Timothy Keiningham Alexander Buoye Sunil Gupta Lerzan Aksoy

1875年，美國(guó)蒙哥馬利·沃德百貨公司首次提出了“包您滿意，不滿意就退款”的口號(hào)，試圖使其自身的郵購(gòu)目錄業(yè)務(wù)在與其他零售商的競(jìng)爭(zhēng)中脫穎而出。此后，這句承諾開(kāi)始被使用。如今，讓客戶(hù)滿意已經(jīng)成為許多企業(yè)的承諾，頻繁且明確地出現(xiàn)在各種任務(wù)宣言和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃中；人事薪資制度也將客戶(hù)滿意度作為員工獎(jiǎng)金評(píng)選指標(biāo)；公司廣告也大量渲染其所獲得的客戶(hù)滿意度的獎(jiǎng)項(xiàng)。

當(dāng)下，客戶(hù)滿意度已成為了用來(lái)衡量和管理客戶(hù)忠誠(chéng)度的最普遍指標(biāo)，其背后的假設(shè)簡(jiǎn)單且符合直覺(jué)：更高的客戶(hù)滿意度有益于公司業(yè)績(jī)。然而，事實(shí)證明并非如此。根據(jù)益普索（Ipsos）研究發(fā)現(xiàn)，平均來(lái)說(shuō)，如果就某年內(nèi)某行業(yè)展開(kāi)調(diào)查，會(huì)發(fā)現(xiàn)公司的客戶(hù)滿意度水平與同年的公司股票表現(xiàn)并沒(méi)有太大關(guān)系，客戶(hù)滿意度最多只能帶來(lái)1%的市場(chǎng)回報(bào)。

誠(chéng)然，你會(huì)期待客戶(hù)滿意度能逐漸對(duì)公司業(yè)績(jī)產(chǎn)生影響，所以單看同一年內(nèi)客戶(hù)滿意度和股市的表現(xiàn)無(wú)法準(zhǔn)確全面地了解二者之間的關(guān)系。學(xué)術(shù)研究發(fā)現(xiàn)，滿意度和許多的業(yè)務(wù)成果（例如客戶(hù)維持率、顧客份額、推薦率、股市表現(xiàn)）之間的確存在著積極的、并且有數(shù)據(jù)支撐的重要關(guān)系。

然而，問(wèn)題是客戶(hù)滿意度和客戶(hù)消費(fèi)行為之間的關(guān)系是很微弱的。我們發(fā)現(xiàn)，客戶(hù)滿意度的變化對(duì)于客戶(hù)品類(lèi)支出造成的波動(dòng)不足1%。沒(méi)錯(cuò)，二者之間僅在統(tǒng)計(jì)學(xué)上相關(guān)，但是并不能對(duì)公司的經(jīng)營(yíng)管理帶來(lái)太大的意義。

因?yàn)檫@些成果的發(fā)現(xiàn)，一些管理者公開(kāi)提出了這樣的問(wèn)題，“對(duì)不可察問(wèn)題的評(píng)價(jià)（例如客戶(hù)滿意度）是否可以在足夠大的程度上影響可觀察到的行為（例如購(gòu)買(mǎi)行為），因此可以使之成為一種主要預(yù)測(cè)工具?！庇行?zhuān)家對(duì)這個(gè)問(wèn)題的研究更為深入。他們宣稱(chēng)，客戶(hù)滿意度簡(jiǎn)直就是浪費(fèi)金錢(qián)。甚至在學(xué)術(shù)界，一些學(xué)者也質(zhì)疑客戶(hù)滿意度是否會(huì)真的影響市場(chǎng)表現(xiàn)。

我們面臨著這樣一個(gè)“十字路口”，提升客戶(hù)滿意度真的值得嗎？為了找到答案，我們進(jìn)行了深度調(diào)查，探究滿意度和業(yè)務(wù)表現(xiàn)的關(guān)系，收集了覆蓋300多個(gè)品牌、10萬(wàn)多名消費(fèi)者的數(shù)據(jù)資料。

