文/龔 毅 楊利鋒

一、引言

企業(yè)提升技術核心能力和建立競爭優(yōu)勢的根本途徑是進行持續(xù)的技術創(chuàng)新，而企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略體系能夠為企業(yè)的長期發(fā)展提供技術儲備，又能增強企業(yè)的快速反應能力和市場適應能力，成為企業(yè)技術創(chuàng)新成功率提高的關鍵。企業(yè)研發(fā)具有創(chuàng)造性、新穎性、科學性和產(chǎn)生新知識或制造新應用的特征及內(nèi)涵，其管理模式經(jīng)歷了迄今為止共六代的變遷，包括第一代為相對孤立的職能導向、管理核心為產(chǎn)品的直覺管理模式；第二代為聯(lián)系商業(yè)的、管理核心為項目的系統(tǒng)管理模式；第三代為技術與商業(yè)一體化、管理核心為企業(yè)的戰(zhàn)略管理模式；第四代為研發(fā)與用戶需求一體化、管理核心為顧客的綜合管理模式；第五代為協(xié)作創(chuàng)新、動態(tài)發(fā)展、共生網(wǎng)絡、知識管理多特征的網(wǎng)絡管理模式；而第六代則是基于第五代，注重外部聯(lián)結的多技術多項目為實現(xiàn)突破性創(chuàng)新而進行的開發(fā)管理模式，本質(zhì)上仍然是屬于企業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡的范疇，更加強調(diào)研究與開發(fā)活動的研究這一方面，關注外部網(wǎng)絡與內(nèi)部網(wǎng)絡的契合，尤其注重外部聯(lián)結的嵌入性。當前企業(yè)研發(fā)活動的實踐中，研發(fā)組織模式逐步呈現(xiàn)出的網(wǎng)絡化趨勢引起了國內(nèi)外學術界的廣泛關注。

本文在國內(nèi)外對企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡多年來理論研究和具體實踐的基礎上，就企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的構建模式進行總結，重點分析企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡流程設計的類型及其特點，并針對企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡存在的效率、能力和協(xié)同等問題，提出對企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡實現(xiàn)組合性管控的措施。文中的企業(yè)，也包括高等院校、科研院所等在內(nèi)的具有獨立決策能力的廣義的企業(yè)單位。

二、企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡及其構建模式

企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡是合作研發(fā)的知識組織創(chuàng)新模式之一，是當前科技創(chuàng)新與進步的一種全新的手段和動力。隨著市場需求的不確定性越來越強，所需的核心知識也越來越多，相應的研發(fā)風險和成本也越來越高，單獨一個企業(yè)很難具備研發(fā)某項大型項目、關鍵產(chǎn)品或技術標準的所有知識。企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡通過整合網(wǎng)絡成員企業(yè)的核心能力和創(chuàng)新資源，形成擁有各種功能的模塊化組織，通過合作可以創(chuàng)造出價值使合作者共同受益，這種價值是任何一方單獨所無法達到的，為有效分擔巨大企業(yè)研發(fā)風險和高額研發(fā)成本提供了一種可行的方法。從一般概念來說，企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡按照組織邊界可以包括兩方面，一方面是指單個企業(yè)邊界內(nèi)的，是在傳統(tǒng)意義上的企業(yè)技術中心業(yè)務范圍內(nèi)，在企業(yè)的研究、開發(fā)、試制、定標、生產(chǎn)和市場銷售等部門跨專業(yè)的共同構成的整體網(wǎng)絡，來完成一個完整的創(chuàng)新過程。另一方面是在單個企業(yè)邊界之外的網(wǎng)絡部分，如企業(yè)集團、技術聯(lián)盟、政府機構、高?？蒲胁块T、合作伙伴等互補互利的技術創(chuàng)新資源，可以是行業(yè)內(nèi)部的，也可以是行業(yè)外部的。這種內(nèi)部網(wǎng)絡和外部網(wǎng)絡的結合在協(xié)同創(chuàng)新的目標下，形成了通過契約協(xié)議、社會關系和利益相關等紐帶聯(lián)結形成的研發(fā)組織，將內(nèi)外資源結合起來進行創(chuàng)新，技術知識和信息在組織內(nèi)或組織間分享和傳播。企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡是系統(tǒng)性開放性創(chuàng)新的一種基本制度安排，這種分布式網(wǎng)絡構架的主要連接機制是各種組織間的研發(fā)關系，每一個協(xié)作關系就形成一個節(jié)點，網(wǎng)絡關系又構成了各種界面，凸顯出企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的多重性、動態(tài)性和協(xié)同性。

