文/李 偉 朱成國(guó) 黃子華

2013年，筆者完成了一家電爐廠的績(jī)效管理咨詢項(xiàng)目。在項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程中，對(duì)于民營(yíng)中小型訂單式制造企業(yè)如何做好績(jī)效管理有了更深入的認(rèn)識(shí)，尤其是通過(guò)對(duì)比客戶公司之前實(shí)施的績(jī)效管理項(xiàng)目，積累了一些民營(yíng)中小型訂單式制造企業(yè)如何做好績(jī)效管理的實(shí)戰(zhàn)經(jīng)驗(yàn)。本文主要是對(duì)民營(yíng)中小型訂單式制造企業(yè)績(jī)效管理實(shí)施中的常見五大誤區(qū)進(jìn)行了剖析，并提出相應(yīng)的對(duì)策。

客戶工廠是20世紀(jì)80年代從村辦企業(yè)改制而成的，多年來(lái)一直致力于電爐附件的生產(chǎn)，受益于中國(guó)工業(yè)化對(duì)能源的巨大需求，能源加工設(shè)備行業(yè)也有了飛速的發(fā)展，加上企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人的遠(yuǎn)見卓識(shí)，在本行業(yè)中率先實(shí)施了一系列的創(chuàng)新與改革，使得公司實(shí)力穩(wěn)步增長(zhǎng)，公司實(shí)力排名在行業(yè)中居于三甲之列，但隨著競(jìng)爭(zhēng)的加劇、成本的攀升，電爐附件產(chǎn)品的利潤(rùn)率從50%以上快速下滑到10%以下，在此背景下，客戶工廠決心進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)，轉(zhuǎn)向生產(chǎn)高附加值、高利潤(rùn)的電爐整體設(shè)備。但是在產(chǎn)品升級(jí)過(guò)程中，遇到了不少挑戰(zhàn)。首先是人才的挑戰(zhàn)，由于電爐整體設(shè)備的科技含量更高，需要一大批高素質(zhì)的工程師，但是大量的高端科技人才都集中在大城市，而如同客戶工廠的此類中小型制造企業(yè)大多分布在中小型城市，這些企業(yè)對(duì)人才的吸引力在天然上就居于劣勢(shì)，即便能引進(jìn)人才，但是如何對(duì)這些人才進(jìn)行管理也是一個(gè)新的課題。其次是資金的挑戰(zhàn)，由于整體設(shè)備的造價(jià)更高，應(yīng)收賬款的賬期又特別長(zhǎng)，加上銀行又收緊了貸款額度，導(dǎo)致客戶工廠的流動(dòng)資金十分緊張。最后是客戶的挑戰(zhàn)。由于能源行業(yè)是國(guó)有資本占主體的一個(gè)行業(yè)，產(chǎn)品升級(jí)后，電爐整體設(shè)備的采購(gòu)客戶大多來(lái)自于國(guó)有企業(yè)，又因?yàn)樵O(shè)備整體造價(jià)昂貴，國(guó)有企業(yè)為降低采購(gòu)風(fēng)險(xiǎn)，更愿意將訂單交付到生產(chǎn)電爐整體設(shè)備的國(guó)有企業(yè)。面對(duì)來(lái)自人才、資金、客戶等多方面的挑戰(zhàn)，企業(yè)的管理方式也需要加以升級(jí)，而績(jī)效管理作為一個(gè)系統(tǒng)性的全局性的管理理念越來(lái)越受到企業(yè)的關(guān)注。研究發(fā)現(xiàn)，不少有意進(jìn)行產(chǎn)品升級(jí)的企業(yè)在管理升級(jí)中都引入了績(jī)效管理，但在績(jī)效管理實(shí)施中存在著一些誤區(qū)，如果不解決這些誤區(qū)，企業(yè)管理升級(jí)就無(wú)法落到實(shí)處。

