陳思廷

這一屆汾酒領導層，或者說汾酒的靈魂人物李秋喜，是極具戰(zhàn)略洞見能力的。戰(zhàn)略洞見能力，主要體現在發(fā)現機會、感知危機的能力，這種能力的大小，往往取決于是否擁有不從眾的思維方式。

機會往往存在于大眾的視野盲區(qū)。2009年李秋喜提出“五年百億”規(guī)劃，被譏為“外行、不懂、吹牛皮”，三年之后的2012年，汾酒提前實現了百億目標。

同樣，危機往往也出乎人們意料之外。李秋喜此次關于“白酒新世界”的提法，與其在2013年提出的“春天論”思想是一脈相承的。沒有任何一個市場能夠讓整個行業(yè)都有錢賺，2014年的白酒有漲有跌，有賠有賺，這才是該有的“白酒新常態(tài)”。

盡管因為諸多原因，汾酒自身業(yè)績也并未能在大潮中獨善其身，但并不能因此而否定汾酒在戰(zhàn)略判斷上的獨到之處。

李秋喜所提出的汾酒“新世界思維”，包含了“精神世界”、“物質世界”、“互聯(lián)網世界”，這三者的統(tǒng)一及融合，才是真正的O2O。這是具有強烈的汾酒特色的O2O戰(zhàn)略。

本刊看來，汾酒這一全新戰(zhàn)略能否收效，主要取決于以下幾個關鍵之處。

1.汾酒的戰(zhàn)略決心和意志

戰(zhàn)略決心和意志的大小，決定著戰(zhàn)略資源的投入方向和投入力度，決定著從上而下，從內到外的推動力，決定著整個組織體系思考的重心、發(fā)力的方向。

如果2009年，李秋喜沒有足夠的戰(zhàn)略決心和意志，則不會有百億的戰(zhàn)略目標，自然也不會有中國酒魂的提出和汾酒營銷的創(chuàng)新，那今天的汾酒將還在20多億規(guī)模徘徊。

所以，汾酒新戰(zhàn)略能否成功，首要取決于管理層的真實意圖。有了足夠的戰(zhàn)略決心，則有了足夠的資源傾斜；有了足夠的戰(zhàn)略意志，則只會百折不撓，不會淺嘗輒止、遇犬則返。

2.混合所有制改革的深度和速度

混合所有制改革的深度，決定著汾酒能否真正脫離政企不分的泥潭，決定著汾酒未來在營銷體制、人力資源體制上改革的深度能有多深。所有制改革的速度，決定著汾酒能否在酒業(yè)動蕩期里，領先同行獲得先發(fā)優(yōu)勢，從而通過體制創(chuàng)新獲得強大的推動力。

政企不分，讓企業(yè)戴著沉重的鐐銬跳舞，這個問題由來已久。汾酒能否最先摘下鐐銬，能否摘得比同行更徹底，從而輕裝上陣，這是汾酒新戰(zhàn)略能否成功的又一關鍵。

3.汾酒人力資源改革的力度及速度

這幾年，雖然汾酒銷量表現非常不錯，品牌滲透率的提升也可圈可點，但汾酒也有許多既定戰(zhàn)略目標沒有完全達到。究其原因，不是戰(zhàn)略不明晰，也并非策略不當，主要是受制于人力資源無法匹配戰(zhàn)略需求。

比如，汾酒的全國化戰(zhàn)略雖然在過去幾年有了很大突破，但并未達到理想的戰(zhàn)略要求。其主要原因就在于汾酒的團隊本土化太嚴重，超過80%的團隊成員來自山西本土。汾酒并非沒有全國化的策略和打法，也在營銷模式上做了很大創(chuàng)新，但無論新模式多么有效，最后都會被習慣了路徑依賴的群體力量拉回原點。

汾酒營銷在人力資源上的滯后，已影響到了汾酒戰(zhàn)略目標的實現。要想讓汾酒營銷團隊有真正的創(chuàng)新能力，則一定要引入新鮮的血液。8月份，汾酒向全社會發(fā)布了百萬年薪招聘營銷總監(jiān)，這是一個很好的開始，但力度和影響仍顯不足。

從某個角度講，汾酒新戰(zhàn)略能否成功，汾酒能否恢復真正意義上的全國性龍頭企業(yè)地位，其團隊成員是否全國化是一個重要的參考指標。

對汾酒而言，盡管因白酒環(huán)境的大調整而停止了超高速增長，但環(huán)境的混亂也讓汾酒有了重寫格局的機會。但在互聯(lián)網時代，這種重大戰(zhàn)機轉瞬即逝，窗口期往往很短。留給汾酒可以騰挪的時間和空間并不充裕，也許只有一兩年。能否抓住這個戰(zhàn)機，取決于汾酒班子布局的決心和能力，汾酒營銷團隊的創(chuàng)新及執(zhí)行力。