馬瑞祺

【摘 要】本文首先介紹了企業(yè)流程相關(guān)概念，討論了對企業(yè)進行流程優(yōu)化下組織結(jié)構(gòu)設計的重要性，結(jié)合當代企業(yè)發(fā)展特點，分析了基于流程優(yōu)化的企業(yè)組織設計，旨在提高企業(yè)管理經(jīng)營模式，提高企業(yè)經(jīng)濟效益，增強競爭實力。

【關(guān)鍵詞】企業(yè)；流程優(yōu)化；組織結(jié)構(gòu)；變革

傳統(tǒng)企業(yè)組織設計是根據(jù)亞當·斯密的“勞動分工理論”而建立起來的組織體系，在上個世紀該理論得到社會的高度認可。但如今已經(jīng)步入到了知識經(jīng)濟和科技經(jīng)濟時代，傳統(tǒng)的組織設計中的問題逐漸暴露，已經(jīng)不能滿足現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展需求，而這一切發(fā)生的背后還隱藏著一個重要因素就是流程。因此一定要對企業(yè)的流程進行優(yōu)化，引入現(xiàn)代化的流程設計理念，加大流程再造、流程創(chuàng)新等理論在企業(yè)組織設計中的應用。

一、基于流程優(yōu)化的企業(yè)組織設計

企業(yè)組織變革主要有兩種模式，一種是急進式（BPR），另一種是漸進式（TQM）。通過相關(guān)研究數(shù)據(jù)顯示，采用了BPR形式的企業(yè)，經(jīng)營失敗率高達70%，主要原因就是企業(yè)本身就已經(jīng)存在資金困難、經(jīng)營不佳等問題，而這種急進式的組織模式更會加重企業(yè)的財務負擔，不是萬能之策。企業(yè)進行積極性變革的前提就是企業(yè)處于平穩(wěn)發(fā)展發(fā)展狀態(tài)，如有沒有穩(wěn)定因素作保障，任何一種變革都會造成紊亂結(jié)果。但是僅僅依靠快速的BPR模式或者是慢節(jié)奏的TQM方式都不能促進企業(yè)的有效運轉(zhuǎn)。因此要對以上兩種方式進行融合，對企業(yè)流程進行優(yōu)化，設計出一種創(chuàng)新形式的企業(yè)組織模式。

1.構(gòu)建卓越流程

流程優(yōu)化是企業(yè)的一種經(jīng)營策略，通過對企業(yè)中的業(yè)務流程等進行連續(xù)不斷的完善和發(fā)展，才能保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢。新形式的流程主要以BPR和TQM兩種模式為基礎，并融入其優(yōu)點。三種流程模式對比分析見下表。

研究發(fā)現(xiàn)，通過企業(yè)對流程進行了優(yōu)化，經(jīng)營成本費用可以大約減低40%，經(jīng)營周期可以縮短一半左右，產(chǎn)品質(zhì)量可以提升70%，客戶滿意大約提高45%。

2.優(yōu)化流程的經(jīng)營目標

早期對企業(yè)流程的改革方式主要注重對組織機構(gòu)進行精簡、降低企業(yè)經(jīng)營成本，而當前的流程優(yōu)化更加注重創(chuàng)造附加價值，提高客戶滿意度，樹立企業(yè)良好形象，提升競爭優(yōu)勢?？梢詮囊韵路绞綄ζ髽I(yè)流程進行優(yōu)化。

（1）要改變以往在在企業(yè)發(fā)展中，注重內(nèi)部和部門之間的職能的觀念，要樹立全局意識，把企業(yè)看作一個整體，并把客戶價值作為導向。

（2）加強企業(yè)職能部門之間的聯(lián)系與溝通，降低不同部門之間或者是不同地區(qū)子公司之間的障礙，鼓勵專業(yè)知識和管理方式等資源的有效共享。

（3）不斷進行研發(fā)創(chuàng)新，注重對具有高附加值產(chǎn)品的研制，開拓新市場，降低企業(yè)成本，提高經(jīng)濟利潤。

（4）創(chuàng)新激勵機制，加強對企業(yè)員工的培訓，提高其技能，整合資源，提升資源利用率。

（5）增強企業(yè)組織機構(gòu)靈活性，改革績效考核體系，提高股東財富。

3.優(yōu)化流程的組織結(jié)構(gòu)

企業(yè)經(jīng)營發(fā)展中，為了能夠真正為客戶創(chuàng)造價值，同時還能滿足債權(quán)人、產(chǎn)品供應商、員工以及社區(qū)等相關(guān)利益者的要求，流程優(yōu)化環(huán)節(jié)需要各部門流程之間的相互依賴與配合，從而達到企業(yè)整體績效最大化。因此可見，企業(yè)流程的優(yōu)化就像人體的組織構(gòu)造，不僅能從上到下起到支撐與調(diào)配作用的骨骼與中樞神經(jīng)，還有能夠?qū)Ω兄饨缡挛锖妥龀龇磻募∪馀c神經(jīng)末梢，而且大量的血液流動為人體提供動力。

