文/劉 敏

作為企業(yè)的核心人力資源，知識型員工是酒店價(jià)值的主要?jiǎng)?chuàng)造者。但由于酒店薪酬設(shè)計(jì)不合理、人才培養(yǎng)機(jī)制不完善、個(gè)人成長空間不足等因素，造成酒店企業(yè)知識型員工的高流失率，給企業(yè)和知識員工本身都造成了巨大的損失。如何提高酒店企業(yè)對知識型員工的吸引力，最大限度地開發(fā)知識型員工的潛能，提高酒店企業(yè)的含金量和核心競爭力，是目前急待解決的主要問題。

一、我國酒店業(yè)知識型員工高流動率的成因分析

（一）薪酬、福利待遇水平較低

首先，薪酬水平缺乏行業(yè)競爭力，很難吸引到優(yōu)秀的知識型員工。其次，薪酬制度設(shè)計(jì)不合理，平均主義嚴(yán)重。酒店知識型員工與普通員工薪酬水平缺乏區(qū)分度，不能有效體現(xiàn)知識型員工的價(jià)值，工作績效與酬勞不符。最后，福利待遇水平偏低。酒店企業(yè)的知識型員工往往承受著較大強(qiáng)度的工作量，工作時(shí)間長于其他職業(yè)，加班成為家常便飯。雙休日、節(jié)假日、帶薪假期、獎(jiǎng)勵(lì)旅游等福利待遇沒有落到實(shí)處，使知識型員工長期得不到放松和休息，身心俱疲。

（二）缺乏“以人為本”的管理模式

酒店知識型員工大部分以旅游和酒店管理院校畢業(yè)生為主。酒店在他們的崗位安排上往往忽視其自主性的特點(diǎn)，沒有按照員工的意愿、長處和所學(xué)專業(yè)為其提供崗位選擇的權(quán)力，只是簡單地按缺員情況分配到前臺、餐廳、客房等基層服務(wù)崗位。工作技術(shù)含量低、缺乏挑戰(zhàn)性、工作時(shí)間長、辦公環(huán)境差，更談不上以人為本、人盡其能、學(xué)以致用。酒店標(biāo)準(zhǔn)化、規(guī)范化管理方式又束縛了知識型員工的手腳，難以調(diào)動其積極性，更談不上歸宿感和價(jià)值認(rèn)同感，從而造成了人力資源的極大浪費(fèi)。在升職、調(diào)崗無望后這部分知識型員工大多選擇離職，尋求新的發(fā)展。

（三）個(gè)人成長發(fā)展空間不足

在酒店的人才選拔上，很多企業(yè)常常奉行的是論資排輩，只能上，不能下，存在利用裙帶關(guān)系提升或由部門主管欽點(diǎn)任命的弊端。無論一個(gè)人的能力多強(qiáng)，工作多出色，多數(shù)只能在職位出現(xiàn)空缺時(shí)才被提拔。長此以往，便會使他們產(chǎn)生“英雄無用武之地”的失落感和挫敗感。一旦新的酒店開業(yè)或出現(xiàn)新的就業(yè)機(jī)會，就會毫不猶豫地跳槽，去尋求更好的發(fā)展，最終導(dǎo)致酒店人才的流失。

（四）對知識型員工培訓(xùn)教育的投入不足

一些酒店在創(chuàng)建學(xué)習(xí)型組織上只做表面文章，沒有將終身學(xué)習(xí)的理念和機(jī)制落到實(shí)處，缺乏學(xué)習(xí)共享與互動的組織氛圍。普遍對服務(wù)員的培訓(xùn)較為重視，而疏于對具有良好教育背景的知識型員工進(jìn)行培訓(xùn)，無法滿足其終生學(xué)習(xí)的需要。

二、對酒店知識型員工實(shí)施人本化管理的有效途徑

（一）重新設(shè)計(jì)薪酬戰(zhàn)略，提高對知識型員工的激勵(lì)度

1.以知識為基本的薪酬制度設(shè)計(jì)。這種方法在設(shè)計(jì)知識型員工基本薪酬制度時(shí)，根據(jù)員工所掌握的完成工作所需要的知識深度來確定其基本薪酬的數(shù)額。因而會出現(xiàn)做同樣工作的員工，由于其學(xué)歷水平不同，而得到不同的基本薪酬。在知識薪酬制度下，知識型員工不再僅僅把報(bào)酬看成是一種應(yīng)有權(quán)利，而且還看成是企業(yè)對其成功獲得或運(yùn)用與工作相關(guān)的知識和技能的一種重要獎(jiǎng)勵(lì)。