誤區(qū)一：將績(jī)效管理當(dāng)成某個(gè)職能部門的工具，而沒(méi)有上升到公司戰(zhàn)略的實(shí)施高度

實(shí)際工作中，許多企業(yè)僅僅把績(jī)效管理當(dāng)成某個(gè)職能部門比如人力資源部的管理工具，而沒(méi)有將績(jī)效管理當(dāng)成是公司戰(zhàn)略的實(shí)施工具。戰(zhàn)略是要做正確的事、如何做正確的事，公司的戰(zhàn)略需要落實(shí)到各部門和各崗位，為其指明方向?？?jī)效管理就是公司戰(zhàn)略的實(shí)施工具，它通過(guò)目標(biāo)的制定，為每個(gè)部門指明了工作的方向，保證公司戰(zhàn)略在部門層面的落實(shí)。

因此，在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，首先應(yīng)是成立一個(gè)績(jī)效管理委員會(huì)，其成員由公司董事長(zhǎng)、總經(jīng)理、副總經(jīng)理?yè)?dān)任，公司戰(zhàn)略有無(wú)落實(shí)到各部門，由績(jī)效管理委員會(huì)來(lái)把關(guān)。

誤區(qū)二：將績(jī)效管理作為萬(wàn)能鑰匙

企業(yè)在發(fā)展過(guò)程中會(huì)遇到各種各樣的困難，有沒(méi)有一種通用的解決方案？有的企業(yè)會(huì)將問(wèn)題的解決希望都寄托在績(jī)效管理上，將績(jī)效管理看成“萬(wàn)能鑰匙”，因此績(jī)效管理的考核項(xiàng)目包羅萬(wàn)象，無(wú)所不含，客戶工廠之前的績(jī)效管理甚至將上班遲到、玩游戲、辦公室衛(wèi)生等項(xiàng)目都列入到績(jī)效考核中?？?jī)效管理有其管理的邊界，應(yīng)該將它的重心集中在公司關(guān)鍵性的績(jī)效指標(biāo)上，而不可能是面面俱到，績(jī)效管理要與其他的管理相配合，各有分工，各有側(cè)重，不能將所有問(wèn)題的解決希望都寄托在績(jī)效管理這個(gè)“萬(wàn)能鑰匙”上。

在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，應(yīng)去掉這些非績(jī)效性的考核指標(biāo)，考勤、工作規(guī)范、衛(wèi)生等應(yīng)該由其他的管理制度來(lái)規(guī)范?？?jī)效管理系統(tǒng)要有考核重點(diǎn)，要有針對(duì)性，不能當(dāng)成“萬(wàn)能丹藥”。

誤區(qū)三：績(jī)效管理重考核，輕溝通

客戶工廠之前的績(jī)效管理系統(tǒng)只有一個(gè)目標(biāo)的考核，這個(gè)考核目標(biāo)就是由公司領(lǐng)導(dǎo)直接制定后下發(fā)執(zhí)行，整個(gè)績(jī)效管理系統(tǒng)不是一個(gè)閉環(huán)的系統(tǒng)，只有一個(gè)績(jī)效評(píng)價(jià)的階段，而完整的績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效實(shí)施、績(jī)效評(píng)價(jià)、績(jī)效改進(jìn)PDCA循環(huán)管理過(guò)程。在整個(gè)績(jī)效管理中，考核不是目的，只是手段，考核的目的要服務(wù)于績(jī)效改進(jìn)這個(gè)大的原則。原有的系統(tǒng)偏重考核，為考核而考核，將考核的壓力傳遞到各個(gè)員工，導(dǎo)致人人自危，而忘記了激勵(lì)員工如何去完成目標(biāo)。在績(jī)效管理過(guò)程中，應(yīng)該多一些溝通，在要求員工完成目標(biāo)時(shí)，也需要溝通，了解其完成任務(wù)需要的資源、難處，需要給予員工更多的反饋。

誤區(qū)四：績(jī)效管理重個(gè)人，輕團(tuán)隊(duì)

