淺談施工企業(yè)成本費(fèi)用的控制

邱菊

摘要：合理有效地控制企業(yè)的成本費(fèi)用，成本管理作為企業(yè)管理的重要組成部分，是企業(yè)立足市場，提高企業(yè)競爭力的重要法寶。

關(guān)鍵詞：責(zé)任中心;可控成本;逐級控制;節(jié)約增產(chǎn)當(dāng)前，建筑施工企業(yè)的競爭日益激烈，生存環(huán)境也在不斷的惡化，一個企業(yè)要想立足于市場，就必須將企業(yè)的成本管理作為企業(yè)管理的重要部分，通過運(yùn)營分析和流程優(yōu)化等發(fā)現(xiàn)影響成本費(fèi)用變動的真正原因，提高企業(yè)的管理水平和競爭力。

一、施工企業(yè)成本控制的認(rèn)識

在企業(yè)的成本管理中，為了明確各部分的責(zé)任，一般通過劃分責(zé)任中心來進(jìn)行成本費(fèi)用的控制。只要有成本費(fèi)用發(fā)生的地方，都可以建立成本中心，從而在企業(yè)形成逐級控制、層次負(fù)責(zé)的成本中心體系。成本中心發(fā)生的費(fèi)用可分為兩種：可控成本和不可控成本，每個成本中心只對可控成本負(fù)責(zé)，不可控成本由上一級部門負(fù)責(zé)，對于企業(yè)而言幾乎所有的成本都可以被視為可控成本。區(qū)分成本的可控與不可控，目的是為了區(qū)分成本責(zé)任。成本責(zé)任中心只對自己可以控制的成本負(fù)責(zé)，不可控成本不應(yīng)成為業(yè)績考核的內(nèi)容。一般不存在不可控成本，某個責(zé)任單位不可控制的成本，對另一個單位就是可控成本。可控成本和不可控成本的區(qū)分與成本責(zé)任中心所處的管理層次的高低、管理權(quán)限的大小及控制的范圍的大小有關(guān)。例如，從整個企業(yè)的角度來看，所有的成本都是可控成本，但對于企業(yè)內(nèi)部的各個責(zé)任單位來說，可控成本不盡相同，在不同的企業(yè)，相同的費(fèi)用，對于成本的控制也不完全相同，較低層次的成本責(zé)任中心的可控成本一定是較高層次責(zé)任中心的可控成本，而較高層次的成本責(zé)任中心的可控成本卻不一定是較低層次責(zé)任中心的可控成本?？煽爻杀九c不可控成本的區(qū)分同成本發(fā)生的空間有關(guān)。例如短期內(nèi)，固定成本是不可控成本，但從長期看，企業(yè)可以調(diào)整固定資產(chǎn)支出，固定成本成為可控成本?？梢院敛豢鋸埖卣f，現(xiàn)代企業(yè)管理管的就是成本。

二、施工企業(yè)實施責(zé)任成本管理制度的要求

企業(yè)的成本管理的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是如何將成本真正的落實到位。這里包含兩層含義事前控制、事中控制。

（1）成本的事前控制就是將成本落實到產(chǎn)品的設(shè)計中去，用目標(biāo)成本來約束產(chǎn)品的設(shè)計，要做好成本預(yù)算的編制工作，其實產(chǎn)品的設(shè)計就是在圖紙上制造產(chǎn)品，就是在圖紙上進(jìn)行產(chǎn)品生產(chǎn)的預(yù)演，預(yù)演時賦予的各種條件就是在實際生產(chǎn)過程中具體各項要求事項的體現(xiàn)，為保證成本預(yù)算的正確合理，預(yù)算的編制應(yīng)由了解情況的人員進(jìn)行實物工程量來進(jìn)行，并遵循可控性、目標(biāo)一致性、責(zé)權(quán)利相結(jié)合的原則。一旦設(shè)計完成發(fā)生在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的要素成本必將發(fā)生，也就是說這些成本項目已經(jīng)固定，在投產(chǎn)過程中應(yīng)該做好這些已經(jīng)固化了的產(chǎn)品的品質(zhì)，這意味著企業(yè)在完成產(chǎn)品設(shè)計并將其轉(zhuǎn)入生產(chǎn)制作等流程時，無法從總體上改變成本的結(jié)構(gòu)，也固化了產(chǎn)品性能與品質(zhì)。如果一個產(chǎn)品從設(shè)計環(huán)節(jié)就是最優(yōu)方案，一定程度上為產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)的成本降低，找到了空間和機(jī)會。

