何處落子

“當(dāng)這個時代來臨的時候，銳不可當(dāng)。萬物肆意生長，塵埃與曙光升騰，江河匯聚成川，無名山丘崛起為峰，天地一時，無比開闊?！痹凇都な幦辍愤@本書的扉頁上，財(cái)經(jīng)作家吳曉波如此深情寫到。

這當(dāng)然是一個波瀾壯闊的商業(yè)時代，群雄并起、逐鹿天下，運(yùn)籌帷幄、決勝千里。然而，在馬云、馬化騰、李彥宏等“后起之秀”的沖擊之下，華為、格力、聯(lián)想等“前輩”們看上去正以飛快的速度老去。

尤其是在這個資訊泛濫的環(huán)境中，當(dāng)紅明星們的光環(huán)閃耀得幾乎讓人睜不開眼。誠如雷軍所言，站在風(fēng)口上，豬也能飛上天。以至于我們越來越多地悄悄探討起這樣一個嚴(yán)肅的命題：像海爾這樣引領(lǐng)了中國商業(yè)數(shù)十年的企業(yè)，是不是已經(jīng)完成了其“歷史使命”？未來站在舞臺中心的，又會是誰？

與此同時，我們的另一個擔(dān)憂是，那些被風(fēng)吹起來的“豬”，又能夠飛多久、飛多遠(yuǎn)？他們能否如在過去的“激蕩三十年”中創(chuàng)造奇跡的中國商業(yè)領(lǐng)袖們那般，再一次穿越波詭云譎的時間和空間，將自己的傳奇延續(xù)到下一個三十年？

命運(yùn)如此令人難以揣測，所幸的是，其并非無跡可尋。1898年，美國經(jīng)濟(jì)學(xué)家凡伯倫提出：“經(jīng)濟(jì)學(xué)為什么不是一門進(jìn)化的科學(xué)？”馬歇爾也宣稱：“經(jīng)濟(jì)學(xué)的圣地，應(yīng)當(dāng)在于經(jīng)濟(jì)生物學(xué)，而非經(jīng)濟(jì)動力學(xué)。”

同樣的，商業(yè)和企業(yè)為什么不能進(jìn)化？觀察自然界的演進(jìn)，能夠生存下來的生物，并不一定是體積最龐大又或者最強(qiáng)有力的。所謂適者生存，競爭的最后，也許不是力量與力量的對抗，而是物種與物種的比拼。

在商業(yè)環(huán)境向前推進(jìn)的過程中，企業(yè)之間的分水嶺正在于某一次不經(jīng)意的演變。正如兩軍對壘的棋盤上，不論如何謀篇布局，令你不戰(zhàn)而勝的，可能正是一次靈光閃現(xiàn)的落子。

綜述

你的公司進(jìn)化了嗎

管理學(xué)家、《基業(yè)長青》作者吉姆·柯林斯曾指出，“人類歷史上，一些最令人嘆為觀止的發(fā)明其實(shí)不是技術(shù)或產(chǎn)品，而是社會發(fā)明。作為20世紀(jì)的產(chǎn)物，現(xiàn)代公司也屬于此類發(fā)明?！?/p>

作為一個新物種，“現(xiàn)代公司”無疑主導(dǎo)了上百年來全球商業(yè)的所有變局。而作為最成功的現(xiàn)代公司，他們又經(jīng)歷了怎樣的進(jìn)化？

來自全球25家頂尖企業(yè)的啟示

最近一百年，全球涌現(xiàn)過哪些最頂尖的、最賺錢的公司？

截止2013年12月28日，市值在1000億美元以上，成立時間在1900年之后的非行政壟斷型企業(yè)，有以下這些：

——從以上25家全球頂尖企業(yè)身上，你能看到什么呢？

首先，如果從1900年開始做一個劃分，絕大部分的歐洲頂尖企業(yè)都消失了，而美國的頂尖企業(yè)絕大部分仍然保留在榜單上。自從19世紀(jì)末以來，美國超過了歐洲，成長為全球規(guī)模最大的市場。立足于這個全球最大的本土市場，美國的新興行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)能夠通過規(guī)模優(yōu)勢，輕易地戰(zhàn)勝其他地區(qū)的競爭者，獲得成長為全球頂尖企業(yè)的優(yōu)先入場券。而歐洲企業(yè)，在全球產(chǎn)業(yè)革命的大浪潮中，漸漸地就被邊緣化了。

這說明，誰能夠適應(yīng)市場的變遷，誰就能夠成就百年基業(yè)。

其次，這一百年來，再沒有孕育一家頂尖的銀行和保險(xiǎn)公司，伯克希爾哈撒韋來自證券投資行業(yè)，VISA來自信用卡行業(yè)；再沒有孕育一家頂尖的商業(yè)百貨公司，沃爾瑪來自連鎖超市，家得寶來自連鎖建材賣場；再沒有孕育一家頂尖的傳統(tǒng)媒體公司，康卡斯特來自有線電視行業(yè)；再沒有孕育一家頂尖的化學(xué)制藥公司，吉利德科學(xué)來自生物制藥行業(yè)。而最近五十年來，再沒有孕育一家頂尖的汽車、飛機(jī)、機(jī)械、石油和化工企業(yè)，在那些科技變革緩慢，市場成熟的行業(yè)里，行業(yè)格局已經(jīng)固定，傳統(tǒng)壟斷巨頭的存在，遏制了新生企業(yè)成長的空間。只有通過創(chuàng)新的科技產(chǎn)品和創(chuàng)新的商業(yè)模式，在全新開拓的藍(lán)海市場，新生企業(yè)才有成長為參天大樹的可能性。

而在這個時代，最重要的機(jī)會，就是IT科技行業(yè)的變革浪潮所帶來的前所未有的巨大藍(lán)海。

一道必答題

也許你正在思考：何時是改變產(chǎn)品商業(yè)模式的最佳時機(jī)？如何讓處于“失血”狀態(tài)的企業(yè)能夠迅速止血？如何著手準(zhǔn)備迎接市場下一秒的反彈？

如果讓你選擇：A.尋求延續(xù)經(jīng)營；B.探索轉(zhuǎn)型升級之路。相信很多人都會毫不猶豫地選擇A，創(chuàng)業(yè)容易守業(yè)難，堅(jiān)持下去，會使你的企業(yè)得以延續(xù)。

公司傾向于“延續(xù)經(jīng)營”本無可厚非。但不愿選擇“進(jìn)化經(jīng)營”的理念，會讓他們在危機(jī)中喪失壯大的機(jī)會。

全聚德是一家至今仍然活躍在中國餐飲業(yè)的著名公司。它創(chuàng)立于1864年，如今的年銷售收入約1億美元，這家公司仍然在努力“延續(xù)”。麥當(dāng)勞公司起初幾乎只賣漢堡包，但是如今在全世界經(jīng)營著近3萬家連鎖餐廳，年銷售收入約350億美元。

