孫 倩

(江蘇大生集團(tuán)有限公司，江蘇南通 226000)

從成本管控實踐淺談成本管控體系建設(shè)

孫 倩

(江蘇大生集團(tuán)有限公司，江蘇南通 226000)

企業(yè)是以實現(xiàn)利潤最大化的經(jīng)濟(jì)組織，在企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略中，成本控制處于極其重要的地位，成本控制是企業(yè)管理的重要工作，也是推動改善企業(yè)經(jīng)營管理能力的重要手段，所以做好企業(yè)成本的控制工作將對提高企業(yè)的競爭能力起著至關(guān)重要的作用。如何達(dá)到這一目標(biāo)？筆者認(rèn)為有效地控制好成本，必須要建立健全以發(fā)展為前提，以效益為目標(biāo)，以全面成本管控為核心的現(xiàn)代成本管控體系，通過現(xiàn)代成本管理的理念、明確的目標(biāo)、完善的組織、規(guī)范的流程、嚴(yán)格的制度的實施來保證目標(biāo)的實現(xiàn)。

成本；管控；體系建設(shè)

1 確立現(xiàn)代成本管控理念

構(gòu)建成本管控體系，首先必須轉(zhuǎn)變傳統(tǒng)的思維定勢，改變落后的方式方法，確立適應(yīng)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略要求的，適合企業(yè)成本管控模式的新的理念，并以此為指導(dǎo)，貫穿于成本管控體系之中。

1.1企業(yè)在成本管理的內(nèi)容、目標(biāo)及方法等方面的認(rèn)識存在偏差，主要表現(xiàn)在以下四個方面：

1.1.1 成本管控在意識上注重當(dāng)期成本，忽視戰(zhàn)略成本

面對激烈的市場競爭，部分企業(yè)特別是制造企業(yè)的經(jīng)營者認(rèn)為只要盡可能的降低成本，支出越少越好，甚至為了當(dāng)期的經(jīng)營目標(biāo)和業(yè)績，不惜以產(chǎn)品品質(zhì)、信譽(yù)為代價，片面地追求低成本，較少從效益角度看成本的效用，僵化理解 “成本效益原則”。這種以“成本節(jié)省”為主導(dǎo)的傳統(tǒng)成本控制方法，一方面會影響給企業(yè)帶來遠(yuǎn)期超值利益空間的成本短期投入，另一方面還會因顧及局部和短期利益而損害企業(yè)整體和長遠(yuǎn)利益，不利于企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。這些落后的觀念已經(jīng)不能適應(yīng)競爭日益激烈的經(jīng)濟(jì)環(huán)境

1.1.2 成本管控在方法上注重會計核算，忽視數(shù)據(jù)分析

會計核算是以貨幣為主要計量尺度，對會計主體的資金運(yùn)動進(jìn)行的反映。它主要是指對會計主體已經(jīng)發(fā)生或已經(jīng)完成的經(jīng)濟(jì)活動全過程進(jìn)行的事后核算，也就是企業(yè)一個時期內(nèi)生產(chǎn)經(jīng)營活動成果的客觀反映。大多數(shù)企業(yè)對記賬的準(zhǔn)確、數(shù)據(jù)的采集、核算的結(jié)果比較關(guān)注，但如何對核算出來的數(shù)據(jù)進(jìn)行對比分析，從中發(fā)現(xiàn)問題，找出原因，并通過分析對未來成本控制方向進(jìn)行判斷、預(yù)測、規(guī)劃就顯得比較欠缺，而事后的成本分析恰恰是成本管控的重要環(huán)節(jié)。