20世紀(jì)90年代，“世界500強(qiáng)”中的50%的公司至少部分采用了知識工資制。知識工資不僅提高了知識型員工更高的績效和滿意度，還有助于提高企業(yè)的勞動生產(chǎn)率和產(chǎn)品質(zhì)量。酒店企業(yè)可以實(shí)施激勵(lì)工資、成就工資、學(xué)歷津貼、職稱津貼、技能津貼、公派學(xué)習(xí)等多項(xiàng)措施以提高知識型員工的整體薪酬和福利待遇標(biāo)準(zhǔn)，并鼓勵(lì)其通過學(xué)習(xí)提升自己的知識資本，從而獲得更高級別的工資待遇。

2.一店兩制策略。一店兩制，是指在同一家酒店中實(shí)行兩種工資制度，其實(shí)質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)薪酬與市場的部分接軌。這對薪酬競爭力不足的酒店行業(yè)非常適用。由于某種原因酒店業(yè)可能處于較低的薪酬水平，很難吸引到優(yōu)秀的知識型員工，因此可建立薪酬的特區(qū)，對市場稀缺的知識型員工（如資深酒店經(jīng)理人、技術(shù)總監(jiān)、注冊會計(jì)師、高級營銷師等）特殊處理，實(shí)行談判工作制，使這部分核心員工的工資與市場接軌，提高吸引和保留優(yōu)秀人才的能力。

3.股權(quán)分享制，重視長期激勵(lì)。以企業(yè)的股權(quán)作為對員工的薪酬，作為一種長期激勵(lì)的手段，能夠讓員工為企業(yè)長期利潤最大化而努力。員工持股制度是一種企業(yè)向內(nèi)部員工提供公司股票所有權(quán)的制度，是利潤分享的重要形式。股票期權(quán)是員工持股制度的一種重要表現(xiàn)形式，指允許員工以某一基期的價(jià)格來購買未來市場價(jià)格的差額。股票期權(quán)除長期激勵(lì)效果外，還應(yīng)看到其負(fù)面影響及其局限性，如容易誘發(fā)經(jīng)營層的短期行為、助長貧富兩極分化、股票市值縮水降低其激勵(lì)作用等等。股票期權(quán)適用于酒店企業(yè)高層經(jīng)營管理人員和核心的技術(shù)研發(fā)人員。

（二）注重知識型員工個(gè)體成長，實(shí)行職業(yè)生涯規(guī)劃管理

1.規(guī)劃目標(biāo)。職業(yè)生涯規(guī)劃是近幾年企業(yè)人力資源管理中常見的人才發(fā)展模式。人力資源是一種能動性的資源，發(fā)揮其能力與潛能至關(guān)重要。通過職業(yè)生涯規(guī)劃，可以使組織更加了解知識型員工的能力，從而恰當(dāng)?shù)厥褂眠@一資源。實(shí)行職業(yè)生涯規(guī)劃和管理措施，應(yīng)盡量考慮員工的個(gè)人意愿，為員工提供發(fā)展機(jī)會。

2.規(guī)劃內(nèi)容。根據(jù)工作性質(zhì)的不同，合理地選拔人員，根據(jù)個(gè)人的素質(zhì)潛能幫助其尋找合適的工作目標(biāo)并進(jìn)行培訓(xùn)，是組織對員工進(jìn)行職業(yè)生涯設(shè)計(jì)的重要工作內(nèi)容。主要包括三部分：首先，依據(jù)員工滿意度調(diào)查結(jié)論，再結(jié)合員工訪談，了解員工對個(gè)人發(fā)展的看法和期望；其次，根據(jù)酒店的現(xiàn)有職務(wù)劃分不同的職級；最后，選擇典型崗位，設(shè)計(jì)員工在酒店的職業(yè)發(fā)展道路。從“縱向發(fā)展”、“橫向發(fā)展”等方面設(shè)計(jì)規(guī)劃知識員工的職業(yè)發(fā)展道路。例如酒店的縱向發(fā)展路徑為：基層員工→初級基層管理者（各部門領(lǐng)班類）→中級基層管理者（各部門主管類）→高級基層管理者（各部門經(jīng)理類）。

3.規(guī)劃程序。酒店在對知識型員工進(jìn)行職業(yè)生涯規(guī)劃時(shí)，首先依據(jù)酒店的經(jīng)營發(fā)展、職位種類與特點(diǎn)等進(jìn)行崗位序列設(shè)置（管理、技術(shù)、事務(wù)等），以打開員工職業(yè)發(fā)展通道；其次依據(jù)具體員工的實(shí)際情況做相應(yīng)的能力分析和評估，以決定員工的發(fā)展方向和發(fā)展計(jì)劃。