近年來，不少學者對企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡進行了大量的理論和實證研究，其中包括企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的特征和結構模式；企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡形成的外在和內(nèi)在動因；企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡相關要素對企業(yè)創(chuàng)新績效的影響；企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡優(yōu)化、技術創(chuàng)新能力演進及其相互促動機制的研究；企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡節(jié)點間互動模式分析；企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡全球化；產(chǎn)業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡結構與創(chuàng)新資源的整合；企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡人員流動性；企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡企業(yè)間非正式關系的演化；企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡內(nèi)組織間的知識分享與整合等。江詩松認為研發(fā)網(wǎng)絡是一個由研發(fā)活性節(jié)點的網(wǎng)絡聯(lián)結構成的有機的組織系統(tǒng)，它超越一般組織邊界，具有可滲透性和模糊性。企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡根據(jù)企業(yè)的組織目標構成節(jié)點，節(jié)點的核心能力、互補優(yōu)勢及整合程度決定企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡具有的特定領域、圍繞特定目標的超級功能。張陽等分析企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的競爭優(yōu)勢為：獲取互補資源、實現(xiàn)研發(fā)資源的共享、分擔與降低研發(fā)風險及成本、進入?yún)f(xié)作成員的市場、增加市場份額、有效縮短技術開發(fā)的周期、節(jié)省交易成本和提高技術開發(fā)的效率、減少研發(fā)網(wǎng)絡成員企業(yè)在產(chǎn)品細分市場的競爭程度。魏江等把企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的發(fā)展歷程劃分為三個階段：基于任務的功能導向階段；基于聯(lián)合任務的功能導向；涉及較廣泛技術領域的協(xié)同合作導向。從臨時性組織到持續(xù)高效的穩(wěn)定的組織形式，企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡是基于多邊協(xié)定建立起來的加強技術知識共享的正式組織，不同節(jié)點企業(yè)之間在網(wǎng)絡協(xié)調(diào)過程中進行組織學習，在網(wǎng)絡成員的異質(zhì)性能力的獲取來培養(yǎng)競爭優(yōu)勢。張妍通過對醫(yī)藥企業(yè)的創(chuàng)新追趕研究，分析研發(fā)戰(zhàn)略導向與研發(fā)網(wǎng)絡演化的關系，重點研究了企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡規(guī)模及構成、研發(fā)網(wǎng)絡開放性、研發(fā)網(wǎng)絡集中度、研發(fā)網(wǎng)絡資源異質(zhì)性這四個方面。

在世界經(jīng)濟走向全球化、信息化、網(wǎng)絡化的當代，面對新的不確定的企業(yè)外部環(huán)境，企業(yè)采取共建實驗室或工程技術中心；建立技術聯(lián)盟合作網(wǎng)；以重大工程和重大投資為依托的技術合作方式等，形成多方合作的網(wǎng)狀研發(fā)關系，這種研發(fā)網(wǎng)絡不同于市場和科層組織，因為市場需要依賴契約來進行交易，科層組織需要通過權威關系來協(xié)調(diào)組織運行，企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡是通過長期合作關系結成的一種利益共享、力量互補的共生關系，是企業(yè)創(chuàng)新網(wǎng)絡的重要組成部分，是典型的復雜社會網(wǎng)絡組織。研發(fā)網(wǎng)絡組織成員企業(yè)間的關系是網(wǎng)絡研究的基礎，成員企業(yè)間的相互影響、相互依賴是網(wǎng)絡組織關系研究的核心。企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡與一般技術聯(lián)盟或合作相區(qū)別的是特指參與方即組織成員企業(yè)是大于或等于3的合作關系，這時候參與方之間的資源與能力具有較大的差異性，相互之間的合作博弈關系也相對于兩方博弈更為復雜。企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡之所以得以形成，是因為企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡節(jié)點企業(yè)之間由于網(wǎng)絡合作關系而呈現(xiàn)出的1+1＞2的增值協(xié)同效應。通過組建企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡，企業(yè)可以在專注和發(fā)揮自身核心能力的基礎上，結合其他網(wǎng)絡節(jié)點企業(yè)的能力擴展產(chǎn)品功能和服務范圍，形成技術組合優(yōu)勢，發(fā)揮資源的協(xié)同效應，實現(xiàn)技術突破。