我們的調(diào)查結(jié)合了我們之前對(duì)顧客滿意度的研究和背景資料，發(fā)現(xiàn)三個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題。這三個(gè)問(wèn)題對(duì)于將客戶(hù)滿意度可以轉(zhuǎn)化為正面的業(yè)務(wù)成果十分不利。更重要的是，這些問(wèn)題也同樣適用于其他常用的指標(biāo)，例如“凈推薦值”（NPS，一種用來(lái)衡量顧客忠誠(chéng)度的方法）。鑒于其適用范圍之廣，我們認(rèn)為這些發(fā)現(xiàn)成果應(yīng)該為每家公司的客戶(hù)服務(wù)策略提供指引。

問(wèn)題1：高滿意度不一定具有盈利性

管理者往往認(rèn)為較高的客戶(hù)滿意度有利于公司業(yè)務(wù)。然而，我們的研究表明，客戶(hù)滿意度提升帶來(lái)的收益并不容易辨清。將資源持續(xù)投入到客戶(hù)滿意度的提高反而會(huì)帶來(lái)負(fù)面影響。為什么？因?yàn)楣芾碚邆兒茈y精確量化滿意度提升所付出的成本，例如10分的滿意度中，從8.7提升到9.1需要多少成本投入，也無(wú)法精確計(jì)算這樣的提升能帶來(lái)多少價(jià)值。

其實(shí)提升客戶(hù)滿意度的投資對(duì)提高公司收益往往是無(wú)足輕重的，甚至起到反面效果。雖然我們發(fā)現(xiàn)，隨著客戶(hù)滿意度提升，銷(xiāo)售收入會(huì)增長(zhǎng)，但增加的成本往往會(huì)超過(guò)收益。例如，一家地處美國(guó)中西部的大型飲料經(jīng)銷(xiāo)商就發(fā)現(xiàn)，其在客戶(hù)滿意度上付出努力的結(jié)果為負(fù)。雖然客戶(hù)更加滿意，并帶來(lái)了更多收入，但客服成本整整上升了10%，足以抵消任何銷(xiāo)售增長(zhǎng)所帶來(lái)的收益。

如果我們考慮到提升客戶(hù)滿意度的關(guān)鍵因素之一是“低價(jià)”，就很容易明白為什么會(huì)這樣。

我們對(duì)美國(guó)信用合作社行業(yè)的分析發(fā)現(xiàn)，信用社客戶(hù)選擇他們而非銀行的主要原因就是價(jià)格——具體來(lái)說(shuō)，和銀行相比，信用合作社收取更低的手續(xù)費(fèi)，卻提供更高的存款利率。因此，根據(jù)美國(guó)顧客滿意度指數(shù)（即ACSI）的調(diào)查，信用合作社往往是所有受調(diào)查行業(yè)中顧客滿意度最高的。

一般來(lái)說(shuō)，客戶(hù)滿意度和產(chǎn)品價(jià)格幾乎總是成反比關(guān)系。因此，降價(jià)往往是提高客戶(hù)滿意度的最簡(jiǎn)單途徑。但對(duì)大多數(shù)產(chǎn)品和服務(wù)而言，既降價(jià)又保持盈利的空間很有限，而且低價(jià)格對(duì)于公司業(yè)務(wù)的發(fā)展通常是不利的。

例如，我們調(diào)查過(guò)一家大型金融服務(wù)公司的客戶(hù)滿意度是相當(dāng)高的。但問(wèn)題是，這些高度滿意的顧客中超過(guò)三分之二的人都對(duì)這家公司沒(méi)有任何利潤(rùn)貢獻(xiàn)。這些顧客的高滿意度在很大程度上是因?yàn)樗麄兿嘈趴梢詮倪@家公司獲得優(yōu)惠，而且他們也確實(shí)得到了。該公司的產(chǎn)品定價(jià)通常低于成本。每當(dāng)公司定錯(cuò)價(jià)，顧客都會(huì)大量購(gòu)買(mǎi)他們的產(chǎn)品。因此，對(duì)于這家公司而言，這些客戶(hù)身上不僅無(wú)利可圖，而他們卻是這家公司最大的客戶(hù)。更加雪上加霜的是，他們還期待公司能自覺(jué)地給他們這些大客戶(hù)免費(fèi)提供大量的輔助性服務(wù)。