不同的選擇，結(jié)果卻相去甚遠(yuǎn)。

“為什么偉大的經(jīng)濟(jì)奇跡沒有催生偉大的公司？”這是吳曉波對中國企業(yè)的追問，周其仁也困惑為什么中國的經(jīng)濟(jì)成長了，企業(yè)卻沒成長？

我們或許可以從生物群落的基本演替規(guī)律來尋找答案：

一片氣候適宜的廢棄耕地，首先長出的是野草；過幾年，灌木叢就會取代野草，占據(jù)統(tǒng)治地位；再過若干年，高大的喬木就會逐漸將矮小的灌木排擠出去；最后，各種各樣、形態(tài)各異的昆蟲、動物就會逐步遷徙過來，繁衍、生存和競爭，形成一個比較復(fù)雜和相對穩(wěn)定的生態(tài)環(huán)境。

從野草到喬木的演變是非常自然的，因?yàn)橐安荨⒐嗄竞蛦棠具@些植物需要爭奪的都是土地、陽光、水等資源。野草率先占領(lǐng)陣地是因?yàn)樗哂休^為強(qiáng)大的繁殖能力；灌木繁殖能力雖然不如野草，但是由于它的壽命長，是多年生植物，通過歲月的積累，長大的灌木就會形成對野草的競爭優(yōu)勢；喬木的優(yōu)勢則在于它的高度，年頭再長一點(diǎn)，喬木就會比野草和灌木獲得更多的陽光資源，于是它自然成為新的植物世界的統(tǒng)治者。

從進(jìn)化的角度看，缺乏偉大的、長壽的企業(yè)正是中國經(jīng)濟(jì)蓬勃發(fā)展的必然過程，而非一個悖論。

在經(jīng)濟(jì)發(fā)展的歷史上，當(dāng)一個行業(yè)進(jìn)入了巨大的恐龍統(tǒng)治階段時，產(chǎn)業(yè)的演化就到了最后的階段，整個行業(yè)的發(fā)明創(chuàng)造速度降低到較低的水平，行業(yè)增長率也趨于平穩(wěn)。因?yàn)橥ǔ碚f，在行業(yè)增長率非常高的情況下，競爭強(qiáng)度就會相對下降，小的公司就會有機(jī)可乘。

中國具有偉大的經(jīng)濟(jì)奇跡、卻沒有偉大的公司，正是因?yàn)楣驹趬勖鸵?guī)模上都沒有發(fā)展到很高級的水平，這預(yù)示著中國經(jīng)濟(jì)的自然演替尚有很大的空間。

物種競爭

從改革開放之初，前店后廠作坊式、地?cái)偸降男〈蛐◆[，到全國范圍內(nèi)的“買全國，賣全國”，再到跨出國門，繼而在世界的版圖內(nèi)指點(diǎn)江山，中國的商業(yè)與企業(yè)無疑也在進(jìn)行著一次又一次的進(jìn)化，為自己的生存發(fā)展不斷爭取新的空間。

那么，新的進(jìn)化趨勢又是怎樣的？

首先是從機(jī)會導(dǎo)向進(jìn)化到戰(zhàn)略導(dǎo)向。在成本領(lǐng)先意識導(dǎo)向下，中國企業(yè)往往表現(xiàn)出較強(qiáng)的機(jī)會把握能力。在本土市場及部分新興市場，“游擊戰(zhàn)”、“農(nóng)村包圍城市”和“價(jià)格戰(zhàn)”等手段是中國企業(yè)對抗跨國公司、參與市場競爭的慣用競爭戰(zhàn)術(shù)。帶有普遍性、廣泛性的機(jī)會導(dǎo)向與項(xiàng)目式發(fā)展策略使中國企業(yè)的競爭手段趨同性較強(qiáng)，在國內(nèi)市場形成了一個又一個血腥的“紅海”，在全球市場則留下“殺敵一千，自傷八百”的局面。

但隨著市場競爭日益激烈，一些規(guī)模較大的中國企業(yè)開始尋求擺脫“價(jià)格戰(zhàn)”的變革之道。同時，優(yōu)秀中國企業(yè)的管理水平得到了明顯提升，它們更加側(cè)重從戰(zhàn)略層面思考以推動公司價(jià)值長期增長。

越來越多的中國企業(yè)轉(zhuǎn)為依靠戰(zhàn)略導(dǎo)向驅(qū)動公司發(fā)展，其顯著標(biāo)志是公司目標(biāo)發(fā)生了改變?！翱蛻魞r(jià)值、產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值、資源整合和全球化”等內(nèi)容替代了“市場占有率、產(chǎn)能規(guī)模和集團(tuán)化”等著眼點(diǎn)。

第二是從商業(yè)尋租到全球資源整合。在“抓機(jī)會、拿項(xiàng)目、拼成本”的競爭意識引導(dǎo)下，傳統(tǒng)中國企業(yè)十分關(guān)注通過尋租手段獲得獨(dú)享的商業(yè)資源，比如在獲取土地、稅收減免、低成本信貸、商業(yè)許可證及勞工協(xié)議等方面，資源尋租成為許多中國企業(yè)實(shí)行差異化競爭的重要手段。

為創(chuàng)造更高的資本回報(bào)率和持續(xù)增長的公司價(jià)值，企業(yè)開始借助并購手段進(jìn)行市場整合。在過去五年，大規(guī)模的行業(yè)整合已大大提升了國內(nèi)多個產(chǎn)業(yè)的市場集中度，行業(yè)整合者的運(yùn)營規(guī)模也實(shí)現(xiàn)了快速擴(kuò)張，中國在相關(guān)行業(yè)的全球競爭力也得到了提升。

第三是從“點(diǎn)對點(diǎn)”競爭到“鏈條對鏈條”的競爭。長期依靠資源優(yōu)勢的中國企業(yè)善于在整個產(chǎn)業(yè)中的某一點(diǎn)快速取得領(lǐng)先優(yōu)勢。因此，中國企業(yè)普遍長于進(jìn)攻而疏于防守，在創(chuàng)造公司價(jià)值方面缺乏持久力。

近年來，優(yōu)秀的中國公司正積極向全球整合企業(yè)轉(zhuǎn)型，以求徹底打破傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)束縛，通過整合外部資源創(chuàng)造更加豐富多元化的產(chǎn)業(yè)價(jià)值鏈。許多企業(yè)已經(jīng)學(xué)會以全球視野思考產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)問題，開始將目光鎖定在品牌、渠道、技術(shù)、上游資源控制力等層面，從產(chǎn)業(yè)鏈角度思考轉(zhuǎn)型之道及資源整合目標(biāo)。

中國頂尖企業(yè)是如何進(jìn)化的

為什么企業(yè)在多元化中收購了那么多的公司卻沒有發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢，孵化成功？為何那么大的公司不缺任何資源，