企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的構建模式可以從網(wǎng)絡地理環(huán)境、網(wǎng)絡結構特征、網(wǎng)絡聯(lián)結方式和網(wǎng)絡形成路徑多個方面定義分析。根據(jù)企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的地理位置可以為全球化、國際化、全國性、區(qū)域性、集群型，比較典型的是跨國公司的研發(fā)全球化和跨國公司在中國境內(nèi)利用研發(fā)資源的研發(fā)活動，研發(fā)網(wǎng)絡核心企業(yè)與成員企業(yè)的聯(lián)系可以為集中式、衛(wèi)星式和分布式分布。從網(wǎng)絡結構特征來看，研發(fā)網(wǎng)絡可以是線性結構、并行交叉結構、工作任務組結構、矩陣組結構、兩元或多元結構、虛擬動態(tài)結構，總而言之，研發(fā)網(wǎng)絡組織間的關系是復雜動態(tài)的，隨著周圍環(huán)境條件的變化，組織間的合作關系沿著演化路徑：競爭→合作→合作競爭→共生發(fā)展。企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的聯(lián)結方式包括了企業(yè)與企業(yè)的聯(lián)結；企業(yè)與大學、科研機構的聯(lián)結；企業(yè)與商業(yè)用戶的聯(lián)結；企業(yè)與政府的聯(lián)結；企業(yè)與資本市場的聯(lián)結；企業(yè)與中介機構的聯(lián)結等。至于企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡根據(jù)企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的形成組織力來源則可以分為三種：自組織路徑、被組織路徑和混合型路徑，企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡中成員企業(yè)擁有的共同利益點越多，付諸于形成研發(fā)網(wǎng)絡的努力越大，當最終形成協(xié)作網(wǎng)絡，因為強大的互依性，成員企業(yè)注重在資金、人力和社會交往上的投資，這將激勵企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡持續(xù)性的互動，成員企業(yè)對研發(fā)網(wǎng)絡的價值和存續(xù)時間的期望增大，研發(fā)網(wǎng)絡的開放度和集中度加大，支持研發(fā)網(wǎng)絡高效運轉并創(chuàng)造市場價值。

三、企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的流程設計

一般來說，對于技術型企業(yè)的產(chǎn)出形態(tài)是包括基礎研究、應用開發(fā)、定制項目開發(fā)、產(chǎn)品及服務開發(fā)、系統(tǒng)集成和服務運營。針對產(chǎn)品的發(fā)展管理，經(jīng)歷了貨架產(chǎn)品、平臺產(chǎn)品、面向細分客戶群的產(chǎn)品、面向某些客戶的定制產(chǎn)品、集成產(chǎn)品等五個層次，實現(xiàn)了單項目單產(chǎn)品階段到產(chǎn)品化階段，多產(chǎn)品共享產(chǎn)品和貨架平臺階段，以共享為核心的面向客戶需求的市場化階段，以產(chǎn)業(yè)鏈為核心的關注利潤的階段，技術持續(xù)改進階段和通過突破性創(chuàng)新實現(xiàn)技術范式變化的階段。企業(yè)研發(fā)包括了研究與開發(fā)兩個方面，其中研究部分包括科學與技術的研究，即創(chuàng)造新知識，主要是技術原理研究、技術領先性的保障，完成技術設計并交付使用；開發(fā)部分是指產(chǎn)品及服務的發(fā)展或稱為開發(fā)，即開發(fā)知識的新用途，主要是技術成果的產(chǎn)品化、實現(xiàn)可批量可重復使用可復制生產(chǎn)、對市場和財務的成功負責、能夠準確快速低成本高質(zhì)量地滿足客戶群差異化的需求。企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略是以產(chǎn)品及服務的開發(fā)為主流程，將研發(fā)、生產(chǎn)、市場、采購、營銷、財務管理、項目管理和績效管理等活動融入產(chǎn)品及服務開發(fā)的主流程中，以實現(xiàn)全流程、全要素的統(tǒng)一管理。