這樣的結(jié)果揭示了客戶(hù)滿意度和客戶(hù)盈利之間的重要關(guān)系。雖然客戶(hù)滿意度和盈利能力并非相互排斥，但它們之間也并非一致。管理者通常會(huì)有很多替代的方法來(lái)提高滿意度。例如，他們可以提供更好的客戶(hù)體驗(yàn)或提供更多的創(chuàng)新產(chǎn)品，但并不是所有的替代品都是有利可圖的。此外，并非所有的客戶(hù)都可以讓商家有利可圖而且滿意度高。有些人不愿意為了高服務(wù)水準(zhǔn)支付必要的價(jià)格。而另一些人要求的服務(wù)水平所需要的成本則超過(guò)了他們能夠帶來(lái)的利潤(rùn)。商家的底線是要知道努力提高客戶(hù)滿意度對(duì)利潤(rùn)造成的負(fù)面影響是無(wú)法改變的。知道了這些，管理者們就可以做出有利于經(jīng)營(yíng)的決策了——盡管有時(shí)是困難的。

問(wèn)題2：越小往往越快樂(lè)

如果更高的客戶(hù)滿意度意味著更多的消費(fèi)者支出，那么客戶(hù)滿意度與市場(chǎng)占有率也應(yīng)存在正相關(guān)關(guān)系。然而，很多行業(yè)中的實(shí)際情況正好相反。研究發(fā)現(xiàn)，高客戶(hù)滿意度往往意味著較低的未來(lái)市場(chǎng)份額。

我們經(jīng)常能看到客戶(hù)滿意度和市場(chǎng)占有率之間這種背道而馳關(guān)系的案例。根據(jù)美國(guó)顧客滿意度指數(shù)（ACSI）調(diào)查，18年來(lái)，麥當(dāng)勞在行業(yè)中的客戶(hù)滿意度排名幾乎總是遜于漢堡王和溫蒂漢堡，其中溫蒂漢堡的客戶(hù)滿意度通常最高，漢堡王第二，麥當(dāng)勞有17次排名最末。沃爾瑪亦是如此，自2007年起，在ACSI的調(diào)查中，其客戶(hù)滿意度在所有折扣零售商中是最低的。塔吉特（Target），西爾斯（Sears）以及彭尼（J.C. Penney）在客戶(hù)滿意水平方面每年都超過(guò)沃爾瑪。然而，盡管客戶(hù)滿意度相對(duì)較低，但是麥當(dāng)勞和沃爾瑪一直都在各自行業(yè)中占據(jù)著最大的市場(chǎng)份額。

這種似乎有悖直覺(jué)的現(xiàn)象的主要原因在于：和競(jìng)爭(zhēng)者相比，一家公司的市場(chǎng)訴求越廣泛，那么其獲得的客戶(hù)滿意度將越低。為什么會(huì)出現(xiàn)這種現(xiàn)象？因?yàn)橼A得更大的市場(chǎng)份額意味著公司需要吸引不完全是核心目標(biāo)市場(chǎng)的顧客們，因而必須服務(wù)于需求更多元化的客戶(hù)。而相對(duì)較小的公司，可以更好地滿足客戶(hù)需求。

顧問(wèn)們要求管理人員將他們的業(yè)績(jī)向那些高滿意度的品牌看齊，他們認(rèn)為，客戶(hù)判斷一個(gè)公司的表現(xiàn)不僅是通過(guò)和那些行業(yè)內(nèi)最好的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手進(jìn)行直接對(duì)比，也會(huì)對(duì)比他們?cè)谄渌袠I(yè)感受到的最佳服務(wù)。這可能有一些道理，但這種對(duì)比往往和經(jīng)營(yíng)管理無(wú)關(guān)，這些“一流”的小眾品牌的案例之所以存在，是因?yàn)樗麄兺ǔＳ泻芨叩目蛻?hù)參與度。雖然可能可以從他們的經(jīng)驗(yàn)中學(xué)到一些東西，但是努力實(shí)現(xiàn)這些一流小眾品牌才能達(dá)到的滿意度對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)只會(huì)適得其反。

