拉姆·查蘭

傳統(tǒng)的銷售過程一個多世紀以來，并未發(fā)生多大變化，還遵循著五十年前就已形成的基本模式。當(dāng)時的情況是供應(yīng)吃緊，一切由供應(yīng)商做主。訂貨一般要提前幾周甚至幾個月。而客戶雖然為供貨擔(dān)心，但由于缺乏相關(guān)信息，也無法與供貨商討價還價。所謂的銷售人員，也只是簽訂單的人而已。

近幾十年，隨著供應(yīng)商越來越多，銷售人員也從當(dāng)初簽訂單的人，發(fā)展成為銷售代表，他們利用社交技巧和產(chǎn)品知識了解客戶需求，并提供相應(yīng)的產(chǎn)品和服務(wù)。為了建立長期關(guān)系，銷售代表與客戶一起打高爾夫球、在豪華包廂看足球比賽、看演出，或是邀請老總?cè)タ磰W運會、超級杯等專項賽事。這使得銷售人員更有優(yōu)勢，更可能達到客戶要求。

但如今情況完全不同了。每個行業(yè)都有很多供應(yīng)商，而且數(shù)量還在不斷增加。借助互聯(lián)網(wǎng)，合適的商家還是很容易找到，包括報價和詳細說明等信息都能了如指掌，不再受地域限制，信息不對稱的現(xiàn)象也不復(fù)存在。另一方面，由于為客戶和股東創(chuàng)造價值的壓力非常大，許多商家不得不采取一些新手段壓低報價，如要求供應(yīng)商的生產(chǎn)過程透明化，或是對某一商品進行大量生產(chǎn)。結(jié)果造成市場上產(chǎn)品過剩，有時甚至對供應(yīng)商造成沉重打擊。

在這種情況下，光靠長期的關(guān)系和優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品是遠遠不夠的。因為即使計劃完美、技術(shù)突出、產(chǎn)品開發(fā)周期短、運營效率高，甚至有熟人還是拿不到訂單，即便拿到了，價格也低很多。通常情況是，利潤空間被擠壓，留不住客戶，理想的銷售額也無法實現(xiàn)。

轉(zhuǎn)變銷售方式

新方法的核心是對客戶的發(fā)展給予最大關(guān)注，這與大多數(shù)銷售人員和公司的做法背道而馳，整個態(tài)度180度大轉(zhuǎn)彎，你不能再僅僅關(guān)注自己是否成功。相反，成功與否的標(biāo)準(zhǔn)，應(yīng)該是你給客戶幫了多大忙。重點不是具體產(chǎn)品或服務(wù)的銷售，而是幫助客戶取得成功。如果你利用手頭上的資源，幫助客戶達到業(yè)務(wù)目標(biāo)，你就創(chuàng)造了價值。

為客戶創(chuàng)造價值的能力，會讓你在激烈的市場競爭中脫穎而出，而你也會獲得相當(dāng)豐厚的回報——客戶得到的和你付出的相應(yīng)回報。我把這種新的銷售方式稱為創(chuàng)值銷售。

作為銷售一方，你要花大量的時間和精力——比現(xiàn)在多得多，詳細了解客戶業(yè)務(wù)?？蛻舻哪繕?biāo)是什么？最關(guān)心的經(jīng)濟指標(biāo)是什么？他們是怎樣創(chuàng)造市場價值的？是什么關(guān)鍵因素使他們的產(chǎn)品和服務(wù)更具優(yōu)勢？了解這些之后，你才能制定短期、中期和長期計劃，為客戶提供幫助。其中，中期和長期計劃蘊含的機會最多，因為你可以與客戶一道努力，用你創(chuàng)造的價值，改變整個行業(yè)的游戲規(guī)則。

其次，要調(diào)動從未使用的資源，了解客戶的業(yè)務(wù)運作，并找出改進策略。銷售已經(jīng)不再僅僅是銷售部門的事：要把公司所有有用的資源都調(diào)動起來。法務(wù)、財務(wù)、研發(fā)、市場、生產(chǎn)部門的同事，都可以與客戶建立良好關(guān)系。為此，你需要收集并編輯大量客戶信息，其中既有發(fā)生的事實，也有人們的想法。把這些信息存入共享數(shù)據(jù)庫，以此確定最佳方案。

你還需要在公司內(nèi)部以及公司與客戶之間建立新的人際關(guān)系。信息溝通應(yīng)該是雙向的。在這一過程中，公司內(nèi)部職能部門之間，公司與客戶之間正式與非正式的往來會很頻繁。比如，你們的工程人員可能要與客戶方當(dāng)面溝通產(chǎn)品規(guī)格或服務(wù)細節(jié)。

最重要的是，了解你的客戶，了解你客戶的客戶。僅僅滿足客戶所需是不夠的，你還得知道這背后的動機是什么。為了使解決方案有針對性，你要知道客戶的客戶是誰、他們想要什么、他們的問題是什么、態(tài)度如何、決策過程如何進行，等等。想要設(shè)計出獨一無二的方案，就得從頭努力、追根溯源，從最終消費者的需求，一直追溯到當(dāng)前客戶的需求。

最后， 高層要重新調(diào)整信任與獎勵機制，確保整個公司配合銷售方案有效實施。比如季度銷售目標(biāo)順利實現(xiàn)，受到獎勵的不應(yīng)該只有銷售人員，其他付出努力的職能部門，也應(yīng)當(dāng)按貢獻的比例得到表彰和獎勵。如果在接受全面培訓(xùn)和支持以后，銷售人員或是其他職能部門領(lǐng)導(dǎo)仍不能全心貫徹實施新的銷售方式，那就應(yīng)該考慮換人了。

