林岳

企業(yè)轉(zhuǎn)型通常會(huì)面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)，首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。第二個(gè)挑戰(zhàn)是要有預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力。

有著“民營(yíng)餐飲企業(yè)第一股”美譽(yù)的湘鄂情，近期的一系列動(dòng)作讓人咋舌：2013年7月，收購(gòu)江蘇中昱環(huán)?？萍?1%的股權(quán)；2014年2月，旗下全資子公司合肥湘鄂情與合肥天焱綠色能源簽訂《股權(quán)轉(zhuǎn)讓協(xié)議》，進(jìn)軍環(huán)保領(lǐng)域；3月，一周內(nèi)收購(gòu)中視精彩和笛女影視兩家影視文化公司；5月12日，推出36億元巨額的再融資計(jì)劃，用于投資互聯(lián)網(wǎng)新媒體市場(chǎng)；5月26日，聯(lián)手中科院計(jì)算技術(shù)研究所，共同創(chuàng)辦“大數(shù)據(jù)與網(wǎng)絡(luò)新媒體聯(lián)合實(shí)驗(yàn)室”；同月，與上海瀛聯(lián)體感智能科技有限公司共同出資成立上海愛(ài)貓新媒體數(shù)據(jù)科技有限公司；6月6日，全資子公司河南湘鄂情投資管理有限公司的100%股權(quán)及相關(guān)債權(quán)以8000萬(wàn)元轉(zhuǎn)讓，一方面可以緩解目前現(xiàn)金流緊張的狀況，另一方面也預(yù)示著公司將整體剝離餐飲業(yè)務(wù)。

盛極而衰

湘鄂情的步子越邁越急，越邁越大，未來(lái)的發(fā)展方向幾乎都跟餐飲八竿子打不著邊，這首先是大環(huán)境使然。

據(jù)中國(guó)烹飪協(xié)會(huì)最新的報(bào)告顯示，2013年全國(guó)餐飲收入2.5萬(wàn)億元，同比增長(zhǎng)9%，增速創(chuàng)21年來(lái)最低值，用餐時(shí)間服務(wù)員多過(guò)顧客成為普遍現(xiàn)象。湘鄂情所處的高端餐飲受挫最嚴(yán)重，北上廣等一線城市業(yè)績(jī)下滑超過(guò)20%，二三線市場(chǎng)平均降幅超過(guò)30%，全國(guó)餐飲企業(yè)月倒閉率高達(dá)15%，整個(gè)餐飲行業(yè)陷入自非典時(shí)期之后的最低谷。

湘鄂情的衰退尤為明顯。在2012年年底“國(guó)八條”、“限制三公消費(fèi)”等政策出臺(tái)后，社會(huì)上反對(duì)奢侈浪費(fèi)、提倡勤儉節(jié)約蔚然成風(fēng)，在此背景之下，湘鄂情2013年的財(cái)報(bào)顯示股東凈利潤(rùn)為-5.64億元，同比下降788.86%，就算全年關(guān)閉了13家門店也沒(méi)有任何作用。

湘鄂情落到這步田地，與企業(yè)為了謀求急速擴(kuò)張而高舉借債也有關(guān)系，公司資產(chǎn)負(fù)債率逐年攀升，高于同行的平均水平。2012年12月湘鄂情募資4.5億用于補(bǔ)充流動(dòng)資金，而為了償還銀行借款、股份質(zhì)押融資等資金，董事長(zhǎng)孟凱在2013年11月先后減持湘鄂情和三特索道的股份，套現(xiàn)5.6億元。

實(shí)際上，從湘鄂情發(fā)展的路徑來(lái)看，它的確是把餐飲這個(gè)“正業(yè)”做到了登峰造極。15年前北漂的孟凱一定沒(méi)想到自己的事業(yè)能和政策有這么大的關(guān)系，當(dāng)年在北京的第一家店因?yàn)殚_(kāi)在八大部委的附近，嘗到了極大的甜頭，公務(wù)宴請(qǐng)的餐飲市場(chǎng)十分巨大，而湘鄂情準(zhǔn)確的選址、高檔的裝修、糅合各菜系的高端菜式，使得銷售額在短短的幾年內(nèi)從5000萬(wàn)元攀升到逾6億元。