在企業(yè)的機構(gòu)組織中，首先，要進行合理的控制和管理，主要是通過較高級別的嚴格控制來實現(xiàn)企業(yè)總體目標，對組織活動及參與人員進行調(diào)節(jié)；其次要科學調(diào)節(jié)，重點是對技術(shù)、環(huán)境以及客戶價值需求等具有敏感性事物作出靈活性反應；最后就是注重信息的有效傳遞，使企業(yè)中各部門，各機構(gòu)都能夠及時獲得有效信息，實現(xiàn)信息無障礙傳遞。

（1）中心控制層設計

在企業(yè)流程優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)中，中心控制層是組織結(jié)構(gòu)中的最高層，它主要把戰(zhàn)略管理、人力資源管理、財務管理以及合同管理等功能集中在了一起，它是企業(yè)組織結(jié)構(gòu)變革中關(guān)鍵性因素。中心控制層掌管著重大人事權(quán)、重大事件的控制權(quán)以及重大項目的投資決策權(quán)。對內(nèi)主要進行組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務流程和機制的創(chuàng)新，并指揮企業(yè)文化的建設；而對外則是要挖掘潛在需求，開拓新市場，努力創(chuàng)造企業(yè)可持續(xù)發(fā)展未來。因此，流程優(yōu)化的組織結(jié)構(gòu)中的中心控制層要找到一種最為合適的控制方式，既不能因為控制過度而導致企業(yè)管理中出現(xiàn)呆板化和官僚化的管理形式，也不會因為控制不嚴而是企業(yè)經(jīng)營中出現(xiàn)混亂無序局面。

（2）技術(shù)實施層設計

企業(yè)整體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與實施，客觀上需要獲得技術(shù)方面的強大支撐，因此要重新設計與之相符合的技術(shù)實施層，該層面是企業(yè)實施發(fā)展戰(zhàn)略不可缺少的組織保障。企業(yè)技術(shù)實施層是把知識技能作為基礎，將各領(lǐng)域的技術(shù)專家或者優(yōu)秀人才引進到技術(shù)部門。技術(shù)部門不僅是完成企業(yè)經(jīng)營任務的重要結(jié)構(gòu)，同時也是企業(yè)中的資源、技術(shù)以及工作人員整合配置的標準，企業(yè)技術(shù)實施層是由多數(shù)把任務作為工作中心的自我管理團隊所組成。

二、流程化組織設計在企業(yè)中的實際應用效果

A企業(yè)在發(fā)展中面臨了各方面利益的重新劃分，企業(yè)中的高層領(lǐng)導者對發(fā)展的意識在很大程度上決定了企業(yè)的成功與否。該企業(yè)的領(lǐng)導者具有超前的創(chuàng)新意識和發(fā)展精神，對企業(yè)中的流程組織進行了銳意改革。領(lǐng)導階層對企業(yè)的整體運行情況進行了仔細分析，對基于流程化的組織進行了合理設計。在設計過程中，既考慮到了對企業(yè)中業(yè)務流程的優(yōu)化，同時也涉及到了企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)變革，在設計中充分體現(xiàn)了先進流程的設計和再優(yōu)化。對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行變革，不僅僅只是針對業(yè)務流程，而是還包含企業(yè)的整體運作內(nèi)容，打破了原來只注重企業(yè)業(yè)務流程理論的再創(chuàng)造，更好的體現(xiàn)了企業(yè)組織改革的整體性。

A企業(yè)在流程基礎上對企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)進行了優(yōu)化，取得了顯著成效。在企業(yè)發(fā)展運行中，能夠?qū)ζ髽I(yè)的整體變動規(guī)律進行準確把握，各部門之間加強了交流與溝通，提高了工作效率。同時工作人員也認識到了高效流程組織對于企業(yè)發(fā)展的重要性，在工作中能夠嚴格按照流程制度來開展工作，增強了責任感、提升了執(zhí)行力。另外，該企業(yè)重視流程優(yōu)化團隊的構(gòu)建，積極發(fā)揮其組織功能，加強了對流程運行效果的監(jiān)管力度，使得企業(yè)結(jié)構(gòu)組織能夠應對內(nèi)外部環(huán)境的快速變化，提高了經(jīng)濟效益，促使企業(yè)朝著健康的方向發(fā)展。

三、結(jié)束語

在企業(yè)的發(fā)展中，要重視對企業(yè)流程的改革與優(yōu)化，因為每個企業(yè)的實際經(jīng)營生產(chǎn)情況不同，組織機構(gòu)也會有所不同。因此要立足于企業(yè)發(fā)展實際，不斷進行探索與研究，設計出與內(nèi)外部環(huán)境相適應的穩(wěn)定、靈活、高效的組織結(jié)構(gòu)，促進企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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