此外，提升公司的客戶(hù)滿意度常常引發(fā)市場(chǎng)占有率下降。ACSI數(shù)據(jù)顯示，在漢堡王的滿意度指數(shù)上升幅度最大的時(shí)期，其市場(chǎng)份額卻被麥當(dāng)勞和溫蒂漢堡侵蝕。當(dāng)凱馬特公司達(dá)到客戶(hù)滿意率環(huán)比增長(zhǎng)最高值的時(shí)候（其ACSI指數(shù)為歷年最高），其大規(guī)模的客戶(hù)流失使得該公司不得不準(zhǔn)備破產(chǎn)。

那么，管理者為了提高市場(chǎng)占有率，是否就應(yīng)該不再考慮客戶(hù)滿意度了呢？不，他們還是要繼續(xù)關(guān)注。如果目標(biāo)是爭(zhēng)取更大的市場(chǎng)份額，那么管理者必須尋找到客戶(hù)滿意與廣泛的客戶(hù)接受這兩者之間的平衡點(diǎn)。

問(wèn)題3：做龍頭的重要性

公司之所以重視滿意度，是因?yàn)閳?jiān)信更高的滿意度意味著更大的顧客份額。但是根據(jù)益普索（Ipsos）研究顯示，即使了解客戶(hù)的滿意度，也不太可能知道消費(fèi)者在不同品牌上的消費(fèi)情況。因此，客戶(hù)滿意度的波動(dòng)不太可能對(duì)消費(fèi)者分配給你的品牌的花銷(xiāo)比例造成重要影響。

為什么會(huì)這樣？父母乃至祖父母一輩對(duì)單一品牌的忠誠(chéng)如今已經(jīng)被對(duì)一個(gè)品類(lèi)多個(gè)品牌的忠誠(chéng)所替代。這種分化的忠誠(chéng)導(dǎo)致更多消費(fèi)者出現(xiàn)“局部叛離”，即雖然有購(gòu)買(mǎi)某公司產(chǎn)品，但同時(shí)更多地購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的產(chǎn)品。因此，較之維系客戶(hù)，提高客戶(hù)在自己公司產(chǎn)品上的消費(fèi)比例更具商機(jī)。

例如，根據(jù)德勤對(duì)酒店行業(yè)的一項(xiàng)研究發(fā)現(xiàn)，平均來(lái)說(shuō)大約50%的旅客支出并不是花費(fèi)在自己偏愛(ài)的賓館品牌上。麥肯錫的調(diào)查則發(fā)現(xiàn)，平均每年只有5%的銀行客戶(hù)會(huì)注銷(xiāo)的某個(gè)銀行賬戶(hù)，其引起的損失只占全部存款的3%。但是，會(huì)有35%的客戶(hù)減少他們的儲(chǔ)蓄份額，而引起全部存款24%的流失。

可惜，由于客戶(hù)滿意度水平和客戶(hù)份額之間的聯(lián)系十分微弱，管理者們總是無(wú)法辨別他們的公司該做些什么來(lái)獲取更多的顧客份額。管理者們總是認(rèn)為那些選了“非常滿意”的客戶(hù)會(huì)在同類(lèi)產(chǎn)品中更青睞自己的公司，因此管理者們總是根據(jù)滿意度最高的客戶(hù)的比例來(lái)衡量其公司的滿意度水平，這會(huì)使得提高這個(gè)比例的數(shù)字成為公司的目標(biāo)。

但是只看滿意度的問(wèn)題在于，它并不能很好地反映客戶(hù)對(duì)其所使用的品牌的偏好。對(duì)于大多數(shù)行業(yè)而言，消費(fèi)者會(huì)同時(shí)消費(fèi)多個(gè)相互競(jìng)爭(zhēng)的品牌。但并不是所有的品牌都能夠一樣地滿足顧客的需求。我們往往很自然地認(rèn)為受到青睞的品牌在同類(lèi)產(chǎn)品中的顧客份額會(huì)更大。因此，真正重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)不是在你的顧客總數(shù)中，滿意的客戶(hù)或者推廣型消費(fèi)者有多少，而是你的品牌的滿意度水平是否高于你的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。