1.1.3 成本管控在內(nèi)容上注重直接成本，忽視隱形成本

企業(yè)普遍對原材料、工費(fèi)、期間費(fèi)用等這些看得到的顯性成本關(guān)注度比較集中，管控得也比較嚴(yán)，而對一些潛在的隱形的影響效益的成本因素不夠重視，比如：加班成本。很多的員工加班不一定是因為工作任務(wù)重，而是因為工作效率低下所造成。定額成本。由于消耗定額不準(zhǔn)確，雖然總工費(fèi)沒有超標(biāo)，但因為產(chǎn)量低了，單位工費(fèi)就上升了。再如，由于勞動定額的不合理，在規(guī)定的工作時間內(nèi)沒有能達(dá)到與之相匹配的工作量和工作效果，增加了工資成本。員工流動成本。一個員工的離職對企業(yè)都是一筆成本，培訓(xùn)、招聘、崗位銜接等相關(guān)費(fèi)用。停滯資源成本。包括閑置設(shè)備、賬面資金，積壓的庫存。投資風(fēng)險成本等等。這些成本可以說是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營運(yùn)行中的隱形“殺手”，不知不覺的吞噬著企業(yè)的利潤。

1.1.4 成本管控的主體上注重部門職能，忽視制度的全員約束

長期以來，多數(shù)企業(yè)成本管理在職能上依賴于財務(wù)部門，過分強(qiáng)調(diào)會計人員的作用，而沒有從企業(yè)層面將生產(chǎn)、經(jīng)營、管理的各個環(huán)節(jié)和部室、車間、班組的員工通過建立一套有效的制度、流程定位其在成本管控中的角色、職責(zé)、內(nèi)容、目標(biāo)及應(yīng)發(fā)揮的作用。這種成本管理職能不準(zhǔn)、責(zé)任不清、目標(biāo)不明的管控模式必然會出現(xiàn)以算賬代替管理，片面的以數(shù)據(jù)下結(jié)論，導(dǎo)致企業(yè)產(chǎn)品決策信息失靈。同時車間、部門、員工對于哪些成本應(yīng)該控制，怎樣控制等模糊不清，成本意識淡漠，企業(yè)的成本管控難以真正落地。

1.2企業(yè)成本管控必須更新觀念，樹立現(xiàn)代成本管控的新理念

1.2.1 成本管控思路要從單一成本管理向系統(tǒng)成本管理轉(zhuǎn)變

在市場經(jīng)濟(jì)環(huán)境下，企業(yè)應(yīng)樹立成本的系統(tǒng)管理觀念，將企業(yè)的成本管理工作視為一項系統(tǒng)工程，將所有部門和所有活動視為一個整體，統(tǒng)籌規(guī)劃成本管控思路及方法。

管控對象上的系統(tǒng)性：通過對企業(yè)成本結(jié)構(gòu)、成本行為的全面了解、控制與改善，對企業(yè)成本管理的對象進(jìn)行全方位、全系統(tǒng)、全流程的管理。

管控內(nèi)容上的系統(tǒng)性：既重視直接生產(chǎn)成本，更要重視隱形成本；既要重視生產(chǎn)經(jīng)營活動中的成本，更要重視投資活動以及籌資活動中的成本；既要重視企業(yè)內(nèi)部的成本，更要重視企業(yè)外部的產(chǎn)業(yè)鏈中企業(yè)的成本和競爭對手的成本。

管控方法上的系統(tǒng)性：對所有成本管理必須掌握在一個大的方式方法的框架內(nèi)，然后根據(jù)不同的成本管控內(nèi)容，采取適合性的差異解決辦法。

1.2.2 成本管控的屬性要從職能管理向戰(zhàn)略管理轉(zhuǎn)變

企業(yè)發(fā)展到一定的階段，傳統(tǒng)的成本管理已不適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的要求，必須改變目前部分企業(yè)將成本管理職能和管理工作落腳于財務(wù)部門的現(xiàn)狀，必須將成本管控目標(biāo)向戰(zhàn)略成本管理轉(zhuǎn)變。戰(zhàn)略成本管理以企業(yè)的全局為對象，根據(jù)企業(yè)總體發(fā)展戰(zhàn)略而制定，要從企業(yè)戰(zhàn)略層面統(tǒng)籌成本管理工作，不同戰(zhàn)略選擇下如何組織成本管理，尋求長久的競爭優(yōu)勢，把企業(yè)內(nèi)部結(jié)構(gòu)和外部環(huán)境綜合起來，從企業(yè)所處的競爭環(huán)境出發(fā)，成本管理不僅對企業(yè)內(nèi)部，而且要對競爭對手價值鏈分析和企業(yè)所處行業(yè)的價值鏈分析，通過密切關(guān)注整個市場和競爭對手的動向來發(fā)現(xiàn)問題，適當(dāng)調(diào)整和改變成本戰(zhàn)略。對不必要的和影響質(zhì)量的作業(yè)進(jìn)行改進(jìn)或否決。以盡可能少的成本支出，獲得盡可能多的使用價值，提高成本效益。從而提升企業(yè)競爭力及可持續(xù)發(fā)展的能力。

