曾偉 安紀霞

引言：供電企業(yè)一線班組作為企業(yè)最基本的組織單位，它是企業(yè)戰(zhàn)略實施的最終落腳點，抓好一線班組績效管理，對提高企業(yè)效益效率、提高安全供電水平，提升供電服務(wù)質(zhì)量，將起到至關(guān)重要的作用。本文就班組績效實施過程中遇到存在的問題，提出了解決對策及思路，以期為供電企業(yè)班組績效管理工作提供參考。

一、引言

近年來，國家電網(wǎng)公司以企業(yè)戰(zhàn)略為引領(lǐng)，建立以企業(yè)負責人、管理機關(guān)和一線員工考核為考核對象，以省級單位、地市級單位、縣級單位為考核層級的全員績效管理體系，并根據(jù)員工崗位性質(zhì)及特點，管理機關(guān)實行目標任務(wù)制、一線員工實行工作積分制的考核管理模式。同時為掌握、跟蹤各級單位績效管理工作情況，建立了基于制度規(guī)范執(zhí)行、指標體系建設(shè)、溝通輔導、考核結(jié)果應用等方面的績效管理工作綜合評價體系，有力的推進了企業(yè)各項工作落實。

二、班組績效管理體系

供電企業(yè)班組績效管理按照考核對象，劃分為班組負責人（班組長）和班組員工，班組負責人由單位二級機構(gòu)采取目標任務(wù)制（MBO）方式考核。班組員工采取“工作積分制”方式考核。即：在一定周期內(nèi)（月度、年度）對員工完成的工作任務(wù)數(shù)量和質(zhì)量的量化累計統(tǒng)計并進行評價考核，考核內(nèi)容包括：員工完成的崗位職責工作及上級布置的臨時性工作任務(wù)等。其中，質(zhì)量方面積分從完成工作任務(wù)的時限性、準確性、規(guī)范性等方面進行考核。工作任務(wù)按照難易程度、技術(shù)要求等因素確定2～10分值。員工根據(jù)在團隊工作任務(wù)中扮演的角色設(shè)置0.6～1.2的角色系數(shù)。月度考核結(jié)果與員工月度績效獎金掛鉤。年度考核結(jié)果實行強制分布，按照員工得分高低順序劃分為A、B、C、D四個等級，其比例分別為25%、40%、30%和5%以內(nèi)。并將年度考核結(jié)果與人才選拔、升遷競聘、評優(yōu)評先、職稱評定、技能鑒定、教育培訓等掛鉤。

三、存在的問題

推行班組積分制考核兩年來，主要存在指標體系建設(shè)、考核評價、考核結(jié)果應用等方面的問題。

3.1指標體系方面

班組積分標準制定缺乏程序性和科學性。部分班組直接引用國家電網(wǎng)公司典型崗位指標體系，對班組考核標準理解不深入，未結(jié)合實際情況進行調(diào)整，導致班組員工工作付出所預期的積分回報與實際產(chǎn)生差距，從而在接受任務(wù)安排時候存在挑任務(wù)的傾向。

班組工作積分標準制定難度較大。受到歷史因素影響，電力企業(yè)班組員工大多是非管理類專業(yè)畢業(yè)生，或?qū)W歷比較低，近年來招聘的高校畢業(yè)生難以到達班組負責人崗位層次。受到績效管理專業(yè)知識的缺乏，班組在將班組關(guān)鍵業(yè)績指標轉(zhuǎn)換為工作積分標準過程難以把握，難以做到個人目標與組織目標有機結(jié)合，導致考核周期結(jié)束后，員工努力完成工作績效，但是班組績效整體不佳的的情況，同時，員工難以通過績效管理建立起企業(yè)戰(zhàn)略目標與員工個人發(fā)展目標的有機聯(lián)系，造成員工對企業(yè)目標不關(guān)心，績效管理的導向和激勵作用發(fā)揮不夠充分。