雖然對(duì)顧客滿意度進(jìn)行排名似乎顯得過(guò)于激進(jìn)，但實(shí)際上其基礎(chǔ)早已為研究人員所知，即滿意度與競(jìng)爭(zhēng)性替代品是成比例的。事實(shí)上，根據(jù)益普索（Ipsos）研究發(fā)現(xiàn)，滿意度和顧客份額的關(guān)系是滿意度相對(duì)排名的函數(shù)。問(wèn)題是，我們還無(wú)法將此應(yīng)用于當(dāng)前客戶(hù)滿意度的衡量和管理中。

我們的研究發(fā)現(xiàn)，僅僅簡(jiǎn)單地將絕對(duì)滿意度排名轉(zhuǎn)換成相對(duì)排名，就可以解釋超過(guò)20%同品類(lèi)顧客份額的變化。這是一個(gè)意義重大的進(jìn)步，因?yàn)楫吘菇^對(duì)的滿意水平只能解釋1%的顧客份額的變化。

然而，使用滿意度排名仍然存在問(wèn)題，不同于最佳滿意度占比，平均排名不容易解讀，也不容易凝聚企業(yè)。這是因?yàn)槲覀儼雅琶?dāng)作整數(shù)，例如第一、第二、第三等等。然而，公司的平均排名是幾乎是沒(méi)有整數(shù)的。因此，管理者和一線員工很難將這種排名內(nèi)化。有一種簡(jiǎn)單的方法可以解決這個(gè)問(wèn)題，就是對(duì)那些在所有使用品牌里，給你品牌的最高滿意度評(píng)級(jí)的顧客比例進(jìn)行調(diào)查。換句話說(shuō)，你的品牌是不是真的是客戶(hù)的第一選擇？還是只是與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手持平甚至差于他們？在所有品牌中對(duì)你的品牌打出最高滿意度的顧客比例與顧客份額密切相關(guān)。

讓滿意度為你帶來(lái)好處

上述發(fā)現(xiàn)表明，客戶(hù)滿意度與公司盈利關(guān)系微弱，但事情并非一定如此。下面幾個(gè)操作簡(jiǎn)單的策略，可以保證二者兼得。

客戶(hù)與公司關(guān)系的核心在于交換價(jià)值?？蛻?hù)提供給公司的價(jià)值是持續(xù)的利潤(rùn)流，而公司賦予客戶(hù)的價(jià)值在于令人滿意的產(chǎn)品與服務(wù)。然而，并非所有的客戶(hù)與公司間的價(jià)值交換都是對(duì)等的。通過(guò)比對(duì)客戶(hù)滿意度與其帶來(lái)的利潤(rùn)，可以將客戶(hù)分為四類(lèi)。（參看圖表“客戶(hù)滿意度VS客戶(hù)盈利”）

第一類(lèi)屬于“注定失敗的努力”

有的客戶(hù)從公司得到的價(jià)值很少，提供給公司的經(jīng)濟(jì)回報(bào)也低。我們把這類(lèi)客戶(hù)稱(chēng)作“注定失敗的努力”。如果公司不能從這類(lèi)客戶(hù)身上挖掘更多經(jīng)濟(jì)收益，那就應(yīng)該減少對(duì)此類(lèi)客戶(hù)的投資，或者干脆“開(kāi)掉”他們。

第二類(lèi)屬于“明星客戶(hù)”

相比較而言，“明星客戶(hù)”從公司的產(chǎn)品和服務(wù)中獲得豐厚價(jià)值，也為公司提供大量利潤(rùn)，忠誠(chéng)度極高。這類(lèi)客戶(hù)是公司的理想客戶(hù)，重點(diǎn)是要保證他們開(kāi)心。

另外兩類(lèi)客戶(hù)的關(guān)系則相對(duì)不平衡，因此也不太穩(wěn)定。

第三類(lèi)屬于“脆弱客戶(hù)”

“脆弱客戶(hù)”為公司提供較多價(jià)值，但卻認(rèn)為得到的回報(bào)并不合適。管理者需要在這類(lèi)客戶(hù)身上多做投資，提供更好的產(chǎn)品與額外服務(wù)等，來(lái)提升他們的滿意度。但是關(guān)鍵在于不要過(guò)分，換句話而言，要確保他們依然有利可圖。