但缺乏原創(chuàng)，要到小公司去購買？進(jìn)化的邏輯幾乎可以揭示所有的疑問，其原因在于企業(yè)處于競爭的環(huán)境中，

它的生死存亡總是與周邊的環(huán)境，各種各樣的經(jīng)濟(jì)體相互聯(lián)系、相互依賴、相互斗爭。

我們周圍的企業(yè)，都在進(jìn)化的道路上摸索前行，試圖找到新的生存資源，這些嘗試能否成功？

答案是：符合進(jìn)化規(guī)律未必會被選擇，但是要違背進(jìn)化規(guī)律，則一定會被淘汰。

案例 1 時代的海爾

很久以前，《華爾街日報(bào)》上有一篇對海爾的長篇報(bào)道，在報(bào)道的結(jié)尾處，作者意味深長地寫道：“海爾畢竟是小池塘中的大魚”。

看完后，張瑞敏對集團(tuán)總裁楊綿綿說，“小池塘中的大魚”用得太貼切了。彼時，海爾正處于張瑞敏為其制定的國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段，海爾要從國內(nèi)市場的“池塘”走向全球市場這片汪洋大海。

數(shù)年過去，海爾的戰(zhàn)略也從“國際化”進(jìn)化到“全球化”。在這個過程中，張瑞敏開始了對海爾的再造。這場堪稱中國商業(yè)領(lǐng)域內(nèi)史無前例的再造讓張瑞敏的心境有了另一番變化，當(dāng)初“入海”是為了獲得更大的空間，進(jìn)去后才發(fā)現(xiàn)池塘里的大魚不過是大海里的小魚，不但爭奪食物變得困難，甚至自身都隨時有可能成為大魚嘴里的食物。

海爾的再造就是要解決“池塘情結(jié)”，讓每一位員工深刻理解什么是曾經(jīng)滄海難為水，只有徹底辭舊，才能真正迎新。因此，無論是市場鏈，還是“1+1+N”，還是自主經(jīng)營體，張瑞敏所有的變革都指向了“人”，從員工到高管再到他本人。只有人的觀念革新了，境界提升了，才有可能“凡墻都是門”。

2012年9月，張瑞敏在香港科技大學(xué)做了題為“沒有成功的企業(yè)，只有時代的企業(yè)”的演講。他說當(dāng)企業(yè)認(rèn)為自己成功的時候，就離失敗不遠(yuǎn)了。因?yàn)椋瑳]有一個企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者可以做到永遠(yuǎn)地踏準(zhǔn)時代節(jié)拍。就像發(fā)明數(shù)碼相機(jī)的柯達(dá)公司，僅僅因?yàn)橐粫r的短視就被自己發(fā)明的數(shù)碼相機(jī)所淘汰。張瑞敏在公司內(nèi)部的講話中也數(shù)次列舉柯達(dá)衰敗的案例，他不無憂慮地一再告誡員工，我們絕不能被自己發(fā)明的東西打敗。這個海爾自主發(fā)明的東西，就是張瑞敏力倡的人單合一雙贏模式。他的標(biāo)準(zhǔn)很簡單：人單合一的模式如果不能形成可持續(xù)的商業(yè)模式，海爾就會被自己發(fā)明的東西打敗。

就在這次演講結(jié)束不久，海爾迎來了第五個戰(zhàn)略階段——網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略。張瑞敏用里夫金的《第三次工業(yè)革命》、舍基的《認(rèn)知盈余》、泰普斯科特的《維基經(jīng)濟(jì)學(xué)》、安德森的《創(chuàng)客》等理論反復(fù)論證了互聯(lián)網(wǎng)時代中，制造業(yè)必將迎來一次顛覆性的革命。這次革命是用任何傳統(tǒng)商業(yè)思維都無法理解和詮釋的，海爾能夠做的就是讓自己隨著時代動起來，重新梳理企業(yè)與市場的關(guān)系、企業(yè)與員工的關(guān)系、企業(yè)與上下游的關(guān)系。

從1984年海爾創(chuàng)業(yè)至今，按照其官方說法，以七年作為一個戰(zhàn)略發(fā)展階段，海爾已經(jīng)走過了四個階段，2012年底是第五個階段的開始。這五個戰(zhàn)略階段都帶有鮮明的時代特征，從中可以清晰地看到一條加速的時間軌跡。

1984～1991年，海爾篤定地走名牌戰(zhàn)略路線。那時，張瑞敏把質(zhì)量管理看作頭等大事，無論是“砸冰箱”還是“逆勢漲價(jià)”，海爾在國內(nèi)市場這個小池塘中獨(dú)辟蹊徑的時候，實(shí)際上已經(jīng)開始追趕國際大潮了。張瑞敏看到，品牌才是真正的競爭力。

1991～1998年，海爾開始了多元化戰(zhàn)略，借助在此之前積累的品牌優(yōu)勢，開始成為小池塘中的大魚。在此期間，海爾做了兩件事情：一是進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，通過兼并實(shí)現(xiàn)多元化。成功兼并“休克魚”的案例讓張瑞敏走進(jìn)了哈佛大學(xué)商學(xué)院。二是提出了星級服務(wù)，而這時國內(nèi)同行企業(yè)才剛剛意識到質(zhì)量的重要性。

1998～2005年，海爾通過在美國建廠，收購意大利工廠開始了國際化戰(zhàn)略。也是在這個過程中，張瑞敏感到了池塘與大海的巨大差距。人的素質(zhì)成為張瑞敏亟須解決的最大問題。他提出了市場鏈和“人人都成為SBU”，目的正是要把人強(qiáng)行推到市場面前，用硬梆梆的現(xiàn)實(shí)來提升人的素質(zhì)。這也為他日后提出“人單合一”打下了扎實(shí)的理論基礎(chǔ)。

在這個階段，張瑞敏第一次感受到新經(jīng)濟(jì)這股颶風(fēng)在海面上掀起的洶涌波濤。1998年海爾開始的信息化改造可謂大破大立，其艱巨程度讓人嘆為觀止。然而也正是這場長達(dá)10年之久的改造，為張瑞敏日后的顛覆性變革奠定了根基。

2005～2012年，張瑞敏再次試圖觸摸時代的脈搏，他看到了互聯(lián)網(wǎng)經(jīng)濟(jì)最本質(zhì)的一面，即以用戶為中心。他把精益生產(chǎn)的理念和互聯(lián)網(wǎng)結(jié)合在一起，提出了零庫存下的即需即供，建立全球研發(fā)平臺，在組織內(nèi)推行人單合一自主經(jīng)營體、“倒三角”組織等一系列變革。

如果說海爾在前兩個戰(zhàn)略階段還在遵循一般的“做大做強(qiáng)”的中國式企業(yè)成長路徑的話，從第三個戰(zhàn)略階段開始，張瑞敏已經(jīng)開始徹底脫離中國企業(yè)的“小時代”，進(jìn)而擁抱全球新經(jīng)濟(jì)的“大時代”了。

案例 2 騰訊：從“叢林”到“天空”

2010年，創(chuàng)業(yè)12載的騰訊迎來自己的本命年。它的愿景是“成為最受尊敬的互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)”，卻遭到行業(yè)內(nèi)迄今為止的最大非議。