研發(fā)流程指的是一項新產(chǎn)品研發(fā)、測試、采購與倉儲、制造、市場營銷、用戶管理等部門參與，涉及研發(fā)新思想產(chǎn)生、整體設計、研發(fā)、測試、市場推廣和反饋等的環(huán)節(jié)。對于企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡運行流程，是技術預研、應用技術開發(fā)、面向每一產(chǎn)品的共享模塊的平臺開發(fā)、面向每一細分市場的產(chǎn)品開發(fā)、面向在產(chǎn)品和平臺基礎上針對某一些客戶的定制項目開發(fā)流程。具體到產(chǎn)品研發(fā)流程，包括了項目啟動、方案批準、項目批準、產(chǎn)品驗證、樣件制造并評審、預試生產(chǎn)、試生產(chǎn)和正式投產(chǎn)。而企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的特性決定了跨企業(yè)跨地區(qū)的知識性創(chuàng)造性活動難以像其他工作一樣可以標準化，流程管理難度大，體系層面復雜，存在著技術決策繁復、權責明確化不易、研發(fā)周期長、研發(fā)費用高、研發(fā)風險大、設計變更多和溝通協(xié)調(diào)存在難點等問題，這時研發(fā)流程的設計和管理顯得愈發(fā)重要，只有將降低研發(fā)費用、縮短研發(fā)周期降低項目的淘汰率和提高研發(fā)效率為目標進行優(yōu)化，才能實現(xiàn)企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的集成、整合和均衡的效用。

研發(fā)流程管理的理論基礎是來自邁克爾.哈默提出的業(yè)務流程再造（BPR）思想，即“從根本上反思業(yè)務流程，對之進行徹底的重新設計，以便在成本、質(zhì)量、服務和速度等至關重要的績效標準上取得根本性的改變”。研發(fā)流程再造的指導思想包括：市場導向、集成性、敏捷化和柔性化，具體在企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的流程設計，其實現(xiàn)方法包括，利用質(zhì)量功能展開方法發(fā)現(xiàn)用戶急需的產(chǎn)品價值；應用模塊化產(chǎn)品設計方法增加產(chǎn)品開發(fā)柔性；利用并行工程、跨部門開發(fā)小組方法組織產(chǎn)品開發(fā)；應用信息化技術改造產(chǎn)品開發(fā)流程；在全局范圍協(xié)調(diào)高效的項目團隊；實行結構化與非結構化之間的合理平衡產(chǎn)品開發(fā)；建立以產(chǎn)品開發(fā)流程為基礎的研發(fā)項目管理體系；實行分層實施分層監(jiān)控的機制，在研發(fā)過程中不斷進行經(jīng)濟評價，確保項目的經(jīng)濟效益。企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的流程優(yōu)化，還可以借鑒國際先進的企業(yè)研發(fā)流程管理體系，如策略性研發(fā)流程管理體系、作業(yè)性研發(fā)流程管理體系、集成性研發(fā)流程管理體系。國內(nèi)制藥企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡、互聯(lián)網(wǎng)產(chǎn)品的企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡、汽車產(chǎn)品的企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡為企業(yè)研發(fā)流程的優(yōu)化設計提供了成功的經(jīng)驗。

四、企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的管控

盡管國際上對企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的學術研究由來已久，知名的大型企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡實際運行也已經(jīng)有很多的成熟經(jīng)驗，但國內(nèi)企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的發(fā)展歷程僅是剛剛起步，企業(yè)已經(jīng)開始關注利用有效手段來實現(xiàn)聯(lián)合研發(fā)的高效和研發(fā)成本的減少，來全面提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。但是有關調(diào)查表明，不少企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡所研發(fā)的項目超過了估算的時間進度，大型項目平均交付時間比原計劃超出20%～50%，企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的研發(fā)項目開發(fā)費用大多數(shù)都超出預算，這都導致了企業(yè)競爭力的下降和企業(yè)研發(fā)資源的低效使用。由于企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的每一個成員企業(yè)本身就是一個復雜系統(tǒng)，它們形成網(wǎng)絡聯(lián)盟之后結成了更加復雜的巨系統(tǒng)。面對這樣的復雜巨系統(tǒng)，企業(yè)、企業(yè)集團和技術聯(lián)盟如何對其進行管理控制，并從中獲得發(fā)展所需的企業(yè)研發(fā)資源和創(chuàng)新成果是一個亟待解決的問題，所以，對企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡實現(xiàn)管控尤為重要。