第四類(lèi)屬于“搭便車(chē)客戶(hù)”

“搭便車(chē)客戶(hù)”與“脆弱客戶(hù)”正好相反，他們從公司產(chǎn)品和服務(wù)中獲取超額價(jià)值，給公司提供的利潤(rùn)卻很微薄。管理者首先應(yīng)該考慮為何這類(lèi)搭便車(chē)客戶(hù)給公司提供的利潤(rùn)這么少：是因?yàn)樗麄儙?lái)的顧客份額過(guò)低？又或者是因?yàn)樗麄冎辉诖黉N(xiāo)時(shí)才挑挑揀揀買(mǎi)些東西？

如果是因?yàn)轭櫩头蓊~過(guò)低，那管理者就需要關(guān)注提高銷(xiāo)售量或者交叉銷(xiāo)售了。如果是因?yàn)檫^(guò)于挑揀，那就需要有明確的成本控制和購(gòu)買(mǎi)限制，以提高利潤(rùn)。比如，或許可以降低提供給這些“搭便車(chē)客戶(hù)”的服務(wù)級(jí)別，把資源重新分配給“脆弱客戶(hù)”。

市場(chǎng)占有率與客戶(hù)滿意度

正如之前提到的，在很多行業(yè)內(nèi)的客戶(hù)滿意度與市場(chǎng)占有率都是負(fù)相關(guān)的。如果不充分了解你所在行業(yè)內(nèi)其關(guān)系的屬性，以及你的公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比的優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，就很難在擴(kuò)大市場(chǎng)份額時(shí)有效地維護(hù)客戶(hù)體驗(yàn)。

為此，公司不僅要分析自身的客戶(hù)滿意度水平與市場(chǎng)份額，也要了解競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的客戶(hù)滿意度情況與市場(chǎng)占有率。搜集到上述信息后，可以將所有競(jìng)爭(zhēng)者納入以下四類(lèi)之一。（參看圖表“客戶(hù)滿意度VS市場(chǎng)占有率”）

如果一家或者多家公司屬于高市場(chǎng)份額、低客戶(hù)滿意度類(lèi)別，那么這個(gè)行業(yè)內(nèi)客戶(hù)滿意度和市場(chǎng)份額很可能是負(fù)相關(guān)。正如之前所說(shuō)，這種市場(chǎng)份額高，客戶(hù)滿意度低的公司很可能屬于暢銷(xiāo)品牌，擁有非常多樣化的客戶(hù)，因而不可能精確地滿足所有、甚至大多數(shù)客戶(hù)的需求。所以，這些公司必須在價(jià)格、便利性或者產(chǎn)品搭配等核心利益方面足夠強(qiáng)大，提供足夠多的吸引力，才能讓消費(fèi)者愿意犧牲自己的喜好。

暢銷(xiāo)品牌通常關(guān)注最廣泛范圍的消費(fèi)者的一般需求，但是這些暢銷(xiāo)品牌的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手通常是小型的、更加專(zhuān)注于服務(wù)某一類(lèi)特定客戶(hù)的公司，這些競(jìng)爭(zhēng)者能夠更好地將目標(biāo)鎖定在特定細(xì)分領(lǐng)域的客戶(hù)需求上。

而這些小眾品牌公司必須依靠更高的客戶(hù)滿意度來(lái)生存。但由于這些公司面對(duì)的是規(guī)模較小的細(xì)分市場(chǎng)客戶(hù)，他們的市場(chǎng)份額也相對(duì)較低。例如，小眾快餐店Five Guys的客戶(hù)滿意度高于任何一家三大快餐店（麥當(dāng)勞、漢堡王、溫蒂漢堡），因?yàn)檫@些小公司幾乎只賣(mài)漢堡和薯?xiàng)l。顯然，事實(shí)證明這種策略是成功的，但有限的菜單選擇也使Five Guys連鎖店不可能占領(lǐng)快餐市場(chǎng)的大份額。