1.2.3 成本管控的意識要從被動管理向主動管理轉(zhuǎn)變

企業(yè)的成本可以說是無處不在，每個環(huán)節(jié)、每個崗位、每個員工都有一定的成本節(jié)約空間，因此成本管理需要大家的共同參與，企業(yè)所有人員都是成本管理的主體,都應(yīng)該是主動推行者。只有樹立起員工的成本意識，只有員工具備了良好的成本意識，才能建立起降低成本的主動性，才能使降低成本的各項具體措施、方法和要求順利地得到貫徹執(zhí)行和應(yīng)用。企業(yè)所有部門都要主動進(jìn)行成本管理，要將成本管理融入企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全過程, 引導(dǎo)各部門重視成本管理和控制，變少數(shù)人的成本管理為全員的參與管理，變要我管為我要管的主動管理意識，從而形成人人為企業(yè)降成本、增效益做貢獻(xiàn)的良好氛圍，自覺進(jìn)行成本管理。

1.2.4 成本管控的方向要從最低成本向合理成本轉(zhuǎn)變

一個企業(yè)成本控制達(dá)到一定水平的時候，可以說完成了基本的初級管理階段，隨著企業(yè)經(jīng)濟(jì)增長方式的轉(zhuǎn)變，經(jīng)濟(jì)運(yùn)行質(zhì)態(tài)的提高，企業(yè)戰(zhàn)略的調(diào)整，必須調(diào)整成本管控思路，從低成本向合理成本轉(zhuǎn)變。即以提高總量為目標(biāo)，通過提高工作效率、提高勞動定額、提高產(chǎn)能來消化固定性成本，降低單位成本，增加銷售收入；以利潤為取向，考慮到成本質(zhì)量、數(shù)量、價格、供求等相關(guān)因素之間的關(guān)系，通過提高成本效益比來增加附加值；以企業(yè)的長期發(fā)展和競爭優(yōu)勢為重點，通過一定的投入，比如采用新的技術(shù)設(shè)備、新的工藝過程、新的產(chǎn)品設(shè)計、新的材料等，使產(chǎn)品檔次得到提升，幫助企業(yè)獲得競爭優(yōu)勢。

2 確立現(xiàn)代成本管控目標(biāo)

企業(yè)的成本管理工作要有適合企業(yè)發(fā)展要求的管控理念為指導(dǎo)，必須對企業(yè)成本管理的對象、內(nèi)容、方法進(jìn)行全方位的分析的基礎(chǔ)上建立起完整的成本管控體系，成本管控體系是指在成本方面指揮和控制組織的管理體系，這個管理體系就是組織建立方針、目標(biāo)、組織、職責(zé)、流程、制度并實現(xiàn)這些目標(biāo)的體系，成本費(fèi)用控制組織體系是要按照統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)為主導(dǎo)，分級歸口管理的原則，建立有條理、低成本、高效率的成本費(fèi)用控制體系，逐漸形成成本控制工作管理常態(tài)機(jī)制，做到事事有人管，人人有專責(zé)。

成本管控的總體目標(biāo)是為企業(yè)的整體經(jīng)營目標(biāo)服務(wù)，通過各種經(jīng)濟(jì)、技術(shù)和組織手段 實現(xiàn)控制成本水平。在不同的經(jīng)濟(jì)環(huán)境中，企業(yè)成本管控系統(tǒng)總體目標(biāo)的表現(xiàn)形式也不同，因此成本控制目標(biāo)一定是和企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相適應(yīng)的戰(zhàn)略目標(biāo)。

