趙艷秋

翻看王激揚(yáng)的履歷，現(xiàn)任TCL集團(tuán)副總裁、TCL通訊COO的他經(jīng)歷過比一般企業(yè)少帥更多的跌宕起伏。2001年王激揚(yáng)加入TCL之時(shí)，正趕上國產(chǎn)手機(jī)的“臺(tái)風(fēng)口”。當(dāng)時(shí)，TCL推出了“鑲著鉆石的手機(jī)”，引發(fā)市場(chǎng)狂熱，再加上金喜善的代言、渠道商的政策，那幾年TCL手機(jī)業(yè)務(wù)一路狂飆——1999年銷售額才3000萬元，2000年變成了3億元，2001年到30億元，2002年82億元，盈利超過10億元。

加入TCL不久，王激揚(yáng)被派往丹麥第四大城市奧爾堡（Aalborg），開始了手機(jī)自主研發(fā)之路。奧爾堡當(dāng)時(shí)聚集了一批全球著名通信和半導(dǎo)體企業(yè)，有點(diǎn)像“歐洲硅谷”。在所住的酒店，王經(jīng)常碰到中興、聯(lián)想的手機(jī)開發(fā)同行?！按蠹叶急镏还蓜?，看誰先做出來”。最終，王激揚(yáng)他們幸運(yùn)地在2002年4月推出了第一批自主研發(fā)主板的手機(jī)，而競(jìng)爭對(duì)手幾乎晚了一年多。這款手機(jī)就是TCL早期的經(jīng)典機(jī)型2188和3188的升級(jí)版?！爱a(chǎn)品一推出來，全賣瘋了，一家門店一個(gè)小姑娘一天就能賣出500部，每部毛利近1000元，跟今天的蘋果差不多?！蓖趺枋霎?dāng)時(shí)的情景仍覺有點(diǎn)不可思議。

但好景不長，2004年風(fēng)云突變。海外品牌摩托羅拉、諾基亞在中國打響了反擊戰(zhàn)，山寨手機(jī)風(fēng)生水起，在雙面夾擊下，當(dāng)時(shí)國產(chǎn)第一陣營的TCL、波導(dǎo)、夏新經(jīng)營急轉(zhuǎn)直下。恰在此時(shí)，TCL正在對(duì)法國阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)展開并購，這是國產(chǎn)手機(jī)業(yè)企業(yè)對(duì)國際品牌的第一個(gè)并購案，其間充滿各種未知和艱辛。阿爾卡特手機(jī)業(yè)務(wù)后來虧損比預(yù)計(jì)要嚴(yán)重得多；700多名歐洲員工的薪酬僅8個(gè)月就耗盡了TCL為歐洲業(yè)務(wù)運(yùn)營準(zhǔn)備的5400萬歐元。2004年下半年，TCL通訊虧損超過3億元，2005年又虧損19億元。

2005年1月1日，已升任TCL通訊副總裁的王激揚(yáng)來到上海阿爾卡特研發(fā)中心，負(fù)責(zé)此次并購中的技術(shù)轉(zhuǎn)移。研發(fā)中心中彌漫著迷茫不安、不信任和觀望的氣氛。經(jīng)歷了不卑不亢的斗爭和坦誠溝通，王最終與研發(fā)中心的法國主管和團(tuán)隊(duì)建立起信任與合作，技術(shù)逐步轉(zhuǎn)移到中國。阿爾卡特GSM核心技術(shù)專利也成為日后TCL在歐美市場(chǎng)的立足之本。

在這次并購后的幾年，全球手機(jī)產(chǎn)業(yè)大洗牌，不僅一批國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)波導(dǎo)、夏新退出市場(chǎng)，飛利浦、西門子等國際企業(yè)也先后退出手機(jī)舞臺(tái)。而通過整合和努力，TCL產(chǎn)品最終達(dá)到了海外運(yùn)營商的等級(jí)要求，打開了歐美市場(chǎng)，活了下來。

“這個(gè)行業(yè)真是坐看云卷云舒。行業(yè)機(jī)會(huì)是一波一波的，但如果你對(duì)行業(yè)和商業(yè)變化的洞察和前瞻不夠，企業(yè)戰(zhàn)略跟不上，轉(zhuǎn)型的執(zhí)行力跟不上，這個(gè)行業(yè)會(huì)告訴你，保持領(lǐng)先不容易，但是掉下來的卻很快！HTC、摩托羅拉和諾基亞都是這樣！”坐在TCL大廈7層的辦公室里，王激揚(yáng)深有感觸地說。