3.2考核評價方面

部分班組負責人參與工作的積極性降低。一方面如果班組長采用目標任務(wù)制考核而不與員工一起進行工作積分，他更多關(guān)心的班組關(guān)鍵績效指標完成得怎么樣，這樣就造成班組長基本不參與到具體的工作中去，班員只看到自己被考核，班組長與員工之間無法形成利益共同體，不利于提升班組整體績效。另一方面如果班組采用工作積分制考核，勢必造成個別班組長安排任務(wù)時，將容易做、分值高的任務(wù)又班組長自身去完成，而容易做、分值低的任務(wù)被安排給其他人做，同時班組長的積分和工作質(zhì)量缺少有效的監(jiān)督和審核，導致班組長與員工之間的矛盾加劇。

績效考評誤差仍然普遍存在。主要表現(xiàn)為：在實際考核過程中，很多考核者往往把考核過程與考核的最終目的混同起來，強調(diào)考核是以指導工作為主，淡化考核評價，表現(xiàn)為部分考核者對考核過程中檢查出的問題不按考核標準進行評分，在評分問題上出現(xiàn)寬厚效應，使考核評價結(jié)果出現(xiàn)偏差，甚至為了緩和關(guān)系，存在老好人思想，給績效較差的員工虛構(gòu)工作項目，引起其他員工不滿。

員工對績效溝通輔導不愿意接受。由于國家電網(wǎng)公司對班組績效考核資料要求較為嚴格，并作為績效管理工作評價的重要依據(jù)，但是由于績效溝通貫穿于整個績效管理工作各環(huán)節(jié)，要保留績效溝通記錄，需要大量的手工錄入信息系統(tǒng)或紙質(zhì)記錄。員工對此接受程度不高，認為只要完成工作任務(wù)即可，去記錄過程費時費力，不利于工作開展。在者員工的績效的認識還不一定到位，部分員工將考核認為就是扣分、扣分就是扣錢，對績效溝通，特別是績效反饋溝通較為踢出，不愿很好地配合，因此不能更加徹底地找出被考核者存在的問題，最終影響考核的效果。

不同專業(yè)班組之間績效可比性差。由于不同班組之間的工作職責不同，考核標準不一，相互之間缺乏可比性，很難設(shè)定不同班組的考核指標及相應比較權(quán)重。采用目標任務(wù)制考核，可能存在干得多、扣得多的情況。

3.3考核結(jié)果應用方面

員工對考核結(jié)果的強制分布接受度不高。為了有效拉開考核差距，對員工考核結(jié)果實行強制分布，每個單元，按照比例，年度考核均會產(chǎn)生一定的C、D檔員工，由于采用了積分制考核，班組長在分配任務(wù)時，會綜合考核員工實際情況，均衡分配工作任務(wù)，員工考核結(jié)果差異性不大，若按照比例強行劃分為不同的等級，勢必造成員工對強制分布的接受度不高。

績效結(jié)果很難廣泛應用。目前，考核結(jié)果主要應用于員工績效獎金分配。由于員工對考核結(jié)果強制分布的接受度問題，導致難以有效將考核結(jié)果運用在員工崗位調(diào)整、職務(wù)晉升、教育培訓和評先爭優(yōu)等方面。

四、解決對策

4.1單位負責人應發(fā)揮核心引領(lǐng)作用

績效管理是一項“一把手工程”，單位負責人作為企業(yè)一把手，要高度重視績效管理工作，負責審議各項制度和重大決策，負責引領(lǐng)績效管理工作水平不斷提升。

一是對績效管理的認識要不斷加深，將績效管理專業(yè)知識作為一項必須掌握的課程，了解掌握績效管理的目的、意義、方式和方法，充分認識到績效管理是落實企業(yè)戰(zhàn)略目標、重點工作的有效手段。二是要以身示范，融入到績效管理的全過程。明確組織績效的重點，把好制度建設(shè)、目標分解、評價考核關(guān)，督促各級部門、二級機構(gòu)工作落實。