2.1 根據(jù)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略，選擇相應(yīng)的成本控制目標(biāo)，要將成本控制融入企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略，在制定和執(zhí)行經(jīng)營戰(zhàn)略中，以成本為杠桿，確定戰(zhàn)略目標(biāo)成本，進(jìn)行成本控制，保證經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)的實現(xiàn)。

2.2 根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)成本的要求，在綜合考慮企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境中相關(guān)因素的基礎(chǔ)上，制定并實施達(dá)到目標(biāo)的戰(zhàn)略和一系列行動計劃。通過對企業(yè)外部環(huán)境影響成本的因素、競爭對手和行業(yè)和相關(guān)信息，進(jìn)行采集、整理、分析后，按照企業(yè)年度銷售收入、利潤數(shù)據(jù)的預(yù)測，確定企業(yè)年總成本的具體指標(biāo)。

2.3 根據(jù)各自管理范圍，將總成本目標(biāo)分解到承擔(dān)企業(yè)經(jīng)濟(jì)活動的各個部門及生產(chǎn)車間。

2.3.1 生產(chǎn)車間承擔(dān)目標(biāo)∶ 總工費(fèi)目標(biāo)（固定工費(fèi)+變動工費(fèi)）；單位工費(fèi)目標(biāo)；單位工資、水電汽、機(jī)物料、修理費(fèi)、包裝費(fèi)目標(biāo)；

2.3.2 經(jīng)營銷售部門承擔(dān)目標(biāo)：按銷售收入的一定比例提成銷售費(fèi)用，實行總包干；產(chǎn)成品、應(yīng)收款資金占用；

2.3.3 采購中心承擔(dān)目標(biāo)：原料、機(jī)物料采購單價（市場價）；

2.3.4 管理部室承擔(dān)目標(biāo)：

2.3.4.1 各自發(fā)生的管理費(fèi)用：辦公費(fèi)用、差旅費(fèi)用、招待費(fèi)用、人員工資；

2.3.4.2 管理范圍的歸口費(fèi)用：

2.3.4.2.1 辦公室負(fù)責(zé)費(fèi)用定額管理（汽車費(fèi)用、招待費(fèi)用、通訊費(fèi)用、會務(wù)費(fèi)用）;

2.3.4.2.2 生產(chǎn)部負(fù)責(zé)生產(chǎn)消耗定額管理（機(jī)物料消耗、水電汽耗用）;

2.3.4.2.3 人事部負(fù)責(zé)勞動定額管理（員工工資、各項保險配套費(fèi)用、員工流動率）;

2.3.4.2.4 財務(wù)部負(fù)責(zé)財務(wù)費(fèi)用管理（融資成本、賬面流動資金收益）;

2.3.4.2.5 科技部負(fù)責(zé)科技投入費(fèi)用管理（研發(fā)費(fèi)用、設(shè)計推廣費(fèi)用）;

2.3.4.2.6 資產(chǎn)部負(fù)責(zé)資產(chǎn)管理（投資成本、閑置資產(chǎn)盤活、增值）;

2.3.4.2.7 黨群部負(fù)責(zé)群團(tuán)費(fèi)用管理（黨建、宣傳費(fèi)用）。

3 確立成本管控組織體系

建立、健全成本管控組織體系是有效進(jìn)行成本控制，發(fā)揮成本戰(zhàn)略優(yōu)勢的關(guān)鍵。成本管控體系將對企業(yè)成本運(yùn)行全過程進(jìn)行有機(jī)控制，從成本決策、成本最優(yōu)投入、成本過程控制、成本問題分析、成本控制達(dá)標(biāo)等各個環(huán)節(jié)等進(jìn)行組織、指揮和協(xié)調(diào)，成本管控體系將根據(jù)企業(yè)管理人員職責(zé)，明確工作目標(biāo)。

高級管理人員：戰(zhàn)略規(guī)劃（企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、成本戰(zhàn)略）、經(jīng)營分析、成本分析；主要為經(jīng)營決策服務(wù)，確定戰(zhàn)略成本目標(biāo)，輔助確定經(jīng)營戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營方針等。