噩運(yùn)始于2010年7月。 一篇標(biāo)題近乎謾罵的文章引爆對國內(nèi)互聯(lián)網(wǎng)大公司抄襲和壟斷等“作惡”行為的集體控訴，目標(biāo)正是這只企鵝。4個月后，真正的危機(jī)爆發(fā)，中國第二大客戶端軟件奇虎360以安全為名開始真槍實(shí)彈地圍剿QQ。騰訊最著名的代言人馬化騰做出全線產(chǎn)品與360不兼容的“艱難決定”，業(yè)界嘩然。

回顧這些介乎鬧劇與正劇間的情節(jié)，居然無人說得清楚風(fēng)何時起于青萍之末。隨處可見的以“QQ”或“騰訊”開頭的產(chǎn)品是其“全民公敵”的鐵證。

馬化騰自然感到委屈：“外界說我們封閉，其實(shí)挺冤枉的?！?010年底，他發(fā)表《關(guān)于互聯(lián)網(wǎng)未來的8條論綱》，宣布騰訊進(jìn)入為期半年的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型期，以開放和共享擁抱未來。騰訊成立12周年紀(jì)念日當(dāng)天，馬向全體員工發(fā)出郵件：“過去，我們總在思考什么是對的。但是現(xiàn)在，我們更多地想一想什么是能被認(rèn)同的。過去，我們在追求用戶價(jià)值的同時，也享受奔向成功的速度和激情。但是現(xiàn)在，我們要在文化中更多地植入對公眾、對行業(yè)、對未來的敬畏?！?/p>

事實(shí)上，騰訊每年都會進(jìn)行組織管理方面的調(diào)整和革新，就是為了使團(tuán)隊(duì)能夠保持創(chuàng)業(yè)激情，投身到用戶需求急速變化的大時代里。

內(nèi)部的機(jī)體優(yōu)化是為了適應(yīng)不斷演進(jìn)的外部環(huán)境。走過互聯(lián)網(wǎng)“叢林時代”的嚴(yán)酷競爭，在《互聯(lián)網(wǎng)新時代的晨光》一文中，馬化騰寫道：這個新時代，不再信奉傳統(tǒng)的弱肉強(qiáng)食般的“叢林法則”，它更崇尚的是“天空法則”。所謂“天高任鳥飛”，所有的人在同一天空下，但生存的維度并不完全重合，麻雀有麻雀的天空，老鷹也有老鷹的天空。決定能否成功、有多大成功的，是自己發(fā)現(xiàn)需求、主動創(chuàng)造分享平臺的能力。

2011年6月，騰訊宣布“全方位開放平臺，支持服務(wù)，成就伙伴”。在解決了生存問題并發(fā)展到一定規(guī)模之后，面對日益細(xì)分和垂直化的用戶需求，騰訊也探尋到了自身的業(yè)務(wù)邊界，實(shí)施開放平臺戰(zhàn)略，讓合作伙伴能夠在垂直領(lǐng)域精耕細(xì)作，將會給騰訊、用戶和產(chǎn)業(yè)鏈帶來“三贏”。

馬化騰說：“開放是一種能力，而并非口號”。作為一個開放平臺，騰訊需要和垂直領(lǐng)域有更多融合，把握垂直領(lǐng)域的創(chuàng)新機(jī)會。騰訊近年來在投資、并購方面不斷開疆拓土：2011年，騰訊先后投資好樂買、藝龍網(wǎng)、華誼兄弟、媽媽網(wǎng)、珂蘭鉆石網(wǎng)和金山軟件等，涉及電子商務(wù)、電影、網(wǎng)絡(luò)社區(qū)和安全軟件等領(lǐng)域。2011年1月，騰訊成立50億元人民幣的產(chǎn)業(yè)共贏基金，目前已經(jīng)擴(kuò)容到100億元，為并購擴(kuò)張?zhí)峁┵Y金支持。同時，騰訊的海外并購也大舉實(shí)施，2011年先后并購了美國的Riot Games和寶開游戲（PopCap Games，即《植物大戰(zhàn)僵尸》與《寶石迷陣》的開發(fā)商）。

在未來的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)中，騰訊將扮演怎樣的角色？騰訊前首席技術(shù)官張志東給出的答案是：未來整個互聯(lián)網(wǎng)生態(tài)系統(tǒng)將會出現(xiàn)百花齊放的局面，垂直化進(jìn)程會加速，大量創(chuàng)新會涌現(xiàn)。平臺化是大的趨勢，各大平臺之間將會在競爭中發(fā)展。隨著移動互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展，更多的傳統(tǒng)行業(yè)會繼續(xù)互聯(lián)網(wǎng)化。手機(jī)應(yīng)用將令更多人更方便地使用互聯(lián)網(wǎng)服務(wù)，對創(chuàng)新產(chǎn)生急劇的催化作用。除了持續(xù)的微創(chuàng)新之外，騰訊也會密切關(guān)注突破型技術(shù)進(jìn)步帶來的創(chuàng)新機(jī)遇。

互聯(lián)網(wǎng)的發(fā)展方向是使人們的生活越來越方便，創(chuàng)新將會更加活躍。在張志東看來，互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)的市場化比較充分，并沒有很多門檻的限制，民營的準(zhǔn)入范圍非常大，這是一個非常好的環(huán)境。

馬化騰把整個互聯(lián)網(wǎng)比作一個可以最大程度擴(kuò)展協(xié)作的大生態(tài)圈，而騰訊是其中一個具有生物多樣性的群落。他期待未來的騰訊成為一個有活力的生態(tài)系統(tǒng)，能夠自主進(jìn)化、自主生長、自我修復(fù)和自我凈化。在這樣的系統(tǒng)當(dāng)中，“創(chuàng)新不是原因，而是結(jié)果；不是源頭，而是產(chǎn)物?！?/p>

案例 3 李書福的汽車業(yè)3.0

誰也沒有想到，橫亙在中國汽車業(yè)前的新能源汽車市場堅(jiān)冰，竟然被一位硅谷來客所打破。

2014年紅遍全球的美國電動車品牌特斯拉，不斷刺激著中國車企的敏感神經(jīng)。當(dāng)科技巨頭借助智能技術(shù)對汽車業(yè)虎視眈眈時，互聯(lián)網(wǎng)顛覆汽車業(yè)的聲音已經(jīng)一浪高過一浪。

盡管中國傳統(tǒng)汽車廠商對于特斯拉在國內(nèi)受到追捧有些不以為然，但是，他們也不得不用清醒客觀的眼光審視這個“離經(jīng)叛道者”。特斯拉已經(jīng)勾勒出智能汽車產(chǎn)業(yè)的遠(yuǎn)景：互聯(lián)網(wǎng)、大數(shù)據(jù)、人工智能正在改變汽車產(chǎn)業(yè)的運(yùn)營模式，當(dāng)然也包括汽車本身。

在汽車產(chǎn)業(yè)遭遇互聯(lián)網(wǎng)的沖擊時，中國車企已經(jīng)開始自我革新。

在汽車圈里有個盡人皆知的故事。1989年李書福剛進(jìn)入汽車行業(yè)時，有記者問他打算怎么造汽車，他答道：“汽車就是四個輪子一個方向盤一個發(fā)動機(jī)，一個車殼，里面兩個沙發(fā)?！?/p>