（2）企業(yè)責(zé)任成本的事中控制，就是將產(chǎn)品設(shè)計圖紙的目標(biāo)成本真正轉(zhuǎn)化為產(chǎn)品制造過程中的成本發(fā)生，并通過產(chǎn)品制造過程的持續(xù)改善，最終實現(xiàn)目標(biāo)利潤。

1.將企業(yè)內(nèi)部的各個部門按不同的責(zé)任劃分為不同的責(zé)任中心，并將各個責(zé)任中心的責(zé)任范圍進(jìn)行明確，從業(yè)務(wù)事項的性質(zhì)進(jìn)行重點(diǎn)控制，對于涉及金額較大或是比較重要項目的進(jìn)行更不可出現(xiàn)控制空白點(diǎn)。

2.將責(zé)任成本預(yù)算進(jìn)行分解。將個責(zé)任中心的職責(zé)落實到位，各個責(zé)任中心的目標(biāo)明確，以便于對各個責(zé)任中心進(jìn)行控制，同時將各個責(zé)任中心的工作績效的標(biāo)準(zhǔn)下達(dá)，作為考核各個業(yè)績中心獎懲的依據(jù)，經(jīng)考核完成了成本目標(biāo)的責(zé)任人以及部門，應(yīng)按規(guī)定而予以一定的獎勵，而對未完成成本目標(biāo)的責(zé)任人和責(zé)任部門，應(yīng)按規(guī)定給予處罰。

3.在實施企業(yè)成本的管理中，持續(xù)改善是一個重要的概念，由于產(chǎn)品設(shè)計和生產(chǎn)規(guī)劃已經(jīng)確定，因此成本的持續(xù)改善主要針對在產(chǎn)品制造環(huán)節(jié)可能存在的成本降低的空間。當(dāng)然，在成本的管理中，產(chǎn)品設(shè)計和產(chǎn)品制造并不是兩個完全獨(dú)立的環(huán)節(jié)，它們之間是一個連續(xù)的互動的動態(tài)過程，在產(chǎn)品價格，產(chǎn)品質(zhì)量，產(chǎn)品性能等面臨全面競爭的情況下，企業(yè)需要一個重新確定產(chǎn)品的目標(biāo)成本，同時企業(yè)需要在新的產(chǎn)品設(shè)計上，生產(chǎn)規(guī)劃之下，持續(xù)改善制造環(huán)節(jié)的成本，以增強(qiáng)企業(yè)的競爭優(yōu)勢。企業(yè)的成本管理不是“一次性”的，并不是一時、一地的，而應(yīng)該是連續(xù)不斷的循環(huán)過程，是一個交互循環(huán)的“持續(xù)改善”過程。

4.成本目標(biāo)的管理需要有高效的領(lǐng)導(dǎo)者以及高效的團(tuán)隊來支撐，高效的組織結(jié)構(gòu)也是缺一不可的，公司的組織結(jié)構(gòu)可能是橫向的也可能是縱向的，但組織橫向的跨職能團(tuán)隊是成本管理的重要保證，在成本管理中，組織團(tuán)隊對產(chǎn)品的設(shè)計、制造的全部過程負(fù)責(zé)，而且團(tuán)隊要有自己的目標(biāo)，并且將這些目標(biāo)的實現(xiàn)與否作為成員年終業(yè)績評價的重要依據(jù)。