劍指中國區(qū)

中國區(qū)是王激揚(yáng)最新的挑戰(zhàn)。

去年，王與聯(lián)發(fā)科的同仁打賭，看哪家國產(chǎn)手機(jī)企業(yè)最先做到智能手機(jī)年銷量6000萬部。6000萬是一個(gè)神奇的數(shù)字。國產(chǎn)手機(jī)第一陣營的“中華酷聯(lián)”幾乎都把這個(gè)數(shù)字作為目標(biāo)，但一直都還沒有實(shí)現(xiàn)?！皩?shí)際上，手機(jī)企業(yè)僅靠單一地區(qū)、單一國家是很難做到的?！蓖跫P(yáng)說。這需要國際化戰(zhàn)略，這也是如今“中華酷聯(lián)”包括小米正在做的。今年初聯(lián)想斥資29億美元大手筆收購摩托羅拉移動(dòng)業(yè)務(wù)，主要目的之一就是獲得專利、海外渠道來開展國際化；一直緊隨國內(nèi)運(yùn)營商的酷派去年啟動(dòng)了歐美印尼等海外業(yè)務(wù)；小米已將觸角伸至新加坡等地，中興、華為正在設(shè)法拉升海外銷售比例。

而在海外打拼了七八年的TCL通訊則在2012年8月做出了回歸中國的戰(zhàn)略。 “在此之前，我們已連續(xù)兩年在海外總銷量超過4000萬部，但在中國我們幾乎被人們遺忘了?！蓖跽f，“全球手機(jī)市場(chǎng)，中國和亞太占總?cè)萘康?8%，要打破上升瓶頸，中國區(qū)是一定要突破的?！?/p>

其實(shí)，王激揚(yáng)對(duì)TCL通訊在中國的現(xiàn)狀心有不甘?！癟CL通訊研發(fā)有3000人以上。我們能和三星、LG、華為、中興等在海外競(jìng)爭，為什么不能在國內(nèi)抗衡呢？中國區(qū)前面的不理想有戰(zhàn)略決策的原因，之前公司的發(fā)展重心在海外；而現(xiàn)在是要站在整個(gè)公司的立場(chǎng)上去做”。于是，一直主管研發(fā)和后臺(tái)運(yùn)營的王激揚(yáng)主動(dòng)站了出來，來承擔(dān)中國區(qū)的職責(zé)?！拔蚁胛夷軌蛘{(diào)動(dòng)后臺(tái)研發(fā)和運(yùn)營資源，又有足夠的學(xué)習(xí)能力，希望把集團(tuán)后臺(tái)與前端資源有效整合起來”。

剛上任幾個(gè)月后，2013年元旦和春節(jié)，王激揚(yáng)帶領(lǐng)TCL通訊發(fā)動(dòng)了“5小虎”一役，推出了5款中高端手機(jī)。但這一役下來，王發(fā)現(xiàn)很多事情與自己原來設(shè)想的差距很大。“我們?cè)瓉碇皇煜ずＭ馐袌?chǎng)的各種打法。但我們對(duì)中國市場(chǎng)的認(rèn)識(shí)不夠，對(duì)合作伙伴和自身能力認(rèn)識(shí)不足，需要沉下心來打造隊(duì)伍”。

對(duì)于海內(nèi)外市場(chǎng)的差異，這是目前正在國際化的中國企業(yè)需要借鑒和切磋的。王激揚(yáng)總結(jié)說，歐美市場(chǎng)對(duì)產(chǎn)品質(zhì)量要求很高，服務(wù)要很到位，做事非常有計(jì)劃性，而且說到一定要做到。而在國內(nèi)市場(chǎng)，入門相對(duì)較低，做的人多，市場(chǎng)類似一個(gè)高壓鍋，更注重成本競(jìng)爭。“這些認(rèn)識(shí)說起來簡單，但要弄清楚做到什么程度，還是要花蠻長時(shí)間的?！蓖跽f。