這個當(dāng)時被認(rèn)為“不懂汽車”的人，憑借他對傳統(tǒng)汽車的理解，成就了中國汽車業(yè)的“吉利狂人”。

幾十年過去了，被稱為“汽車教父”的吉利集團(tuán)董事長李書福關(guān)于汽車發(fā)展階段的認(rèn)識，已經(jīng)與以前大為不同?！耙郧埃艺J(rèn)為汽車就是‘四個輪子加兩個沙發(fā)?，F(xiàn)在，汽車已經(jīng)從機(jī)械的1.0時代和電子的2.0時代，步入智能化的3.0時代，未來的汽車是有生命和靈魂的，它將成為你生命中的伴侶，而不僅僅是一個交通工具?！?/p>

2014年1月，在北京798藝術(shù)區(qū)極客公園創(chuàng)新大會上發(fā)表上述觀點(diǎn)時，李書福在現(xiàn)場表現(xiàn)出的激情和想象力，絲毫不遜于先于他出場的蘋果聯(lián)合創(chuàng)始人史蒂夫·沃茲尼亞克和百度的李彥宏。

李書福坦言：“前段時間大家都在熱議一個話題，就是汽車門口來了‘野蠻人，互聯(lián)網(wǎng)公司將顛覆汽車公司。我認(rèn)為互聯(lián)網(wǎng)不是野蠻人，它更像一個知己。過去，汽車行業(yè)相對封閉、保守，面對滾滾而來的科技大潮，要么束手無策，要么紙上談兵?！?/p>

他認(rèn)為，未來汽車一定會進(jìn)入互聯(lián)網(wǎng)和大數(shù)據(jù)的時代，汽車公司不會被互聯(lián)網(wǎng)顛覆，但汽車公司必須擁抱互聯(lián)網(wǎng)，汽車將與互聯(lián)網(wǎng)相依相生、攜手共進(jìn)。

在新技術(shù)革命的催化下，傳統(tǒng)汽車業(yè)帝國的大廈已經(jīng)開始塌陷，傳統(tǒng)汽車業(yè)該以什么樣的姿態(tài)來迎接殘酷的挑戰(zhàn)？未來的汽車究竟是什么樣的？這是包括李書福在內(nèi)的車界領(lǐng)袖正在尋找的答案。

未來的汽車是“四個輪子、一塊電池（綠色環(huán)保的能源和動力）和一部電腦（互聯(lián)網(wǎng)加大數(shù)據(jù)）”——這是李書福關(guān)于未來汽車發(fā)展的最新觀點(diǎn)。

李書福認(rèn)為，未來能夠自動駕駛的智能汽車必將引發(fā)一場革命，人類將從手握方向盤和腳踩剎車油門中解放出來，享受真正自由、安全、健康的駕駛，而互聯(lián)網(wǎng)技術(shù)的飛速發(fā)展和科技創(chuàng)新，正在將這個夢想變成現(xiàn)實(shí)。

吉利的進(jìn)化是看得見的，甚至是摸得著的。創(chuàng)業(yè)26年，吉利躋身世界500強(qiáng)，成為唯一入圍的中國民營汽車企業(yè)；造車15年，吉利汽車連續(xù)八年進(jìn)入中國汽車行業(yè)前十強(qiáng)；通過收購沃爾沃、DSI、英國錳銅，李書福治下的吉利控股已成為一家名副其實(shí)的跨國汽車集團(tuán)。

吉利控股集團(tuán)總裁安聰慧曾言：“我們將充分展示，通過整合國際先進(jìn)技術(shù)資源打造吉利新品質(zhì)的進(jìn)展和成果。近年來，根據(jù)吉利汽車的發(fā)展目標(biāo)，我們在堅(jiān)持自主研發(fā)的基礎(chǔ)上，堅(jiān)定不移地開展國際化合作，通過多樣化的合作方式快速提升吉利汽車技術(shù)、品質(zhì)和品牌競爭力。”

“吉利將最大可能地利用全球的資源和技術(shù)，為中國汽車工業(yè)發(fā)展盡我們的能力。這是我們在做的一個事情，我們走的一條路?！崩顣５膰H化發(fā)展戰(zhàn)略堅(jiān)定而清晰，一席話清楚地揭示了吉利能力進(jìn)化的秘密。

案例 4 萬向的“跨國時代”

伴隨一樁跨國收購，知名老牌公司萬向集團(tuán)高調(diào)回歸大眾視野。

美國當(dāng)?shù)貢r間2014年2月12日至2月14日，美國豪華混合動力跑車制造商菲斯克舉行資產(chǎn)拍賣，來自杭州的萬向集團(tuán)以1.492億美元的報(bào)價(jià)勝出，成為菲斯克的新主人。菲斯克公司成立于2007 年，位于美國洛杉磯，因經(jīng)營不佳，2013年11月申請破產(chǎn)保護(hù)。

菲斯克初始報(bào)價(jià)只有最終報(bào)價(jià)的六分之一，萬向集團(tuán)以1.492億美元的高價(jià)接手菲斯克，是否劃算？業(yè)內(nèi)對此產(chǎn)生了極大爭議。但成為整車制造商和真正意義上的跨國公司，一直是萬向集團(tuán)掌門人魯冠球數(shù)十年來的夙愿。

在此前的2012年12月，萬向集團(tuán)就已收購了菲斯克的電池供應(yīng)商A123 Systems，再加上已經(jīng)自主研發(fā)12年的萬向電動車，以生產(chǎn)汽車零部件起家的萬向集團(tuán)，已成一家跨國新能源汽車公司。

消息公布后，萬向集團(tuán)旗下的萬向錢潮連續(xù)3個交易日漲停。

魯冠球永遠(yuǎn)忘不了第一次和外國人打交道時的情景。1984年3月8日那一天，魯冠球接到北京的電話，有兩位美國客戶想到萬向來談生意，但萬向必須在兩天內(nèi)為他們辦好一切手續(xù)。放下電話，魯冠球是又喜又憂，喜的是美國是汽車大國，萬向產(chǎn)品能進(jìn)入美國，就是占領(lǐng)了市場制高點(diǎn)；憂的是，當(dāng)時錢塘江一橋橋頭還豎著“外國人止步”的牌子，要在兩天內(nèi)辦好手續(xù)，對魯冠球來說，簡直比登天還難。多虧了杭州市政府的開明，為這件事特事特辦。

正是這次會面，使萬向的產(chǎn)品第一次走出了國門，同時也實(shí)現(xiàn)了中國汽車零部件在美國市場上零的突破。從此萬向的歷史翻開了新的一頁，中國的汽車零部件也隨之進(jìn)入了新的發(fā)展領(lǐng)域。

2000年4月，對萬向集團(tuán)來說是一個有著里程碑意義的日子。就在這天，萬向美國公司收購了昔日將之帶入國際市場的“師傅”美國舍勒公司，16年后會被“徒弟”收購的舍勒公司在感慨之余也心服口服，公司老板握著魯冠球的手由衷地說：“魯，你是勝利者?！?/p>