對現(xiàn)有的企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡進行分析，可以看到比較關鍵的問題有：溝通對研發(fā)的重要性；企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡存在的“機會主義”；企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的利益分配問題；企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡成員企業(yè)之間的信用問題；企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡成員企業(yè)技術能力落差問題；企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡成員企業(yè)之間的非正式關系等。比如說，由于研究和開發(fā)合二為一，核心產(chǎn)品、中間產(chǎn)品和支持產(chǎn)品等不同層面之間的協(xié)調(diào)不好，技術創(chuàng)新資源將難以共享，也可能會出現(xiàn)開發(fā)重復建設的情況。企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡與制造、營銷和售后服務等職能部門之間的協(xié)調(diào)要求高，企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略往往是因為與相關職能部門之間的界面管理不到位而難以實施?？傊?，企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的研發(fā)實施是一個協(xié)調(diào)難度大、協(xié)同效應明顯的活動，只有站在技術聯(lián)盟的高度，發(fā)揮群體的管控能力，才能釋放協(xié)同效應，保證企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的有效運行。

針對企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡中的研發(fā)投資、研發(fā)實施和研發(fā)關系存在的問題，關鍵的解決方法是建立一套科學的企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡研發(fā)管控平臺，在構成企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡成員企業(yè)正式關系時，在建立共同協(xié)作基礎的前提下建立信任和共同的認知基礎，制定好企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的相關條款，明確界定權利與義務，建立隨著企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡不同進展階段成員期望、協(xié)作、組織、承諾和治理規(guī)章上的動態(tài)調(diào)整機制，這樣才能保證形成高端性、完備性的企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡，聚集前沿性、原創(chuàng)性的企業(yè)研發(fā)創(chuàng)新資源。

企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的管控包括八個方面：研發(fā)體系設計管控、研發(fā)團隊建設管控、研發(fā)流程管控、研發(fā)成本管控、研發(fā)項目管控、研發(fā)績效管控、風險研發(fā)管控、研發(fā)界面管控。不論企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡是中心依附型、強強聯(lián)合型或共生網(wǎng)絡型，企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的高層管理人員及項目經(jīng)理都需要基于企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的基本規(guī)則，花費更多的時間去溝通、協(xié)調(diào)、跟進和監(jiān)控，密切聯(lián)系企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的主干團隊，做好各項作業(yè)、程序和資源的匹配，保障動態(tài)溝通的有效性，按照擬定的項目計劃保證項目進度，通過階段性節(jié)點控制確保研發(fā)流程的并行性、完成的及時性和信息的通暢性。其中三個重點是需要格外關注的：一是在企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的研發(fā)進程中，吸引外部資源的介入，實現(xiàn)組織間協(xié)作與風險共擔，對核心研發(fā)目標的網(wǎng)絡嵌入性的管控；二是企業(yè)研發(fā)網(wǎng)絡的決策分析過程，對可能出現(xiàn)的技術機會的把握，重點研發(fā)目標的確定的管控；三是對研發(fā)信息的搜集，分析市場可行性和競爭對手，對研發(fā)的信息系統(tǒng)和知識系統(tǒng)的管控。

[1]陳勁.研究與開發(fā)管理[M].北京:清華大學出版社，2009:203-239.

[2]王宗良，朱斌.五代R&D管理模式比較研究[J].科技進步與對策，2006，（8）:189-192.

[3]董志良，段正梁.企業(yè)集團研發(fā)網(wǎng)絡的若干問題研究[J].商業(yè)時代，2009，（2）:43-44.

[4]江詩松.研發(fā)組織的網(wǎng)絡模式[J].科技進步與對策，2005，（9）:30-31.

[5]張陽，沈愛華.企業(yè)集團研發(fā)網(wǎng)絡的特征、優(yōu)勢與形成動因分析[J].湖南師范大學社會科學學報，2009，（1）:99-102.

[6]魏江，潘秋王月，劉洋.研發(fā)網(wǎng)絡國際化研究述評及展望[C].西安:2013年第十屆中國技術管理（MOT）學術年會論文集，105-116.

[7]張妍.戰(zhàn)略導向與研發(fā)網(wǎng)絡演化:醫(yī)藥企業(yè)的創(chuàng)新追趕研究[C].西安:2013年第十屆中國技術管理（MOT）學術年會論文集，154-166.

[8]喬軍華，楊忠直.研發(fā)網(wǎng)絡的利益分配機制—基于效率補償?shù)难芯縖J].軟科學，2013，27，（3）:1-3.

[9]周輝.產(chǎn)品研發(fā)管理[M].北京:電子工業(yè)出版社，2012:14-68.

[10]白萬控.研發(fā)管控[M].北京:中國發(fā)展出版社，2008:143-163.