當(dāng)新政出臺(tái)，市場(chǎng)環(huán)境驟變，湘鄂情顯然沒(méi)有任何預(yù)期管理，無(wú)論是出資1.35億收購(gòu)上海齊鼎發(fā)展快餐業(yè)務(wù)，還是收購(gòu)龍德華發(fā)展團(tuán)餐業(yè)務(wù)，抑或是生硬地直接把人均消費(fèi)500元降為100元，湘鄂情除了門店減少三分之一以外，什么成績(jī)都沒(méi)有做出來(lái)，轉(zhuǎn)型的套路毫無(wú)章法。至此，局外人最想問(wèn)的問(wèn)題莫過(guò)于：熟悉的餐飲行業(yè)尚且不能做好，跨界進(jìn)入環(huán)保、影視、大數(shù)據(jù)，湘鄂情能行嗎？

戰(zhàn)略突圍

實(shí)際上，大環(huán)境的艱難并不是湘鄂情一家在面對(duì)，很多同行都在積極地尋求餐飲市場(chǎng)的機(jī)會(huì)，但是這種“小碎步”的調(diào)整相比湘鄂情的大刀闊斧來(lái)說(shuō)，簡(jiǎn)直就是天壤之別。

同樣定位高端的小南國(guó)，2013年的財(cái)報(bào)顯示凈利潤(rùn)67.1萬(wàn)元，同比下滑99.4%，下降的原因主要是同店銷售下降10%以及關(guān)閉門店的一次性沖銷。小南國(guó)去年的營(yíng)收增長(zhǎng)主要得益于新餐廳的增長(zhǎng)，2014年小南國(guó)會(huì)繼續(xù)在新店方面的投入，比如增加10到12家“南小館”、2—3家“小小南國(guó)”，而“上海小南國(guó)”及高端品牌“慧公館”數(shù)量則維持在現(xiàn)有的水平。

同時(shí)，小南國(guó)還在去年年底入駐天貓，開(kāi)網(wǎng)店出售其食材和品牌商品、線下餐券等，顯然只要能增收的渠道都要嘗試，作為如日中天的電子商務(wù)當(dāng)然不能放過(guò)。但是從銷售情況看，消費(fèi)者對(duì)小南國(guó)餐券的熱愛(ài)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于其食材和商品，這也說(shuō)明從門店零售到走傳統(tǒng)快速消費(fèi)品的渠道是不容易的，在產(chǎn)品定位、包裝、營(yíng)銷和物流配送上有著商業(yè)模式上的截然不同，更何況跨界。

所以，最簡(jiǎn)單的方法莫過(guò)于開(kāi)發(fā)大眾市場(chǎng)，這幾乎是大多數(shù)高端餐飲企業(yè)的共同選擇。比如凈雅開(kāi)始增加家常菜、小海鮮，停售高檔魚翅燕窩等單價(jià)200元以上的菜品，引進(jìn)火鍋來(lái)豐富業(yè)態(tài)，醞釀著收購(gòu)團(tuán)膳企業(yè)，開(kāi)展地鐵餐飲項(xiàng)目，在居民集中租住區(qū)和集中商務(wù)區(qū)的地鐵站點(diǎn)提供餐飲服務(wù)，目的都是希望可以彌補(bǔ)高端正餐的虧損。

全聚德也是頗有危機(jī)感的企業(yè)，比如利用原來(lái)下午14—16時(shí)的員工休息時(shí)間，面向大眾提供自制的特色茶點(diǎn)。全聚德還積極地引入IDG等戰(zhàn)略投資者，重新啟動(dòng)全聚德品牌戰(zhàn)略定位，聚焦于“中華第一烤鴨店”，繼續(xù)擴(kuò)建食品業(yè)務(wù)產(chǎn)能，拓展理性消費(fèi)餐飲市場(chǎng)，最終在2013年下半年縮小了虧損的幅度。