2001年8月，萬向邁出了海外收購中的更大一步——收購美國上市公司UAI。萬向收購的第三天，道瓊斯指數(shù)下跌170多點(diǎn)，而UAI公司的股票卻上漲了5.7%。充分顯示了美國人對萬向的信心。

目前，萬向在全球18個國家建立了20余家海外分公司，構(gòu)建的國際營銷網(wǎng)絡(luò)多達(dá)50多個，產(chǎn)品直接配套福特、通用等。

除了擴(kuò)展?fàn)I銷網(wǎng)絡(luò)之外，魯冠球還奉行“做洋人的老板、用洋人的資源、收購洋人的企業(yè)、賺取洋人的錢”這樣一條信念。萬向下屬的不少海外公司都是通過收購兼并而來。2007年對美國AI公司的成功并購案，成為萬向進(jìn)入全球汽車產(chǎn)業(yè)鏈核心層的一次重大事件。魯冠球毫不掩飾地表示，AI公司未來可能會使得萬向海外收入達(dá)到600億元人民幣，超過了萬向中國總部實(shí)現(xiàn)的400億元人民幣的規(guī)模。這也讓一個新的千億企業(yè)呼之欲出。

而在其收購的不少企業(yè)案例中，人們也不難發(fā)現(xiàn)，萬向喜歡把一個虧損的企業(yè)買下來，再經(jīng)過中國人的管理后使其盈利。

魯冠球總結(jié)這種做法時稱，這就叫做“以中國制造賣出美國價(jià)格”。其中最關(guān)鍵的就是把其技術(shù)拿過來，且部分產(chǎn)品擁有被大型汽車優(yōu)先采購的權(quán)利。此外，萬向使用低成本的產(chǎn)品制造方法，隨后攜制成品再重返美國市場。

回首魯冠球的創(chuàng)業(yè)軌跡不難發(fā)現(xiàn)，他對時局的精確把握和對商業(yè)手段的扎實(shí)運(yùn)用使他能把握住每個稍縱即逝的機(jī)會，現(xiàn)在的他依然處于時代大潮的浪尖。在眾口一辭的好評面前，萬向這家影響力非凡的企業(yè)并沒有躺在功勞簿上，而是在產(chǎn)業(yè)布局的道路上繼續(xù)向縱深推進(jìn)著。

案例 5 蘇寧的瓶頸

如今在不同的場合，蘇寧的高管們經(jīng)常會被問到同一個問題：蘇寧線上、線下是否會左右手互搏？

電子商務(wù)迅猛發(fā)展?！皞鹘y(tǒng)零售業(yè)是強(qiáng)弩之末”的論調(diào)不時見諸媒體，在許多人的心目中，電子商務(wù)儼然已成為傳統(tǒng)零售業(yè)的終結(jié)者。他們擔(dān)心蘇寧會成為另一個柯達(dá)——當(dāng)年，柯達(dá)擔(dān)心數(shù)碼業(yè)務(wù)會搶食其膠卷生意，左右手互搏，因而戰(zhàn)略搖擺導(dǎo)致其一落千丈。

從一個小門店到如今的千億級企業(yè)，乃至未來的萬億級企業(yè)，蘇寧面對的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了很大的變化，人們從不知電腦為何物到已經(jīng)逐漸形成了通過互聯(lián)網(wǎng)購物的習(xí)慣?！艾F(xiàn)在我們要關(guān)注互聯(lián)網(wǎng)環(huán)境?！碧K寧電器副董事長孫為民說。

不僅如此，發(fā)展線上業(yè)務(wù)對于蘇寧而言也是出于競爭的需要。退一步講，即使有線上、線下左右手互搏的可能，自己不發(fā)展線上業(yè)務(wù)，別人也會與蘇寧“搏擊”。而發(fā)展電子商務(wù)，孫為民認(rèn)為蘇寧無非“以前是單拳出擊，現(xiàn)在是雙拳出擊”而已。

而蘇寧面對的難題，核心是如何構(gòu)建一個體系，讓線上和線下資源的優(yōu)化配置不再是一句空話，而是各司其職發(fā)揮各自基因中的最大優(yōu)勢。蘇寧認(rèn)為，線上電子商務(wù)和線下門店都是構(gòu)成零售系統(tǒng)這個水桶的木條，只有取長補(bǔ)短才會帶來整體利潤的上升。

按照蘇寧電器董事長張近東的未來規(guī)劃，是將實(shí)體店和電子商務(wù)平臺結(jié)合發(fā)展，將蘇寧打造成中國的“沃爾瑪+亞馬遜”。這就意味著蘇寧既要完成線下的去電器化過程，又要打造一個具有相當(dāng)體量的電子商務(wù)平臺。對于張近東而言，要打造一個萬億級的蘇寧，線上、線下本就應(yīng)該是融合無界的。

萬億級企業(yè)、沃爾瑪+亞馬遜、線上3000億元、線下3500億元，這些“宏偉”甚至有些瘋狂的字眼，與蘇寧有關(guān)。沃爾瑪是線下標(biāo)桿，亞馬遜是線上楷模，而現(xiàn)在蘇寧希望自己成為它們的綜合體，多元協(xié)同，虛實(shí)結(jié)合，在線上、線下都取得成功。

在線下，蘇寧調(diào)整了自己的開店策略，不斷調(diào)整、優(yōu)化結(jié)構(gòu)，開始實(shí)施大店策略。未來，蘇寧實(shí)體店主要有三種形態(tài)，分別是超級店、樂購仕店和旗艦店。其中，超級店是全業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式，主要選址直轄市、省會城市和副省級城市，未來3年在全國開400家店；樂購仕店是百貨業(yè)態(tài)的經(jīng)營模式，主要選址直轄市、特大型省會級和副省級城市，未來5年將增至150家店；旗艦店則主營電器，覆蓋各級城市市場。未來，蘇寧還將強(qiáng)化店面的自主營銷能力，實(shí)現(xiàn)明碼實(shí)價(jià)、全買斷經(jīng)營、全品類展示、全自營銷售、全會員營銷，強(qiáng)化零售商的角色定位，提高終端運(yùn)營效率。

而在線上，蘇寧易購2010年上線當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的銷售額為20億元，2011年實(shí)現(xiàn)銷售額59億元。自營、開放平臺、收購，蘇寧易購也采取了多種方式擴(kuò)大自己的版圖。

如何把后臺的支撐能力進(jìn)一步變強(qiáng)，如何將線下“水泥人”和線上“鼠標(biāo)人”的基因結(jié)合起來是蘇寧現(xiàn)在思考的主要問題。蘇寧易購要在2020年達(dá)到3000億元銷售規(guī)模的既定目標(biāo)，人才、管理、信息化能力缺一不可?！半m然現(xiàn)在蘇寧的物流體系在國內(nèi)同行中是相對完善的，但是當(dāng)要對接蘇寧易購時，依然感到有些力不從心。”孫為民表示，未來蘇寧將繼續(xù)增加物流基地?cái)?shù)量，到2015年，蘇寧將在全國完成60個物流基地的布局，實(shí)現(xiàn)物流作業(yè)信息化、機(jī)械化，并在全國完成12個自動揀選中心建設(shè)，滿足其品類拓展的需要。屆時，蘇寧物流配送效率將大大提高。