4.規(guī)劃方案。一般來說，生涯規(guī)劃必須個(gè)性與共性規(guī)劃相結(jié)合，即在設(shè)定員工職業(yè)生涯規(guī)劃基本規(guī)范的基礎(chǔ)上，對于關(guān)鍵性崗位和特殊性崗位要量身定做，究竟選哪一條路，最終要根據(jù)員工的能力專長、人格特征條件和個(gè)人意愿。例如，對于技術(shù)能力很強(qiáng)的“專家型”人才，應(yīng)發(fā)揮其特長，適當(dāng)減少管理工作的偏重，在薪資上給予一定的提升考慮，以示對他們工作的肯定與認(rèn)可。對于具備過硬技術(shù)能力同時(shí)也具備管理方面的潛力和愿望的，就要采用以職位提升、培養(yǎng)管理能力為主體的策劃方案。

（三）充分授權(quán)，提高知識型員工的參與感

1.參與決策。在對知識型員工的管理中，要給予他們一定的權(quán)力，使其參與酒店的發(fā)展決策和各級管理工作的研究和討論。使他們處于平等的地位并商討組織中的重大問題，可使員工感到上級主管的信任，從而體現(xiàn)到自己的利益與組織發(fā)展密切相關(guān)并因此產(chǎn)生強(qiáng)烈的責(zé)任感。例如，邀請知識型員工參加總經(jīng)理見面交流會、針對酒店重大決策開展的研討會等等。

2.委以重任。酒店知識型員工大多接受過旅游酒店院校的專業(yè)教育，懂技術(shù)、善經(jīng)營、高素質(zhì)，他們掌握的本專業(yè)知識比管理者要更多、更全面，也喜歡通過自己在技術(shù)和管理領(lǐng)域的權(quán)威性來發(fā)揮影響力，擁有適度的權(quán)力會讓他們?nèi)玺~得水，更有能力做出正確的決策。酒店管理者要不拘一格提拔使用人才，對于有能力、有潛力的知識型員工，要大膽使用、重點(diǎn)培養(yǎng)，給予機(jī)會使其快速成長，提升至更富挑戰(zhàn)性和更重要的崗位上。例如，培養(yǎng)其成為體現(xiàn)高層次酒店經(jīng)營管理藝術(shù)的酒店金鑰匙服務(wù)組織成員、專業(yè)管家等。

3.自我管理團(tuán)隊(duì)。通過授權(quán)，一個(gè)個(gè)戰(zhàn)略單位經(jīng)過自由組合，挑選自己的成員、領(lǐng)導(dǎo)，確定操作系統(tǒng)和工具，并利用信息技術(shù)來制定他們認(rèn)為最好的工作方法。這種被稱之為SMT（自我管理式團(tuán)隊(duì)）的組織結(jié)構(gòu)已經(jīng)日益成為企業(yè)中的基本組織單位。包括像惠普、施樂、通用汽車等國際知名的企業(yè)均采取了這種組織方式。在酒店內(nèi)，可以通過成立創(chuàng)新菜品研發(fā)小組、烹飪技能大賽參賽團(tuán)隊(duì)、美食節(jié)營銷策劃小組、婚慶主題推廣小組等自我管理團(tuán)隊(duì)，通過合理的授權(quán)，激發(fā)起團(tuán)隊(duì)的內(nèi)在潛力，使之煥發(fā)出巨大的能動性。

（四）工作再設(shè)計(jì)，提供寬松的工作環(huán)境

1.工作豐富化和擴(kuò)大化。工作豐富化主要是對工作內(nèi)容和責(zé)任層次基本的改變，旨在向知識型員工提供更有趣、更具挑戰(zhàn)性的工作。

工作擴(kuò)大化主要是擴(kuò)大工作范圍，把一個(gè)或更多的相關(guān)任務(wù)增加到現(xiàn)有的、職責(zé)相似的工作中。工作擴(kuò)大化不僅減少了短期內(nèi)工作的重復(fù)性和枯燥感，使積極性得到增強(qiáng)，更重要的是通過工作范圍的擴(kuò)大，使得這一工作的重要性增強(qiáng)，所需要的技能也變得多樣化，從而增強(qiáng)了對知識型員工的激勵(lì)。酒店企業(yè)還可利用輪崗、內(nèi)部招聘、競聘上崗等措施，使愿意嘗試新工作或從事更具挑戰(zhàn)性、重要性工作的知識型員工能有機(jī)會獲得新的職位，從而滿足其流動意愿。

2.推行彈性工作制。現(xiàn)代信息技術(shù)的發(fā)展和辦公手段的完善為彈性工作制的實(shí)施提供了有利條件。因此，對酒店內(nèi)產(chǎn)品研發(fā)、公關(guān)銷售、廣告策劃等崗位可在其核心工作時(shí)間與地點(diǎn)外，允許其調(diào)整自己的工作時(shí)間及地點(diǎn)，以協(xié)調(diào)好個(gè)人需要和工作要求之間的關(guān)系。