中級管理人員：成本控制（生產(chǎn)車間控制工費(fèi)成本；經(jīng)營銷售控制銷售費(fèi)用；管理部門控制期間費(fèi)用；采購部門控制原材料采購單價）；主要為年度經(jīng)營計劃服務(wù)。制訂年度成本控制目標(biāo)并輔助確定年度生產(chǎn)經(jīng)營計劃目標(biāo)，進(jìn)行年度生產(chǎn)經(jīng)營活動的控制，保證成本控制目標(biāo)的實現(xiàn)。

基層管理人員：實施成本管控的具體內(nèi)容，主要按照分解的各層組織結(jié)構(gòu)的目標(biāo)成本，對各層組織日常發(fā)生的成本要素進(jìn)行管理與監(jiān)督，層層分解，保證目標(biāo)成本的實現(xiàn)。

成本的形成是企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)的各項生產(chǎn)要素與經(jīng)濟(jì)活動共同作用的結(jié)果，成本控制的主體應(yīng)該包括對企業(yè)成本的形成和發(fā)生負(fù)有責(zé)任的影響者與參與者，對成本管控的責(zé)任人還應(yīng)明確相應(yīng)的職責(zé)?？偨?jīng)理為成本控制的第一責(zé)任人；總會計師全面負(fù)責(zé)成本管理和控制工作；財務(wù)部門是成本管理的業(yè)務(wù)部門，負(fù)責(zé)編制和下達(dá)目標(biāo)成本，并進(jìn)行考核；各車間、管理部門負(fù)責(zé)人根據(jù)下達(dá)的具體成本項目，負(fù)責(zé)對各自的成本項目進(jìn)行控制和管理。各職能管理部門負(fù)責(zé)人根據(jù)部門職責(zé)負(fù)責(zé)對歸口管理的成本項目進(jìn)行管理、控制和考核。

以條線目標(biāo)成本為中心，從總經(jīng)理→分管領(lǐng)導(dǎo)→車間、部室負(fù)責(zé)人→基層管理人員→全體員工，一級抓一級，層層分解、環(huán)環(huán)相扣，落實成本控制目標(biāo)，形成縱橫交錯的成本控制的責(zé)任體系。

4 確立現(xiàn)代成本管控流程

流程是為進(jìn)行某項活動或過程所規(guī)定的途徑和方法，成本管控流程是指成本控制工作的步驟、順序和內(nèi)容，也可以說是一個工作程序，規(guī)定做什么？誰來做？何時、何地做？如何做？做到什么程度？因此成本管控流程是對成本活動的全過程進(jìn)行管理，達(dá)到成本水平的有效控制。

4.1分解成本

根據(jù)企業(yè)總目標(biāo)成本，再按照生產(chǎn)、營銷、采購、部室發(fā)生的不同成本內(nèi)容，以橫向到邊縱向到底的覆蓋面，結(jié)合上一年成本發(fā)生實際數(shù)據(jù)，考慮下一年成本調(diào)增、調(diào)減因素，堅持“跳一跳摘得到”的原則，分解成本內(nèi)容，修正各車間、部室和崗位的成本值，每年一月正式下達(dá)成本管控值。各車間、營銷、部室再根據(jù)管理權(quán)限依次進(jìn)行成本分解，確保到崗到人。

4.2對標(biāo)考核

建立績效考評體系，根據(jù)生產(chǎn)、營銷、采購、部室成本管控指標(biāo)的難易程度確定考核權(quán)重，成本項考核權(quán)重一般掌握在30%左右，分別與各車間、部室工資總額和中層以上管理人員月工資收入及年績效收入掛鉤。每月初財務(wù)報表出來后，逐一對照指標(biāo)實施月度考核；每年底根據(jù)全年完成情況再與年績效收入掛鉤，超支的按比例扣減，節(jié)約的按節(jié)約值的比例給予獎勵。這種“誰負(fù)責(zé)，誰控制；誰節(jié)約，誰受獎；誰超支，誰受罰”的考評制度，使每個員工有壓力感，形成人人關(guān)心成本，全員控制成本的局面。