與大多數(shù)電商的輕資產(chǎn)模式相比，蘇寧易購選擇了一條原有能力的遷躍和拓展之路。電商特有的互聯(lián)網(wǎng)基因，傳統(tǒng)的零售企業(yè)可以通過后天迅速彌補(bǔ)，而傳統(tǒng)零售企業(yè)多年積累的平臺能力則是電商無法在短時間內(nèi)補(bǔ)齊的，這是傳統(tǒng)零售企業(yè)獨(dú)有的優(yōu)勢。蘇寧強(qiáng)大的平臺能力，也許將使它在激烈的電商競爭中獨(dú)占鰲頭，成為電商的新標(biāo)桿。

如何實(shí)現(xiàn)線上、線下融合，如何實(shí)現(xiàn)多元協(xié)同，在后臺的支撐下其零售邊界擴(kuò)展到什么地方，蘇寧的一舉一動影響著中國零售業(yè)的走向。人們期待著中國萬億級零售企業(yè)誕生，更希望知道蘇寧將把中國零售業(yè)帶往何處。在很多人的心目中，蘇寧代表了零售業(yè)的現(xiàn)在與未來。

企業(yè)進(jìn)化路徑選擇

進(jìn)化無國界。世界上其他國家和地區(qū)在公司進(jìn)化方面積累了豐富的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。

他山之石，可以攻玉。對這些公司進(jìn)化路徑的梳理，

可以為進(jìn)化中的中國企業(yè)提供有益參考。

縱觀企業(yè)的進(jìn)化，所采取的方式主要有以下幾種：

進(jìn)化路徑一：細(xì)分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)

細(xì)分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)是最為簡單的一種進(jìn)化模式，也是最為常見的公司進(jìn)化模式，即在原來的業(yè)務(wù)基礎(chǔ)上進(jìn)行一定范圍的調(diào)整，把業(yè)務(wù)重心定位在某一細(xì)分領(lǐng)域，這樣可以更靈活地調(diào)配資源，同時更快地拓展業(yè)務(wù)。

典型企業(yè)：大和運(yùn)輸、佳能光學(xué)、英特爾電子、寶潔日化、聯(lián)合利華商業(yè)、ABB自動化、阿爾斯通電力、利樂包裝

進(jìn)化效果：

大和運(yùn)輸：1973年日本陷入第一次石油危機(jī)，企業(yè)委托的貨物非常少，于是企業(yè)提出“小宗化經(jīng)營”。1976年大和運(yùn)輸開通了“宅急便”業(yè)務(wù)，自1995年開始，成為日本快遞業(yè)市場份額最大的企業(yè)。

注意事項(xiàng)：細(xì)分傳統(tǒng)業(yè)務(wù)有利于公司著力發(fā)展自身的優(yōu)勢業(yè)務(wù)，進(jìn)一步鞏固公司的市場地位，并強(qiáng)化消費(fèi)者的品牌認(rèn)知。但是，在采取這一轉(zhuǎn)型方式的過程中要注意兩點(diǎn)：首先，對公司業(yè)務(wù)要有比較客觀、全面的評價(jià)，正確選定優(yōu)勢業(yè)務(wù)。其次，從全局角度把握市場，根據(jù)市場變化情況，采取適當(dāng)?shù)拇胧┘皶r調(diào)整業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)。

進(jìn)化路徑二：重新定位

進(jìn)化升級是公司再度向上躍升的契機(jī)，公司應(yīng)當(dāng)啟動第二次創(chuàng)業(yè)，針對環(huán)境變化，重新定位。對于公司經(jīng)營者來說，這是一場風(fēng)險(xiǎn)極高的賭局，同時，這場賭局也會給贏家?guī)順O高的收益。

典型企業(yè)：日產(chǎn)汽車、斗山集團(tuán)、日礦金屬、富士膠卷、富士通微電子、東芝機(jī)電、聲寶電子、喬山科技、IBM信息工業(yè)、Vivendi傳媒

進(jìn)化效果：

IBM信息工業(yè)：上世紀(jì)90年代后期，隨著傳統(tǒng)的支柱產(chǎn)品進(jìn)入衰退期，IBM陷入了前所未有的困境。1993年4月1日，IBM開始了從制造商到服務(wù)商轉(zhuǎn)變的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型， 進(jìn)而成為世界最大的“為客戶解決問題”的信息技術(shù)服務(wù)公司。

注意事項(xiàng)：重新定位是對公司原有構(gòu)架的徹底改變，有利于公司適應(yīng)時代潮流，形成新的競爭優(yōu)勢。但是，公司在進(jìn)行重新定位之前，要對市場發(fā)展趨勢、自身的優(yōu)勢與不足以及消費(fèi)者行為有比較清晰的認(rèn)識，明確未來發(fā)展方向。在實(shí)施的過程中要根據(jù)情況變化隨時進(jìn)行修正。

進(jìn)化路徑三：并購擴(kuò)張

并購擴(kuò)張是當(dāng)前經(jīng)濟(jì)全球化背景下，公司轉(zhuǎn)型所采取的重要方式。收購可以節(jié)省大量前期準(zhǔn)備時間和開發(fā)成本，幫助公司更快地切入新的市場，實(shí)現(xiàn)成功進(jìn)化。與此同時，還可通過被收購公司獲得所要進(jìn)入行業(yè)的重要經(jīng)驗(yàn)，大幅降低進(jìn)化風(fēng)險(xiǎn)。

典型企業(yè)：索尼電子、日立電機(jī)、軟銀電信、三菱商事、大宇汽車、SK集團(tuán)、惠普電腦、西屋電氣、Verizon電信、思科網(wǎng)設(shè)、西門子電子

進(jìn)化效果：

思科網(wǎng)設(shè)：1984年思科公司成立之初，年銷售收入不過幾十萬美金。從1993年起，思科開始并購擁有先進(jìn)技術(shù)的小企業(yè)。經(jīng)過110次并購，思科已經(jīng)成為世界最大的網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和服務(wù)公司。

注意事項(xiàng)：通過并購擴(kuò)張可以延伸公司的業(yè)務(wù)鏈條，增強(qiáng)公司經(jīng)營實(shí)力。但是，在并購擴(kuò)張過程中要注意以下幾點(diǎn)：一、不同國家和地區(qū)的公司之間在政治、經(jīng)濟(jì)、文化等方面存在差異；二、地域上的分割使得對分支機(jī)構(gòu)的管理有一定困難；三、要考慮自身實(shí)力，不能盲目追求規(guī)模效應(yīng)，同時要對被并購企業(yè)進(jìn)行充分的考察。