從渠道路徑選擇來看，一開始TCL以開放渠道作為渠道和品牌建設(shè)的主陣地。王激揚(yáng)后來認(rèn)識(shí)到，如果采用電商渠道，可以推出性價(jià)比更為“出奇”的產(chǎn)品，例如當(dāng)時(shí)TCL那款全球最薄手機(jī)S850可以賣到1999元而不是2699元，全球第一款聯(lián)發(fā)科四核手機(jī)Y910可以賣到1499元，“整個(gè)市場(chǎng)反應(yīng)肯定就不一樣了”。在國內(nèi)，運(yùn)營商掌控著80%甚至更多的市場(chǎng)，對(duì)于企業(yè)勢(shì)能的積累必不可少?！爱?dāng)時(shí)任何產(chǎn)品我只要做成TD，機(jī)會(huì)就很大。但那時(shí)我們還沒有TD隊(duì)伍”。

開年第一役之后，TCL通訊開始了產(chǎn)品布局、渠道策略、品牌建設(shè)路徑策略的調(diào)整。

兩年

“人生如蓮。成功是淺淺地浮在水面上的那朵看得見的花，這朵花能否開放得美麗燦爛，取決于水面下看不見的那些根系和養(yǎng)分。我們太在乎成功，往往心思都專注于水面上的花朵，卻疏于關(guān)心那些看不見的根和本?！辈痪们巴跫P(yáng)在微信朋友圈中寫下了這些話。

王激揚(yáng)非常贊同OPPO和步步高。他認(rèn)為這兩家企業(yè)是在認(rèn)認(rèn)真真地做事，它們做好產(chǎn)品的韌勁和建市場(chǎng)、建品牌的堅(jiān)持，使它們獲得了今天好的發(fā)展態(tài)勢(shì)。他也經(jīng)常拿標(biāo)桿三星來分析。“1997年，三星手機(jī)全球市場(chǎng)份額是2.7%，到2002年達(dá)到10%，大家都是這樣一點(diǎn)點(diǎn)走過來的。TCL現(xiàn)在份額是2.5%，我們盡量把基礎(chǔ)打好，扎扎實(shí)實(shí)地把東西做對(duì)，就能穩(wěn)步走好”。

王激揚(yáng)所說的基礎(chǔ)，指的是團(tuán)隊(duì)。2012年他剛接手中國區(qū)業(yè)務(wù)時(shí)，TCL通訊在國內(nèi)的渠道很弱，連省公司都沒有，區(qū)域人員都分散辦公，很多人互不認(rèn)識(shí)。在過去一年，他調(diào)整了11個(gè)省分公司經(jīng)理，找來了有運(yùn)營商業(yè)務(wù)背景的管理者，也建立起聯(lián)通、電信的業(yè)務(wù)線隊(duì)伍。與此同時(shí)，從后臺(tái)來到前臺(tái)，王感受到銷售隊(duì)伍和研發(fā)隊(duì)伍在秉性上的差異?！罢J(rèn)識(shí)到這些東西后，在培訓(xùn)上也做了調(diào)整，要接地氣”。

經(jīng)過這一年，王激揚(yáng)現(xiàn)在感到隊(duì)伍正在慢慢成型，逐步凝聚在一起?！拔腋杏X開始能戰(zhàn)斗了，這個(gè)戰(zhàn)斗力不僅是大家想做事的激情，而是隊(duì)伍能力真的能夠系統(tǒng)地配合作戰(zhàn)”。

在年初巴塞羅那電信展期間，國內(nèi)運(yùn)營商們紛紛造訪TCL展臺(tái)，這還是近些年來的頭一次。“雖然我們現(xiàn)在的成績還不高，也不是那種要一飛沖天的架式，但是運(yùn)營商確實(shí)感受到我們后面的力量”。

“今年我們?nèi)匀皇谴蚧A(chǔ)的一年。今年的基礎(chǔ)打下來，無論我們與運(yùn)營商、電商、渠道商的合作，還是我們自己隊(duì)伍之間的配合能力上來了，我們犯大錯(cuò)誤的機(jī)率就不大了。”王激揚(yáng)說，“這些積累到了臨界點(diǎn)，該爆發(fā)也就爆發(fā)了。”

在去年6月，王激揚(yáng)在全體員工大會(huì)上開始提到了“慢就是快”這個(gè)理念。當(dāng)初，王激揚(yáng)也是花了將近兩年時(shí)間才達(dá)到了海外運(yùn)營商的產(chǎn)品要求，逐步打開歐美市場(chǎng)的?！爸袊鴧^(qū)隊(duì)伍建設(shè)，再怎么樣也需要兩年時(shí)間，這是個(gè)實(shí)際的速度。要在中國區(qū)長遠(yuǎn)發(fā)展下去，就要打好這個(gè)基礎(chǔ)”。