改革銷售隊伍

實行創(chuàng)值銷售方式，就意味著要改革銷售隊伍。銷售人員不再只唱獨角戲，而是團隊領(lǐng)袖，負責(zé)組織、指揮財務(wù)、法務(wù)、生產(chǎn)等領(lǐng)域的專業(yè)人士。職能部門也應(yīng)該與銷售認真配合，將自己的工作重點，與銷售團隊的需求統(tǒng)一起來。

一開始， 銷售人員對自己的這個新角色可能會不太適應(yīng)。會有很多人懷疑自己是否具備領(lǐng)導(dǎo)能力。但是，做銷售的人一般人際交往能力都很強，很多人非常善于協(xié)調(diào)各部門工作，而且感覺相當(dāng)愜意。

另一方面，要讓其他團隊成員尊敬你、愿意跟你合作，銷售人員要掌握新知識、新的分析工具、增強研究能力、了解客戶業(yè)務(wù)，包括市場劃分及行業(yè)趨勢，而其中最為重要的是，知道客戶現(xiàn)在是怎么賺錢的，將來打算怎么繼續(xù)賺錢。因此，銷售部門要經(jīng)常鼓勵成員拜訪客戶，讓他們在客戶中建立自己的圈子，為形成具有前瞻性與創(chuàng)新性的理念獻計策。

在銷售人員看來，最難的可能是扮演醫(yī)生的角色，因為他們必須利用自己的知識和資源，確定客戶具體的業(yè)務(wù)需求，必須發(fā)揮同事們的創(chuàng)造力和專業(yè)知識，為客戶設(shè)計不同的選擇方案，并同客戶一起嘗試實施。整個過程，銷售都要起帶頭作用。最后，銷售還要精簡方案，做好演示準(zhǔn)備工作——尤其是向決策者展示如何通過該方案實現(xiàn)盈利。

銷售成功并不是創(chuàng)值銷售的終點，銷售部門與客戶各部門之間的售后互動是非常有必要的。這是將來建立長期信任關(guān)系，創(chuàng)造更多合作機會的關(guān)鍵一步。銷售必須保證兩點：方案確實產(chǎn)生預(yù)期效果；售后互動具有前瞻性、積極性，以改變行業(yè)面貌作為目標(biāo)。

從銷售人員多重角色的轉(zhuǎn)變中，你可以看出一個重要的變化：實施創(chuàng)值銷售的銷售人員全面掌握決策權(quán)，他們分析形勢，展現(xiàn)領(lǐng)袖才能，負責(zé)公司損益，儼然成了總經(jīng)理。公司第一次看到了新型全局管理才能，銷售人員也有了新的職業(yè)發(fā)展。他們做得越好，就越容易進入高層，尤其是損益中心或是業(yè)務(wù)部門的負責(zé)人，甚至最終成為首席執(zhí)行官。

作出承諾

世上沒有捷徑，如果有的話，很多人早就成功了。但如果領(lǐng)導(dǎo)有眼光、有膽量采用創(chuàng)值銷售，并且能夠堅持下去，那么他們就能一直取得成功。能為客戶創(chuàng)造真正價值的供應(yīng)商，會在競爭中取勝，他們出色的戰(zhàn)略計劃、創(chuàng)新的產(chǎn)品和優(yōu)秀的人才，將帶來更豐厚的回報。

一般情況下，賣軟件的會直接找對方的首席信息官，產(chǎn)品的賣點則可以定位在更低的成本上。試想一下：如果能向一家銀行展示該軟件可以幫助留住客戶，可以使其產(chǎn)品或服務(wù)更加貼合客戶的話，情況會是什么樣呢？銷售要做的就是展示他們?nèi)绾螢榭蛻魟?chuàng)造價值。從這個意義上講，創(chuàng)值銷售不僅是降低成本，而是增加收益。

辛格勒無線（Cingular Wireless，美國第二大電信公司）、Verizon無線（美國最大的無線通信服務(wù)供應(yīng)商）、沃達豐（歐洲最大的移動運營商）等通訊公司，都是向大型跨國企業(yè)銷售產(chǎn)品，如IBM、美國運通、通用電氣、西門子等。大多數(shù)情況下，銷售的關(guān)鍵是價格。倘若告訴你的客戶只要對通訊網(wǎng)絡(luò)稍做改裝就能增加收益的話，你的地位就會有利得多，會有更多機會得到溢價，而不是折扣價。這就是創(chuàng)值銷售。

在消費性包裝產(chǎn)品行業(yè)中，既有寶潔公司、高露潔、聯(lián)合利華這樣的大型生產(chǎn)商，也有沃爾瑪、塔吉特（美國第四大零售商）、沃爾格林藥房（美國第二大全國性藥房連鎖店）等大型零售商。雙方過去一直都在打價格戰(zhàn)。但如今的合作卻越來越多，雙方開始共同致力于提高收入。面對沃爾瑪這種習(xí)慣抽干供應(yīng)商最后一點利潤的零售商，供應(yīng)商們?nèi)巳俗晕?，但我卻親眼見過沃爾瑪和塔吉特的一個供應(yīng)商，在20年的時間里，將毛利潤從40%提高到60%。雖然氣得牙癢癢，零售商們卻忍氣吞聲，因為這家廠商的經(jīng)理和銷售人員告訴他們，他們的產(chǎn)品會提高零售收入，加速庫存周轉(zhuǎn)。這就是創(chuàng)值銷售的價值。