這些嘗試都是十分有益的，也表明轉(zhuǎn)型并不是一蹴而就的事情，要在自己核心優(yōu)勢(shì)的基礎(chǔ)上順勢(shì)而為，目光要放遠(yuǎn)但眼前必須一步一個(gè)腳印地走好、走踏實(shí)。對(duì)大多數(shù)餐飲企業(yè)、甚至是絕大多數(shù)的傳統(tǒng)銷售企業(yè)來(lái)說(shuō)，由于市場(chǎng)環(huán)境的改變，政策的不斷優(yōu)化升級(jí)，特別是電子商務(wù)、移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)浪潮的沖擊，在未來(lái)3—5年一定會(huì)面臨轉(zhuǎn)型的挑戰(zhàn)，轉(zhuǎn)型轉(zhuǎn)錯(cuò)了也許是找死，但是不轉(zhuǎn)型就只能等死，所以這是一個(gè)需要提前思考的戰(zhàn)略性課題。

轉(zhuǎn)型挑戰(zhàn)

企業(yè)轉(zhuǎn)型通常會(huì)面臨兩個(gè)挑戰(zhàn)，首先是商業(yè)模式的轉(zhuǎn)變。

就像餐飲企業(yè)的定位從高端轉(zhuǎn)向中低端，從門店零售轉(zhuǎn)向外賣、網(wǎng)上零售或進(jìn)入傳統(tǒng)賣場(chǎng)，這些轉(zhuǎn)變都需要對(duì)新的商業(yè)模式有所了解，因?yàn)檎w的運(yùn)作流程、營(yíng)銷手法都會(huì)不一樣。比如轉(zhuǎn)向大眾餐飲，湘鄂情肯定不會(huì)在部委附近開(kāi)店；再如出售相關(guān)的食材和食品，產(chǎn)品的賣相不是最重要的，關(guān)鍵是產(chǎn)品的包裝、獨(dú)特賣點(diǎn)以及你怎么去宣傳它；又如工業(yè)化生產(chǎn)食品并賣進(jìn)商場(chǎng)超市，則需要懂得進(jìn)場(chǎng)規(guī)則，超市陳列及促銷的技巧。這些既需要清晰的市場(chǎng)分析，更需要有合適的人才去操盤、去參與整個(gè)轉(zhuǎn)型的過(guò)程。

第二個(gè)挑戰(zhàn)是要有預(yù)見(jiàn)未來(lái)的能力。許多企業(yè)不要說(shuō)5年規(guī)劃，就連比較清晰的年度計(jì)劃都沒(méi)有，走一步看一步，什么生意好做就投資什么，就像湘鄂情這樣“大尺度”的跨界，嚴(yán)格意義上講還不能叫投資，充其量只能叫投機(jī)。也許個(gè)性豪爽、愛(ài)交朋友的孟凱在餐桌上結(jié)交了有很多門路的朋友，也許這些人脈也的確有實(shí)力、有后臺(tái)，但孟凱對(duì)于未來(lái)企業(yè)的發(fā)展一定不敢說(shuō)胸有成竹，因?yàn)闊o(wú)論是環(huán)保、影視，還是互聯(lián)網(wǎng)大數(shù)據(jù)，孟凱都不是第一個(gè)進(jìn)入的人，這些行業(yè)進(jìn)入門檻不高，更新?lián)Q代快，沒(méi)有兩把刷子（核心競(jìng)爭(zhēng)力）就十分容易被市場(chǎng)淘汰掉，所以進(jìn)入一個(gè)完全陌生的領(lǐng)域，對(duì)于未來(lái)的判斷一定是心里沒(méi)底的，就更談不上管理和控制了。

企業(yè)轉(zhuǎn)型是一件不容易的事情，假設(shè)你是一名冰球運(yùn)動(dòng)員在考慮改行，你是選擇去打曲棍球呢，還是直接奔向大家都覺(jué)得有前途的足球呢？答案可能沒(méi)有對(duì)錯(cuò)，關(guān)鍵在于你對(duì)你的選擇了解多少、對(duì)未來(lái)了解多少、你為這個(gè)選擇準(zhǔn)備了多少，以及你是否想好了如果失敗怎么辦