一些同事對(duì)這個(gè)觀點(diǎn)也提出了疑問?！案杏X太沉穩(wěn)了，在中國做生意，這樣沉穩(wěn)你怎么能抓得住機(jī)會(huì)？”王說，“我也和大家討論，在‘出奇這塊到底怎么做。目前我們看到的機(jī)會(huì)是電商，和部分特色產(chǎn)品的運(yùn)營商合作。但是我們不會(huì)設(shè)計(jì)說我們要怎么樣，我們還是要把產(chǎn)品做到極致，這樣機(jī)會(huì)來的時(shí)候就能抓住。”

在中國市場(chǎng)，競(jìng)爭非常激烈。王觀察，無論三星采取什么策略，它在中國一直都沒突破過19%。“所以，我們也會(huì)非常現(xiàn)實(shí)地把未來3到5年的中國市場(chǎng)增長目標(biāo)定在8%～10%。其實(shí)，我們?nèi)绻茏龅竭@個(gè)也就能進(jìn)入國內(nèi)第一陣營，甚至我們做到5%，就差不多進(jìn)入第一陣營了。”王說，“我們之所以這么定目標(biāo)是并不想繃得很緊，為了高增長而增長，各種東西都降下來，這樣做其實(shí)是不夠健康的，我們追求的還是有利潤的量?！痹谕醯睦砟钪?，做精品是他追求的目標(biāo)?！拔易龅投?，更多的還是為了所謂的勢(shì)能。等度過這個(gè)階段，我們會(huì)堅(jiān)定地往上走，我們不想做搬運(yùn)工，要把品牌溢價(jià)做上去”。

2013年第四季度，TCL中國手機(jī)銷量同比翻番，今年一季度表現(xiàn)也將不錯(cuò)。“整個(gè)趨勢(shì)現(xiàn)在看起來是對(duì)了。”王激揚(yáng)說。

互聯(lián)網(wǎng)思維

年初，王激揚(yáng)在微信中轉(zhuǎn)發(fā)了兩篇文章，一篇是海爾張瑞敏關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略的《三個(gè)是什么？》。王點(diǎn)評(píng)說：“關(guān)于傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，海爾想得最清楚，也走得最堅(jiān)決。”另一篇是《一幅圖看懂蘇寧互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型》。王也點(diǎn)評(píng)說：“傳統(tǒng)企業(yè)轉(zhuǎn)型，蘇寧是堅(jiān)決的，也是早的，2014年，應(yīng)該可以逐步看到結(jié)果?！?/p>

“張瑞敏能那么快把互聯(lián)網(wǎng)講得這么透徹，雖然有些話他其實(shí)說得比較過，他卻用這種方式讓大家都記住，這給我的印象很深很深?！蓖躅H有感觸。

王激揚(yáng)之所以關(guān)注海爾和蘇寧的轉(zhuǎn)型，與TCL集團(tuán)自身正在進(jìn)行的轉(zhuǎn)型相關(guān)。就在2月底，TCL發(fā)布了“雙+”戰(zhàn)略，即“智能+互聯(lián)網(wǎng)、產(chǎn)品+服務(wù)”，這是TCL第一次對(duì)外闡述自己的互聯(lián)網(wǎng)戰(zhàn)略。

在“雙+”戰(zhàn)略中，一些項(xiàng)目是由TCL通訊來牽頭的，其中一個(gè)是“云”。TCL計(jì)劃從“個(gè)人云”發(fā)展到“家庭云”再到“中小企業(yè)云”?，F(xiàn)在，如果在TCL大廈的各層走走，你會(huì)經(jīng)?？吹叫麄鳌凹彝ピ啤钡囊桌瓕殹?/p>

“個(gè)人云已經(jīng)建完了，這主要是幫助手機(jī)用戶把資料存儲(chǔ)、備份到云端的系統(tǒng)。接下來更重要的是走入家庭。”王說。4月，TCL將要展出家庭云的產(chǎn)品和服務(wù)。在“雙+”戰(zhàn)略中，TCL計(jì)劃5年內(nèi)服務(wù)1億戶家庭。家庭云推出后，TCL與思科合作探索中小企業(yè)領(lǐng)域，之后再走向社區(qū)、智慧型城市的各種行業(yè)應(yīng)用。“這條路是逐步走下去的，這些規(guī)劃基本上也是兩三年前我們開始做時(shí)的想法”。