4.3溝通反饋

工業(yè)企業(yè)成本組成比較復(fù)雜，在具體生產(chǎn)過程中還受制于多種因素的影響，為了成本的真實性和問題的準(zhǔn)確性，必須建立溝通反饋制度，每月考評結(jié)果出來后，對異常的數(shù)據(jù)要與成本發(fā)生鏈上的相關(guān)的部門和人員溝通是否存在其他因素，以確認(rèn)成本的準(zhǔn)確，在這項工作的基礎(chǔ)上，對承擔(dān)成本責(zé)任的各車間、部室發(fā)出書面成本考核結(jié)果反饋單，將各自管控成本項目的目標(biāo)成本指標(biāo)、實際完成數(shù)據(jù)、考核得分情況逐一列表填寫在反饋單中，一目了然，反饋的目的是知曉結(jié)果和存在的問題，同時為分析問題做準(zhǔn)備。

4.4點評分析

這是一個最重要的環(huán)節(jié)，對標(biāo)考核、查找問題、分析原因，一環(huán)套一環(huán)，只有把產(chǎn)生問題的原因分析準(zhǔn)、分析透，才能有針對性的方法，從而杜絕同一問題的產(chǎn)生。時間上要求即時性，每月一次點評分析；方法上要求完整性，按生產(chǎn)、營銷、采購、部室四條線分別組織進(jìn)行；內(nèi)容上要求全面性，每個車間、部室責(zé)任人對考核反饋單的每一項指標(biāo)的完成實績都要有具體分析，而且要能找準(zhǔn)問題的要害點，好和差都必須說明原因，并且要能舉一反三，提出改進(jìn)的方法。比如某車間電費(fèi)總量超標(biāo)了，不能籠統(tǒng)歸結(jié)為沒有完成指標(biāo)，而應(yīng)細(xì)分單位用電、主機(jī)用電、輔機(jī)用電、照明用電、峰、谷、平用電量等對照同期、上期實際進(jìn)行比較分析，這樣就能一目了然地直接找出電費(fèi)高的所在點，然后采取針對性措施，問題就解決了。目前好多企業(yè)疏于這方面的深入細(xì)致的工作，這是不利于成本管控工作的。

4.5專項評估

對通過增加成本達(dá)到提高收入、利潤的專門項目，除了實施前的可行性研究外，還應(yīng)建立對實施后的運(yùn)行結(jié)果進(jìn)行后評估工作制度。如為減少用工，對關(guān)鍵工序投入的機(jī)械設(shè)備，看勞動定額是否提高，是否合理；為提高產(chǎn)品質(zhì)量，增加了原材料和工費(fèi)的成本，看產(chǎn)品附加值是否得到增值，成本效益比是否得到提高；為產(chǎn)品的升級，調(diào)整結(jié)構(gòu)，投入了新品研發(fā)、新型材料、市場推廣的成本費(fèi)用，看新品的市場占有是否擴(kuò)大，企業(yè)的競爭能力是否得到提升等等。建立專門項目的后評估制度，其目的就是關(guān)注投資風(fēng)險，評價增加投入的成本有沒有真正產(chǎn)生效益，論證事前的可研是不是正確，分析相應(yīng)的成本投入是不是合理。在評估的基礎(chǔ)上著重對超標(biāo)成本、不合理成本、沒有產(chǎn)生新價值成本的項目進(jìn)行管控，以達(dá)到最終目標(biāo)。

4.6持續(xù)改進(jìn)

在分析問題和專項評估的基礎(chǔ)上，有針對性的拿出解決問題的辦法，接著就要對這些問題和措施進(jìn)行跟蹤，階段性的總結(jié)方法、措施的正確性，了解實施過程的難點，跟蹤這些指標(biāo)改進(jìn)情況。對達(dá)標(biāo)的項目觀察其穩(wěn)定性；對接近指標(biāo)的項目加大關(guān)注度；對沒有改善的項目調(diào)整方法和相應(yīng)措施，對每一次分析點評中出現(xiàn)的問題，都必須跟蹤到底，直到完全解決為止。