客戶工廠之前的績(jī)效管理的考核對(duì)象只是每個(gè)個(gè)體。這也是傳統(tǒng)績(jī)效管理的弊端，只有對(duì)個(gè)人的考核，而缺少對(duì)團(tuán)隊(duì)的考核，傳統(tǒng)的觀點(diǎn)認(rèn)為將整體的目標(biāo)進(jìn)行了分解以后，只要每個(gè)部分都完成了任務(wù)，那么整體的目標(biāo)也就完成了，但是部分之和并不一定等于整體?？蛻艄S因?yàn)楫a(chǎn)品升級(jí)，導(dǎo)致客戶結(jié)構(gòu)也隨之升級(jí)。之前銷售員面對(duì)的都是一些中小型的客戶，依靠銷售員的個(gè)人奮斗可以爭(zhēng)取到訂單，但是產(chǎn)品升級(jí)后，面對(duì)的客戶都是大型的國(guó)有或者民營(yíng)企業(yè)的龐大的采購(gòu)團(tuán)體，單打獨(dú)斗已經(jīng)跟不上形勢(shì)，必須依靠團(tuán)隊(duì)的力量，集團(tuán)作戰(zhàn)，才能完成目標(biāo)。有些目標(biāo)比如質(zhì)量合格率等需要整個(gè)制造團(tuán)隊(duì)協(xié)助配合，還有些目標(biāo)比如人均產(chǎn)值同比增長(zhǎng)率等不是一個(gè)部門、一個(gè)團(tuán)隊(duì)就可以完成的，它跨越多個(gè)部門、多個(gè)團(tuán)隊(duì)，但是這樣重要的目標(biāo)在原有的績(jī)效管理系統(tǒng)中卻沒(méi)有人或者團(tuán)隊(duì)來(lái)承擔(dān)。

因此，筆者在設(shè)計(jì)績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，涉及每個(gè)人的績(jī)效得分是由兩部分組成的，一部分是個(gè)人績(jī)效目標(biāo)完成情況，另外一部分是團(tuán)隊(duì)績(jī)效完成情況。但是，依據(jù)每個(gè)人對(duì)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的貢獻(xiàn)程度，這兩部分的權(quán)重會(huì)有區(qū)別。比如基層人員個(gè)人績(jī)效目標(biāo)得分占70%的權(quán)重，而團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的得分占30%的權(quán)重，高層人員個(gè)人績(jī)效目標(biāo)得分占30%的權(quán)重；而團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的得分占70%的權(quán)重。

誤區(qū)五：績(jī)效管理重穩(wěn)定，輕改變

客戶工廠之前的績(jī)效管理不僅考核項(xiàng)目，甚至考核的目標(biāo)值都是常年不變的，穩(wěn)定有余，改變不足。績(jī)效管理系統(tǒng)應(yīng)該是公司的“指揮棒”，不僅要指明方向，也要指明達(dá)到的程度?？?jī)效管理是追求持續(xù)改進(jìn)的，因此目標(biāo)值不應(yīng)該一成不變，一開始實(shí)行績(jī)效管理時(shí)，為減少推行的阻力，目標(biāo)值可以稍微定得低些，但是當(dāng)大部分的人員都能完成時(shí)，應(yīng)該逐步將目標(biāo)值提高，不僅目標(biāo)值需要改變，考核的項(xiàng)目也要有變化，不能一直是一套考核指標(biāo)從頭用到尾，在穩(wěn)定的前提下，也要根據(jù)公司的情況、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的狀況適時(shí)地調(diào)整、增加或者減少某些績(jī)效考核項(xiàng)目。

以上提到的績(jī)效管理的五大誤區(qū)是民營(yíng)中小型訂單式制造企業(yè)在推行績(jī)效管理時(shí)最容易犯的錯(cuò)誤，當(dāng)然也存在其他的誤區(qū)，比如過(guò)于追求量化指標(biāo)、權(quán)重平均化等。但是，如果在推行績(jī)效管理時(shí)能避免這五大誤區(qū)，績(jī)效管理系統(tǒng)的成功就有了保障。當(dāng)然，績(jī)效管理的成功推行也需要其他管理系統(tǒng)的配合，需要有一個(gè)相對(duì)良好的管理環(huán)境，本次在客戶工廠推行績(jī)效管理系統(tǒng)時(shí)，就配套實(shí)施了工作分析、組織架構(gòu)調(diào)整、薪酬體系、營(yíng)銷系統(tǒng)等其他管理系統(tǒng)，通過(guò)客戶工廠半年多的實(shí)踐，這套績(jī)效管理系統(tǒng)取得了良好的效果，也受到了客戶的高度評(píng)價(jià)。