（五）建立培訓(xùn)機(jī)制、滿足其終生學(xué)習(xí)的需求

1.在崗培訓(xùn)。外聘專業(yè)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和酒店管理院校老師通過講課的形式進(jìn)行短期培訓(xùn)。

2.脫崗培訓(xùn)。為知識型員工提供外派參加高等院校進(jìn)修深造或到更高檔次酒店實(shí)踐學(xué)習(xí)的機(jī)會；鼓勵(lì)知識型員工參加學(xué)歷、學(xué)位、專業(yè)技能證書的考試和學(xué)習(xí)，有針對性地培養(yǎng)“酒店職業(yè)經(jīng)理人”、“會計(jì)師”、“營養(yǎng)師”、“營銷師”、“人力資源師”等酒店急需的專業(yè)人才。

3.其他培訓(xùn)。參加遠(yuǎn)程/開放式學(xué)習(xí)或培訓(xùn)（包括通信教學(xué)、錄像會議等）、計(jì)算機(jī)輔助學(xué)習(xí)、錄像學(xué)習(xí)等等培訓(xùn)。

（六）培育“以人為本”的企業(yè)文化，提升歸屬感

1.創(chuàng)建以人為本的企業(yè)文化。在信息知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代，酒店管理者要首先改變觀念，樹立“以人為本”和“人高于一切”的價(jià)值觀。把知識型員工看成是酒店最重要的資產(chǎn)，強(qiáng)調(diào)“理解人、關(guān)心人，愛護(hù)人”。管理者要舍得放下“官”架子，用人性化的管理方式，尊重知識型員的個(gè)性和才能的發(fā)揮，鼓勵(lì)其參與決策活動，以求得員工對酒店決策的理解。重視聽取他們的意見和建議，多讓知識員工參與酒店的管理，縮短知識型員工與酒店管理者之間的心理距離，增強(qiáng)知識型員工的主人翁意識，使知識型員工在心理上對酒店產(chǎn)生歸屬感。

2.培育共同的價(jià)值觀。根據(jù)中松義郎的目標(biāo)一致理論，只有當(dāng)個(gè)人目標(biāo)與組織目標(biāo)完全一致時(shí)，個(gè)人的知識性、創(chuàng)造性才能得以充分發(fā)揮，個(gè)人的行為才容易受到組織的認(rèn)同和肯定，從而形成良性循環(huán)。否則會使個(gè)人的潛能受到抵制，人才流動到與其個(gè)人目標(biāo)較一致的新單位去。所以酒店要有意識地培養(yǎng)有利于知識型員工和酒店共同發(fā)展的價(jià)值觀，還可以提拔符合酒店文化價(jià)值觀的知識型員工進(jìn)入酒店的管理層級，保證知識型員工在理念和行為上努力向酒店的期望靠攏，從而與企業(yè)同舟共濟(jì)，榮辱與共。

3.零距離溝通。對于知識型員工來講，工作群體是表達(dá)自己挫折感和滿足感的主要社交場所。具有良好企業(yè)文化的酒店，員工之間會相互欣賞、相互扶持、相互鼓勵(lì)、共同進(jìn)步。它是一種極強(qiáng)的黏合劑，能從各個(gè)方面把員工團(tuán)結(jié)起來，形成一股巨大的向心力和凝聚力。通過這種向心力和凝聚作用，員工會把個(gè)人的思想情感和命運(yùn)與酒店的興衰，與酒店其他員工成功與否聯(lián)系起來。酒店網(wǎng)站、論壇、QQ群、微信群等信息傳播工具也為實(shí)現(xiàn)零距離溝通、知識的分享和信息互補(bǔ)提供了可能。酒店也可通過定期舉辦文藝演出、郊游、體育比賽等各種聯(lián)誼活動為員工提供溝通交流的平臺。

[1]張德.人力資源開發(fā)與管理[M].北京:清華大學(xué)出版社，2007.

[2]富蘭克·M.戈，瑪莉·L.蒙納徹羅，湯姆·鮑姆.酒店業(yè)人力資源管理[M].大連:大連理工大學(xué)出版社，2002.

[3]魏鈞.忠誠管理[M].北京:北京大學(xué)出版社，2005.

[4]韓大勇.知識型員工激勵(lì)策略[M].北京:中國經(jīng)濟(jì)出版社，2007.

[5]魏志勇，車建新.人力資源開發(fā)與管理[M].北京:中國科學(xué)技術(shù)出版社，2000.

[6]劉濤.飯店知識員工職業(yè)枯竭的雙向調(diào)節(jié)[J].飯店世界，2007，（2）.

[7]李虹，楊潔.酒店核心員工流失現(xiàn)狀原因與對策[J].飯店世界，2008，（2）.