5.施工企業(yè)對原材料的控制，原材料對于施工企業(yè)來說，是構(gòu)成企業(yè)生產(chǎn)成本的一個最大的組成部分，是一個不可忽視的環(huán)節(jié)，對原材料的管理首要環(huán)節(jié)應(yīng)該在采購活動當(dāng)中，避免多頭采購或分散采購，應(yīng)當(dāng)進(jìn)行批量采購，以提高業(yè)務(wù)效率，降低采購成本。對負(fù)責(zé)采購業(yè)務(wù)的人員要定期進(jìn)行崗位輪換。對于重大和技術(shù)性較強(qiáng)的采購業(yè)務(wù)，實行集體決策、審批和聯(lián)簽制度。在保證原材料質(zhì)量的前提下，重點(diǎn)控制的是采購價格。企業(yè)還要建立采購驗收制度，由具有一定專業(yè)素質(zhì)的人員對采購項目的品種、規(guī)格、數(shù)量、質(zhì)量等相關(guān)內(nèi)容進(jìn)行細(xì)致的驗收，并且出具驗收證明，這需要驗收人員具有相關(guān)的專業(yè)經(jīng)驗。同時，還要建立嚴(yán)格的材料領(lǐng)用制度，按照工程的實際需要領(lǐng)用材料，并且出具領(lǐng)用申請，經(jīng)過審批之后按照領(lǐng)料限額發(fā)放，嚴(yán)禁浪費(fèi)。企業(yè)應(yīng)當(dāng)做好采購業(yè)務(wù)各環(huán)節(jié)的記錄，實行全過程的采購登記制度或信息化管理，確保采購過程的可追溯性。企業(yè)還需要做好各種材料的回收工作，對于工程上的余料經(jīng)過簡單的加工進(jìn)行二次利用，可以最大限度的減少工程材料的損耗，總之，施工企業(yè)對原材料管理的是否嚴(yán)密合理直接影響企業(yè)成本的降低與否。

三、施工企業(yè)成本費(fèi)用的控制，需要關(guān)注的問題

（1）成本轉(zhuǎn)嫁。根據(jù)可控性原則，對成本中心經(jīng)理進(jìn)行的業(yè)績評價，只針對其可控成本。但過于強(qiáng)調(diào)可控性及成本責(zé)任，成本中心經(jīng)理極可能將其部門成本向其他部門、企業(yè)總部等進(jìn)行轉(zhuǎn)嫁，其結(jié)果導(dǎo)致該成本中心的成本下降了，但其他部門、總部等的成本卻可能大幅上升。

（2）過分關(guān)注短期目標(biāo)。在對成本中心經(jīng)理進(jìn)行成本目標(biāo)認(rèn)定、業(yè)績評價時，如果過于關(guān)注財務(wù)成本指標(biāo)，可能使企業(yè)忽略長期戰(zhàn)略目標(biāo)，如制造部門過于強(qiáng)調(diào)成本節(jié)約，可能導(dǎo)致產(chǎn)品質(zhì)量下降，從而失去其市場競爭力等。

（3）預(yù)算寬余。預(yù)算寬余是業(yè)績的預(yù)算值與期望值間的差異。成本中心等責(zé)任單位在編制預(yù)算時，都或多或少地留有一定余地，以應(yīng)付未來可能發(fā)生的不利事項。

當(dāng)下各個企業(yè)面臨的主要問題就是在資源有限的條件下，通過對本企業(yè)的成本管理提高現(xiàn)有資源的利用效率，創(chuàng)造出更多的價值，這就是企業(yè)成本管理的重要意義。不要使企業(yè)的薄弱環(huán)節(jié)成為制約企業(yè)發(fā)展的致命弱點(diǎn)，提高資源的利用效率成為企業(yè)成本管理中的首要環(huán)節(jié)，使企業(yè)收益最大化，從而提高企業(yè)在商海中的立足點(diǎn)。（作者單位：遼寧省建筑工程機(jī)械施工公司）

參考文獻(xiàn)：

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