在有些品類(lèi)中，有些品牌同時(shí)擁有較高的客戶(hù)滿意度和市場(chǎng)份額，這種品牌我們稱(chēng)之為高忠誠(chéng)度品牌。典型例子就是谷歌，其不僅長(zhǎng)期擁有高于對(duì)手的客戶(hù)滿意度，而且占據(jù)著三分之二的美國(guó)搜索市場(chǎng)。然而與暢銷(xiāo)品牌類(lèi)似，這些高忠誠(chéng)度的企業(yè)也面臨著來(lái)自小眾品牌的競(jìng)爭(zhēng)。

那么這些品牌是如何能夠避免通常大眾品牌遭受相對(duì)較低的客戶(hù)滿意度呢？根據(jù)益普索（Ipsos）的調(diào)查發(fā)現(xiàn)，那些客戶(hù)忠誠(chéng)度高的品牌經(jīng)常存在于技術(shù)領(lǐng)域這樣一個(gè)動(dòng)態(tài)的市場(chǎng)。高度競(jìng)爭(zhēng)的環(huán)境加上快速變化和更新的產(chǎn)品線意味著這些市場(chǎng)一直處于動(dòng)蕩之中。但這種變化也是一把雙刃劍。因?yàn)槭袌?chǎng)處在高度動(dòng)蕩的狀態(tài)，贏者可能迅速丟失自己的陣地——諸如黑莓公司就遇到了這種情況。

還有部分品牌客戶(hù)滿意度低、市場(chǎng)占有率低，卻依然能夠在競(jìng)爭(zhēng)中獲勝。這些品牌要么獨(dú)具特色，能夠滿足消費(fèi)者的購(gòu)物需求；要么擁有市場(chǎng)壁壘，使消費(fèi)者很難獲得自己更青睞的產(chǎn)品。譬如很多零售商和餐館都依靠自己所處的地理位置致勝。

既然滿意度/市場(chǎng)占比的每一個(gè)象限都代表一種可行的商業(yè)策略，那么簡(jiǎn)單比較上述四種不同類(lèi)別公司的平均客戶(hù)滿意度就沒(méi)多少實(shí)際意義了。

那么，如何比較滿意度達(dá)40%的品牌A和只有10%的品牌B呢？這里有一個(gè)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)法則：在同等市場(chǎng)份額下比較兩個(gè)品牌。因此，品牌A應(yīng)該選擇為其帶來(lái)25%收入的客戶(hù)滿意度水平（如果品牌A只有這些客戶(hù)，那么市場(chǎng)占比只有10%），并在相同情況下與品牌B比較。如果兩者相當(dāng)，則品牌A的滿意度表現(xiàn)良好；如果偏低，則品牌A的管理者就需要認(rèn)真考慮失去這些客戶(hù)的風(fēng)險(xiǎn)并做出應(yīng)對(duì)了。

滿意度與顧客優(yōu)勢(shì)

管理層重視客戶(hù)滿意度的主要原因就是借此獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。在某種程度上，管理者認(rèn)為更高的滿意度會(huì)令客戶(hù)更加偏愛(ài)自己的品牌。這顯然有些道理，卻也需要仔細(xì)斟酌。

其實(shí)，真正的關(guān)鍵在于客戶(hù)對(duì)于你的品牌的滿意度是否高于其同時(shí)正在使用的其他競(jìng)爭(zhēng)品牌。顧客都是在其首選品牌上花費(fèi)最大。因此，知道如何將品牌滿意度水平轉(zhuǎn)換成顧客的首選至關(guān)重要。通過(guò)分析客戶(hù)滿意度以及與之相應(yīng)的第一選擇，你可以將你和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手歸類(lèi)到以下四個(gè)類(lèi)別之一。（參見(jiàn)圖表“滿意度VS第一選擇”）

那些客戶(hù)滿意度高而且是客戶(hù)首選的品牌是“明星品牌”。管理者所需采取的相應(yīng)策略就比較簡(jiǎn)單：不斷取悅這些客戶(hù)。

與之相對(duì)的是客戶(hù)滿意度低但屬于客戶(hù)的首選的品牌，這類(lèi)是我們之前談過(guò)的應(yīng)急品牌的根本基礎(chǔ)。這類(lèi)公司就應(yīng)該采取能夠保持特殊優(yōu)勢(shì)的策略，維持區(qū)別于競(jìng)爭(zhēng)者的獨(dú)特商品，讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手難以進(jìn)入或者無(wú)利可圖，抑或想辦法制造市場(chǎng)壁壘。