進(jìn)化路徑四：升級產(chǎn)業(yè)鏈

在消費(fèi)品市場上，一般公司在創(chuàng)業(yè)初期或者進(jìn)入某一個新的市場時，通常采取的營銷策略就是用大眾化的中低端產(chǎn)品吸引更多的消費(fèi)者關(guān)注。但是，當(dāng)公司發(fā)展到一定程度或者在市場上站穩(wěn)腳跟之后，就必須依靠品牌競爭，從低端轉(zhuǎn)向高端的策略就將更為盛行。

典型企業(yè)：三星電子、三菱商事、豐田汽車、LG電子、NEVAG物流、英國電信、法國電信、Telstra電信、巴斯夫化工

進(jìn)化效果：

巴斯夫化工：全球資源有限，原材料價(jià)格不斷上漲。巴斯夫以乙烯裂解為龍頭，帶出一系列產(chǎn)品。第一個項(xiàng)目的產(chǎn)品就是第二項(xiàng)目的原料，以此一體化發(fā)展，巴斯夫?qū)崿F(xiàn)了低成本升級，從而保證了極大競爭優(yōu)勢。

注意事項(xiàng)：產(chǎn)業(yè)鏈的升級可以幫助公司樹立更好的品牌形象，提升企業(yè)競爭力。但是，產(chǎn)業(yè)鏈升級通常需要耗費(fèi)大量的資本和原材料，對于生產(chǎn)技術(shù)也有較高要求，公司將面臨較大壓力。同時，產(chǎn)業(yè)鏈升級也意味著對公司形象一定程度的改變，消費(fèi)者不一定能夠適應(yīng)這種改變。因此，公司要根據(jù)自身實(shí)際三思而行。

進(jìn)化路徑五：轉(zhuǎn)戰(zhàn)藍(lán)海

在當(dāng)前物質(zhì)高度繁榮、許多行業(yè)都供大于求的社會，公司要想獲得持續(xù)的盈利性增長，就必須在競爭激烈、前景黯淡的紅色海洋內(nèi)部開辟出一片沒有競爭的“藍(lán)色海洋”，就像SK電訊豐富了“手機(jī)”生活一樣。

典型企業(yè)：NTT DoCoMo電信、SK 電訊、玉兔鉛筆

進(jìn)化效果：

SK電訊：互聯(lián)網(wǎng)時代的到來給傳統(tǒng)的電信運(yùn)營商造成很大沖擊，公司從之前話音為主的服務(wù)轉(zhuǎn)到文字、數(shù)據(jù)、信息等服務(wù)。2004年度SK電訊的無線互聯(lián)網(wǎng)數(shù)據(jù)營業(yè)額比2003年增加38%，繼而穩(wěn)坐韓國第一大的移動通訊運(yùn)營商，2008年擁有國內(nèi)50.5%的市場份額。

注意事項(xiàng)：轉(zhuǎn)戰(zhàn)藍(lán)?？梢詭椭颈荛_激烈的市場競爭，獨(dú)享新業(yè)務(wù)的長期收益，對公司的發(fā)展大有裨益。然而，轉(zhuǎn)戰(zhàn)藍(lán)海也不是一件容易的事情。需要注意以下幾個問題：第一就是對藍(lán)海的界定要清晰、明確，否則很可能會導(dǎo)致公司的投資受損；第二是要注意形成自己的專有技術(shù)，才能實(shí)現(xiàn)較長時間的盈利。

進(jìn)化路徑六：策略聯(lián)盟

在與其他公司進(jìn)行業(yè)務(wù)往來的過程中，可以通過構(gòu)建策略聯(lián)盟，借用其他公司的技術(shù)、資金甚至銷售渠道，加強(qiáng)公司之間的優(yōu)勢互補(bǔ)、技術(shù)支持以及利益共享，實(shí)現(xiàn)雙贏。尤其是在經(jīng)濟(jì)全球化的今天，公司可以通過學(xué)習(xí)和利用國內(nèi)外的先進(jìn)技術(shù)來推進(jìn)公司的發(fā)展。

典型企業(yè)：索尼電子、燦坤家電、正新輪胎、臺鹽公司、南緯實(shí)業(yè)

進(jìn)化效果：

索尼電子：2006年，索尼公司的芯片業(yè)務(wù)大幅虧損，藍(lán)光DVD與HD DVD的競爭加劇，同時，液晶面板成為電視業(yè)務(wù)的主流趨勢。索尼以放棄半導(dǎo)體業(yè)務(wù)換取藍(lán)光DVD的一枝獨(dú)大，加大與三星合作，參股夏普，投入巨資開發(fā)OLED面板技術(shù)，不僅換來藍(lán)光DVD的統(tǒng)霸江湖，也進(jìn)一步激活了入不敷出的半導(dǎo)體業(yè)務(wù)，與三星、夏普的合作換來未來在液晶電視競爭中的優(yōu)勢地位。

注意事項(xiàng)：通過策略聯(lián)盟可以實(shí)現(xiàn)利益共享，風(fēng)險(xiǎn)分擔(dān)。但是，這種利益共同體的構(gòu)建基礎(chǔ)并不牢固，結(jié)構(gòu)比較松散。再加上公司之間的信息不完全對稱，容易產(chǎn)生道德風(fēng)險(xiǎn)，逆向選擇。因此，在構(gòu)建策略聯(lián)盟時，要認(rèn)真選擇合適的合作伙伴。同時，要向合作方表現(xiàn)足夠的誠意，并保證合作方的利益。

進(jìn)化路徑七：差異化戰(zhàn)略

一個公司要想在市場上站穩(wěn)腳跟，必須建立自己的核心競爭力，公司的未來取決于是否擁有有核心競爭力特征的戰(zhàn)略。差異化競爭戰(zhàn)略通過塑造獨(dú)一無二的品牌認(rèn)知，幫助公司形成核心競爭力。這是公司度過生存期，進(jìn)一步做強(qiáng)做大的戰(zhàn)略選擇。

典型企業(yè)：大統(tǒng)百貨、通用電氣

進(jìn)化效果：

大統(tǒng)百貨：面對競爭對手與跨國企業(yè)合作，臺灣大統(tǒng)百貨面臨嚴(yán)重生存危機(jī)。企業(yè)開始發(fā)展不同品牌，采取具有地方特色的租住經(jīng)營模式，陸續(xù)拓展出大立百貨、大立精品百貨、大統(tǒng)畜牧、好市多量販、大樂大賣場等事業(yè)，成為高雄地區(qū)最受歡迎的超市，其創(chuàng)始人吳耀庭亦被稱為“百貨南霸天”。

注意事項(xiàng)：差異化競爭是當(dāng)前許多公司市場營銷中較普遍采用的做法。但是，在公司轉(zhuǎn)型時，差異化所帶來的實(shí)際效果不一定會有想象中的那么明顯，而且可能需要較長一段時間才能看見成效。同時，差異化的程度也在一定程度上決定了策略效果。因此，實(shí)施差異化競爭要加強(qiáng)研發(fā)，強(qiáng)化自身優(yōu)勢。