TCL通訊牽頭的另一個(gè)項(xiàng)目是支付。TCL是銀聯(lián)第一家核心戰(zhàn)略合作伙伴。起初，TCL通訊的10多名工程師開發(fā)了支付插件，把手機(jī)就變成了一個(gè)移動(dòng)POS機(jī)，這給小商戶和個(gè)人帶來了便利。這個(gè)產(chǎn)品去年5月上線后，已經(jīng)發(fā)展了300多家商戶，其中包括騰訊彩票、珍愛網(wǎng)?，F(xiàn)在這個(gè)項(xiàng)目被升級(jí)到TCL集團(tuán)，這樣可以從產(chǎn)品研發(fā)、客戶拓展、后臺(tái)運(yùn)營等為TCL集團(tuán)準(zhǔn)備申請(qǐng)第三方支付牌照奠定基礎(chǔ)。

關(guān)于業(yè)界對(duì)互聯(lián)網(wǎng)思維過度放大的做法，王激揚(yáng)講了一個(gè)在朋友圈中流傳的笑話——在互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代，化緣的改叫眾籌了，統(tǒng)計(jì)改叫大數(shù)據(jù)分析了，忽悠改叫互聯(lián)網(wǎng)思維了，做耳機(jī)的改叫可穿戴設(shè)備了，IDC的都自稱云計(jì)算了，差別改叫創(chuàng)新，創(chuàng)新改叫顛覆……“我自己判斷，離泡沫破滅不遠(yuǎn)了，現(xiàn)在的估值，再怎么說都是太離譜了?！彼f。

對(duì)于董明珠和雷軍兩個(gè)“代表”傳統(tǒng)和互聯(lián)網(wǎng)人物間的對(duì)賭，王坦言每家企業(yè)都需要在產(chǎn)品能力、生產(chǎn)能力和銷售能力上形成最有效的組合。在他看來，美國企業(yè)可以繼續(xù)建品牌，展開科技創(chuàng)新，它們?cè)谏a(chǎn)上做外包是對(duì)的。但對(duì)于競(jìng)爭激烈的中國企業(yè)，除非你的產(chǎn)品能力很領(lǐng)先，否則，把生產(chǎn)能力甚至產(chǎn)品能力都外包出去，只擅長銷售，從長遠(yuǎn)看趨勢(shì)并不好。

在王看來，企業(yè)競(jìng)爭分為三個(gè)層次——運(yùn)營層次、制度層次和文化層次。運(yùn)營層次是大家有效果地拼效率，王激揚(yáng)認(rèn)為無論聯(lián)想、華為還是TCL都做得不錯(cuò)。但到了文化層次，王激揚(yáng)非常佩服華為?！叭A為文化最統(tǒng)一，是一棵參天大樹”。為此，他認(rèn)為，企業(yè)的主將最應(yīng)該干的事情之一就是建設(shè)文化這事情?！捌髽I(yè)各個(gè)部分能否配合好，其實(shí)是文化這塊在起作用”。而對(duì)于正在重新建立的TCL中國區(qū)隊(duì)伍，則更需要企業(yè)文化來凝結(jié)。

在今年新年，王激揚(yáng)在給TCL通訊員工的新年賀詞《誓打翻身仗》中，特別強(qiáng)調(diào)了文化。他最看重團(tuán)結(jié)。“其實(shí)，我們海外在這一塊也是經(jīng)過很長時(shí)間訓(xùn)練，才慢慢建立起來的?！蓖趸貞浾f，“例如，一般來說，各研發(fā)中心之間是有競(jìng)爭的，相互之間可以保守，但我當(dāng)時(shí)每年都帶著四個(gè)研發(fā)中心的老大和關(guān)鍵研發(fā)人員在一起活動(dòng)。然后，大家也有一些專門的跨中心KPI，有一些跨中心的委員會(huì)，像軟件委員會(huì)管整個(gè)軟件的，資源可以跨中心調(diào)動(dòng)。慢慢的，大家就一起往前走?！?