5 確立現(xiàn)代成本管控制度

如何保證管控體系的良性運(yùn)行，一定要有一套成本管理制度作支撐，必須結(jié)合實際，從源頭控制，建立并實施一套嚴(yán)格、有效的企業(yè)生產(chǎn)、營銷、采購、部室等序列的內(nèi)部控制制度，對各種生產(chǎn)成本和費(fèi)用進(jìn)行引導(dǎo)、控制及監(jiān)督，建立約束機(jī)制，用制度規(guī)范行為，使企業(yè)各項成本處于受控狀態(tài)，從而保證成本的有效控制。

生產(chǎn)車間：建立并實施以重點控制消耗性材料為主的生產(chǎn)成本相關(guān)的制度。包括成本分級歸口控制制度，原始記錄與統(tǒng)計臺賬制度，盤存制度，勞動定額管理制度，材料計量、驗收制度，設(shè)備管理制度，物料流轉(zhuǎn)交接制度，材料領(lǐng)付審批制度，質(zhì)量成本控制制度，能源管理制度，工資總額包干制度。

經(jīng)營銷售：建立并實施重點以控制銷售費(fèi)用為主的相關(guān)制度。包括應(yīng)收賬款管理制度，產(chǎn)成品管理制度，合同評審制度，運(yùn)輸費(fèi)用定期公開招標(biāo)制度。

采購中心：建立并實施重點以降低采購成本為主的相關(guān)制度。包括物資采購計劃審核制度，大宗物資采購公開招標(biāo)制度。

管理部室：建立并實施重點以控制非生產(chǎn)性支出為主的相關(guān)制度。包括費(fèi)用支出審批制度，出差、出境、出國審批制度，業(yè)務(wù)招待費(fèi)、辦公費(fèi)、通訊費(fèi)管理制度，小車管理制度，閑置資產(chǎn)處理管理制度。

6 結(jié)論

一個完整的成本管控體系中，經(jīng)過理念—目標(biāo)—組織—流程—制度形成封閉循環(huán)，各項成本處于全程受控狀態(tài)，每日、每月、每年周而復(fù)始的繼續(xù)這種良性循環(huán)，企業(yè)成本可控水平得到提高，成本控制效果明顯，企業(yè)的盈利能力不斷攀升。

筆者所在企業(yè)是一個勞動密集型的紡織企業(yè)，由于建立并按照成本管控體系要求不斷循環(huán)運(yùn)行，近3年來所有成本都大幅下降，單位生產(chǎn)工費(fèi)平均減少11%，銷售費(fèi)用平均下降2%，采購單價（性價比）平均下降0.5%，管理費(fèi)用平均下降10%，其中小車費(fèi)用下降15%，財務(wù)費(fèi)用平均下降9.5%，閑置資產(chǎn)年收益率達(dá)8%，員工收入每年以15%比例遞增，企業(yè)在消化了剛性成本后，利潤水平還有大幅提高。從企業(yè)成本管理的實踐中充分認(rèn)識到企業(yè)的成本管理是一項系統(tǒng)工作，要把各項成本控制在合理范圍，必須要有一個完整的管控體系來保證，通過成本管理體系的有效運(yùn)行，才能真正形成縱向管理到底，橫向管理到邊，全方位事前、事中、事后無縫隙的成本控制的管理格局，才能系統(tǒng)地控制和降低成本，持續(xù)地保持合理的成本水平，才能確保成本控制在最佳狀態(tài)，最終實現(xiàn)利潤最大化，提升企業(yè)競爭力的總體目標(biāo)。

Topic on Cost Control System Construction from the Practice of Cost Control

Enterprises are profit-maximizing economic organizations in the enterprise development strategies, cost control is an extremely important position, cost control is an important task of enterprise management, is an important means to improve and promote the business management skills, so do the cost of doing business the control work will enhance the competitiveness of enterprises play a vital role. How to achieve this goal? I believe that the effective control of a good cost, we must establish a sound development as a precondition to benefit as the goal to fully cost control as the core of modern cost management and control system, through modern cost management philosophy, clear objectives, well organized, standardized the process, strict implementation of the system to ensure the realization of goals.

costs; control; system construction

F275.3

A