長遠(yuǎn)競爭力提升，堅持自主創(chuàng)新，從造“老百姓買得起的好車”到“最安全、最環(huán)保、最節(jié)能的好車”，從“價格優(yōu)勢”到“技術(shù)吉利”，再到下一步追求的“品質(zhì)吉利”，一路走來，在幾乎沒有任何國家支持的情況下，在夾縫中生存，卻成為中國汽車產(chǎn)業(yè)的希望?？梢姡粍舆m應(yīng)性轉(zhuǎn)型結(jié)果必然是喪失長遠(yuǎn)發(fā)展的能力，而主動創(chuàng)造性轉(zhuǎn)型的要義正在于立足長遠(yuǎn)競爭力的提升。

特別要強調(diào)的是，盲目多元化投資從表面上看，是企業(yè)主動出擊、尋求發(fā)展機會、拓展發(fā)展空間的結(jié)果，但本質(zhì)上卻是對環(huán)境變化的被動反映。事實上，多數(shù)多元化的戰(zhàn)略決策是不符合理論邏輯的，原因就在于這種戰(zhàn)略決策沒有經(jīng)過合乎邏輯的推理與分析，更沒有經(jīng)過科學(xué)的市場調(diào)查與環(huán)境研究，它一般是在原有業(yè)務(wù)遇到危機時倉促做出的，通常是一種“慌不擇路”的選擇，其結(jié)果可想而知。

5．從注重成本降低轉(zhuǎn)向注重價值創(chuàng)造

由于我國技術(shù)水平比較落后，低成本成為企業(yè)競爭力的重要來源，我國企業(yè)一直重視成本管理，企業(yè)的成本水平呈現(xiàn)持續(xù)下降趨勢。但隨著市場競爭愈演愈烈，傳統(tǒng)的成本管理在指導(dǎo)企業(yè)實踐方面捉襟見肘，成本的進(jìn)一步下降遇到“瓶頸”。③2008年金融危機爆發(fā)以來，我國許多以出口為主的中小制造企業(yè)受到極大的沖擊，這些企業(yè)雖然很擅長成本管理，但隨著成本降到了極限，而產(chǎn)品的價格又持續(xù)走低，最終還是走向了絕境。因此，企業(yè)必須轉(zhuǎn)變戰(zhàn)略思維，從注重成本降低向注重價值創(chuàng)造轉(zhuǎn)變，通過創(chuàng)新提高產(chǎn)品的附加值，發(fā)展創(chuàng)新型經(jīng)濟。發(fā)展創(chuàng)新型經(jīng)濟必須改變對低成本戰(zhàn)略的認(rèn)識，在創(chuàng)新型經(jīng)濟中應(yīng)減少物質(zhì)資源的投入，但要增加創(chuàng)新要素，尤其是人力資本的投入，低價位的薪酬只能吸引低素質(zhì)勞動力，只有高價位的薪酬才能吸引高端人才。④可見，企業(yè)要改變的是投資的結(jié)構(gòu)，而不是減少投入的數(shù)量，通過對創(chuàng)新要素的大力度投入獲得高附加值。只有高附加值才能承受高成本，故企業(yè)應(yīng)從根本上追求價值創(chuàng)造，讓價值創(chuàng)造的幅度大大高于成本增加的幅度，從而使相對成本降低。本文前面強調(diào)應(yīng)注重?zé)o形資源的投入與積累，強調(diào)依靠積淀并進(jìn)行超越以提升競爭力，實際上就是追求價值創(chuàng)造的體現(xiàn)。

漸進(jìn)決策理論:思維突破的理論依據(jù)

前面論述了戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思維突破的五個方面，實際上也是從五個方面論述了為什么思維突破會有助于戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型路徑依賴的超越，即思維突破是如何對路徑依賴產(chǎn)生作用的。那么，必須要進(jìn)一步思考或論證的是:本文為什么提出思維突破的這五個方面?為什么不提其他方面?這是頭腦風(fēng)暴的結(jié)果，還是經(jīng)過較嚴(yán)密的理論分析推論出來的?它的提出有沒有成熟的理論背景做依據(jù)?這影響到思維轉(zhuǎn)變研究的科學(xué)性。

戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型思維突破的理論依據(jù)是行政學(xué)領(lǐng)域的漸進(jìn)決策理論，是在其核心思想的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)經(jīng)營環(huán)境的新變化做出的拓展。該理論由美國學(xué)者林德布洛姆(Charles E．Lindblom)建立，它一直被視為西方國家行政決策的基本模式。⑤它的核心觀點是決策應(yīng)建立在原有政策的基礎(chǔ)上，對其進(jìn)行修改使之適應(yīng)新的社會狀況，從而在保證社會穩(wěn)定的前提下逐漸實現(xiàn)政策目標(biāo)。企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的過程實際上就是一系列戰(zhàn)略決策的過程，企業(yè)必然要根據(jù)環(huán)境的變化在原有戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對其進(jìn)行調(diào)整以適應(yīng)新的環(huán)境，在保證企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的情況下實現(xiàn)戰(zhàn)略提升?？梢?，企業(yè)轉(zhuǎn)型中的戰(zhàn)略決策與漸進(jìn)決策理論是“隔行不隔理”的。漸進(jìn)決策理論為本文提出思維轉(zhuǎn)變提供了啟示與依據(jù)，其三個主要原則支撐了本文提出的思維突破的五個方面，從而使得本文的研究基礎(chǔ)扎實可靠。在林德布洛姆看來，漸進(jìn)決策必須遵循三個原則，而這三個原則恰恰是企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型必須堅持的，也是傳統(tǒng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型理論沒有解決好的。第一，循序漸進(jìn)原則，林德布洛姆認(rèn)為政策的制定應(yīng)在過去經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，采取漸進(jìn)的方式對現(xiàn)行政策進(jìn)行修改;第二，量變到質(zhì)變原則，林德布洛姆認(rèn)為漸進(jìn)決策過程行動似乎緩慢，但它實質(zhì)是決策效果累積的過程，是量變到質(zhì)變的過程，其變化的速度往往要大于一次重大的變革;第三，穩(wěn)中求變原則，林德布洛姆強調(diào)決策的穩(wěn)定性和連續(xù)性，欲速則不達(dá)，應(yīng)避免政策的大起大落，防止引起社會的不穩(wěn)定。筆者提出的前三個思維轉(zhuǎn)變是這三個原則的直接體現(xiàn)，對于主動創(chuàng)造性轉(zhuǎn)型思維與注重價值創(chuàng)造思維，表面上看漸進(jìn)決策理論似乎并不支撐，實際上該理論與這兩個思維之間存在著內(nèi)在的聯(lián)系，這兩個思維是對漸進(jìn)決策理論的拓展。首先，漸進(jìn)決策理論中隱含著主動創(chuàng)造性轉(zhuǎn)型的思維，循序漸進(jìn)是認(rèn)識事物以及事物演變的規(guī)律，它的目的是為了主動、動態(tài)、科學(xué)、準(zhǔn)確地認(rèn)識環(huán)境，這是創(chuàng)造性地利用環(huán)境變化的重要前提;穩(wěn)中求變并不是裹足不前，更不是思想僵化，而是為了防止企業(yè)大起大落，給戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供更好的支撐條件，是為了更好地創(chuàng)造。其次，漸進(jìn)決策理論中隱含著注重價值創(chuàng)造的思維，依賴過去經(jīng)驗是為了更好積累價值創(chuàng)造的條件，量變到質(zhì)變并不是強調(diào)量變，量變是手段，質(zhì)變才是目的，科學(xué)的手段才能更好達(dá)到價值創(chuàng)造的目的。

①陳傳明:《企業(yè)戰(zhàn)略調(diào)整的路徑依賴特征及其超越》，《管理世界》2002年第6期。

②李金龍:《以自主創(chuàng)新推動企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型——韓國三星的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型對中國的啟示》，《前沿》2006年第9期。

③李海艦、孫鳳娥:《戰(zhàn)略成本管理的思想突破與實踐特征——基于比較分析的視角》，《中國工業(yè)經(jīng)濟》2013年第2期。

④洪銀興:《科技創(chuàng)新與創(chuàng)新型經(jīng)濟》，《管理世界》2011年第7期。

⑤丁煌:《林德布洛姆的漸進(jìn)決策理論》，《國際技術(shù)經(jīng)濟研究》1999年第3期。