對(duì)于那些滿意度高但不太會(huì)把公司品牌作為首選的客戶(hù)，較高的滿意度掩飾了客戶(hù)對(duì)公司品牌的真實(shí)想法。管理者們常常炫耀客戶(hù)的高滿意度，但現(xiàn)實(shí)是，該品牌只是客戶(hù)使用的眾多品牌中的一個(gè)，被看作和其他品牌基本等價(jià)，這就是為什么我們稱(chēng)之為等價(jià)品牌。此類(lèi)公司需要制定差異化戰(zhàn)略，與核心競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手保持區(qū)別，換句話說(shuō)，你必須有理由讓客戶(hù)覺(jué)得貴的公司服務(wù)更好。

還有一些品牌雖然客戶(hù)滿意度低卻始終是客戶(hù)的首選。這些低服務(wù)類(lèi)品牌能夠成功背后的原因通常是價(jià)格領(lǐng)先，或者缺少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。只要價(jià)格能夠維持在領(lǐng)先地位，或者為競(jìng)爭(zhēng)者設(shè)置足夠的市場(chǎng)進(jìn)入障礙，這些品牌就可以取得持續(xù)的成功。譬如沃爾瑪，美國(guó)ACSI數(shù)據(jù)顯示其顧客滿意度指數(shù)在所有行業(yè)中一直偏低，但消費(fèi)者將其作為首選的比例卻總是高于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。雖然是一個(gè)低服務(wù)行業(yè)，但是該策略最終還是讓沃爾瑪維持了其在美國(guó)零售業(yè)行業(yè)第一的光鮮地位，雜貨零售業(yè)務(wù)貢獻(xiàn)了其55%的總營(yíng)收。

沃爾瑪?shù)牟少?gòu)能力及其成本效益較高的供應(yīng)鏈管理確保了產(chǎn)品低價(jià)與健康的利潤(rùn)空間。但是對(duì)于很多公司來(lái)說(shuō)，這種情況本身就難以維持。在一個(gè)開(kāi)放的信息時(shí)代，廣泛的市場(chǎng)進(jìn)入途徑和簡(jiǎn)單的價(jià)格比較，成本領(lǐng)先戰(zhàn)略往往是以犧牲可觀財(cái)務(wù)回報(bào)為代價(jià)的。因此，競(jìng)爭(zhēng)性市場(chǎng)往往會(huì)促使公司以提高他們的滿意度水平來(lái)保證是顧客的首選品牌。

客戶(hù)滿意度的局限性

不能令客戶(hù)滿意的企業(yè)無(wú)法生存，但提升滿意度的盲目嘗試也會(huì)有損公司的收益。因此，滿意度固然重要，也需要配合穩(wěn)健的商業(yè)戰(zhàn)略和財(cái)務(wù)監(jiān)督。

我們的研究明確表明，提升滿意度的方法絕非一種，需要根據(jù)客戶(hù)結(jié)構(gòu)和競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境判斷與選擇不同的辦法。有時(shí)候，為了追求更大的市場(chǎng)份額，讓客戶(hù)群體更龐大、也更加細(xì)化，公司也需要接受更低的客戶(hù)滿意度平均水平。這與很多提到客戶(hù)滿意度與商業(yè)表現(xiàn)的商業(yè)報(bào)道中傳達(dá)的觀點(diǎn)是相互矛盾的。

幸運(yùn)的是，這些問(wèn)題是可以解決的。但是這就要求管理者能夠認(rèn)識(shí)到并且解決對(duì)滿意度和企業(yè)績(jī)效之間的關(guān)系產(chǎn)生負(fù)面影響的問(wèn)題。提升滿意度可以成為公司戰(zhàn)略的有利組成部分，但并非不可或缺。通常情況下，滿意度高低與市場(chǎng)占有率大小、甚至是業(yè)務(wù)好壞之間并不具有一致性。