4.2人力資源管理部門應發(fā)揮牽頭作用

人力資源管理部門是績效管理的牽頭組織部門，負責制定完善績效管理制度、分解落實上級目標任務(wù)，負責督導班組績效管理工作。

一是要營造積極向上的企業(yè)班組績效文化氛圍。通過從本單位《工作動態(tài)》、期刊雜志、門戶網(wǎng)站、經(jīng)驗交流會、微信群等平臺，開展班組績效文化宣傳活動， 讓員工理解班組績效管理的目的、意義、理念、考核結(jié)果的應用方式，掌握班組績效管理的原理、方式和方法，營造積極的班組績效文化氛圍。二是要建立良好班組績效團隊。通過組織調(diào)配、班組長班員互選等方式，重新對人員進行配置，實現(xiàn)班組人員人崗最佳匹配，形成班組長與班員之間的互信基礎(chǔ)。通過電子化考勤管理，對長期不在崗位人員，按照有關(guān)規(guī)定予以辭退，解決員工不出工問題，建立和諧的績效團隊氛圍。三是要完善班組績效管理的制度，落實目標分解。人力資源管理部門應定期組織開展績效管理制度診斷分析，提出班組績效管理過程實施中存在的問題，提出改進措施，經(jīng)本單位績效管理委員會、職代會審議通過后執(zhí)行。并及時將上級單位下達的考核指標、目標值，逐級分解到班組，落實到班組員工頭上，使人人肩上有膽子。四是是要定期組織績效管理專業(yè)知識培訓工作，將績效管理專業(yè)知識納入到企業(yè)中層管理人員、班組長的培訓計劃體系，讓他們學習和了解公司績效管理要求，熟悉績效管理業(yè)務(wù)流程，掌握績效管理的基本方式方法，引導他們通過實踐融會貫通，不斷創(chuàng)新，全面提升企業(yè)績效管理水平。

4.3班組長促進績效管理的最終落地

班組長是班組績效管理實施的主體，是促進企業(yè)績效管理落地的關(guān)鍵，要負責與員工確定績效目標，進行過程跟蹤和指導，并對員工績效工作提出考核評價意見。

一是要轉(zhuǎn)變觀念，充分認識到績效管理對于推動班組績效、實現(xiàn)上級下達目標任務(wù)的重要作用，他不是一項附加工作，也不是組織在特殊情況下追加給一線管理者的特殊任務(wù)，而應該成為一線管理者日常管理工作的一個重要組成部分。二是要積極與班員共同班組績效考核標準，積極鼓勵員工對考核標準發(fā)表不同的意見，進行真誠、有效的溝通，并達成一致意見，確保80%以上員工認可考核標準。三是要加強溝通輔導環(huán)節(jié)建設(shè)，在績效管理過程中，要積極通過一對多的績效例會形式、一對一的溝通方式，對員工進行績效過程輔導，幫助發(fā)現(xiàn)問題，了解員工工作過程中所需，幫助排除障礙，持續(xù)提升員工工作績效。四是要在考評過程中做到公平、公正、公開、客觀。班組長應積極參與到員工工作中去，特別是班組工作任務(wù)重，人員配置不足時，應積極投身具體工作，指導員工一起完成工作任務(wù)。并做好員工績效記錄，做到“日清日結(jié)”，為考核評價提供具有說服力的真實憑據(jù)，讓員工定期對工作情況進行簽字確認，將員工工作情況進行張榜公示，使員工能及時掌握自身工作績效排名情況，發(fā)現(xiàn)自身不足，并持續(xù)不斷改進。五是充分落實績效例會制度和績效。通過班組績效例會，研究討論工作任務(wù)完成進度、完成質(zhì)量，幫助解決工作中面臨的問題及挑戰(zhàn)，促進班組協(xié)同完成工作任務(wù)。并按照規(guī)定對班組員工進行評價，對表現(xiàn)好的員工加以肯定，對績效稍差的員工提出改進建議和措施，在下一個績效考核周期督促員工落實。

結(jié)語

績效管理是持續(xù)不斷的改進完善過程，只有起點，沒有終點，他要求參與績效管理的各層級人員要履職盡責，同心協(xié)力，攻堅克難，抱著一個共同的目標努力奮斗，推進班組績效管理工作最終落地，并生根發(fā)芽，最終實現(xiàn)人企共進的目標。

參考文獻

[1]李芝山.一線管理者在員工績效管理中的角色探討，湖南 企業(yè)經(jīng)濟 2001年第1期.

[2]國家電網(wǎng)公司全員績效管理辦法.

（作者單位：1.國網(wǎng)江西省電力公司人力資源部；2.國網(wǎng)江西贛西供電公司）