蔣朝暉

摘要：本人從事人力資源工作。本文主要結(jié)合自己的工作實際，談談2012年度績效考核工作的開展和體會。2011年底，北京四維圖新科技股份有限公司（以下簡稱為“四維圖新”）成為中交宇科（北京）空間信息技術(shù)有限公司（以下簡稱為“中交宇科公司、中交宇科、公司等”）第一大股東。2012年初，按照四維圖新的統(tǒng)一安排，中交宇科開始實施績效考核以規(guī)范公司管理。我撰寫了以目標管理法為基礎的績效考核制度，得到了公司領(lǐng)導的認可并在2012年度實施。

本文主要談談2012年績效考核工作的開展過程和體會。

關(guān)鍵詞：績效考核，體會

中圖分類號：C31 文獻標識碼：A 文章編碼：1674-3520（2014）-02-00186-03

一、開展績效考核工作背景

1、公司背景

（1）公司成立背景

中交宇科公司是在2008年9月組建的企業(yè)。

（2）公司發(fā)展歷程

公司從2008年成立之初的幾個人，已經(jīng)發(fā)展到2012年底的100人左右。

2、開展績效考核工作的背景

（1）開展績效考核工作的起因

四維圖新在2011年11月成為公司第一大股東，中咨集團是第二大股東。

在四維圖新推動下，公司決定按照現(xiàn)代企業(yè)制度來管理公司，通過實行績效考核制度來合理地評價每個員工的表現(xiàn)。

（2）開展績效考核工作時的公司現(xiàn)狀

在公司決定開展績效考核工作的初期，困難很大。全體員工對績效考核都不太清楚，大部分員工不知道績效考核是怎么回事，少部分員工略微清楚績效考核的概念，但不清楚具體操作過程。所以要想在幾乎是一張白紙的基礎上推行績效考核，困難可想而知。

而且2011年底，公司剛剛被收購，人心浮動。由于社會上的公司收購經(jīng)常帶來公司動蕩，所以大家都在猜測新的大股東會如何調(diào)整公司的組織結(jié)構(gòu)和主營業(yè)務，揣摩自己的職務、薪酬等是否會發(fā)生變化。在這種特殊的不穩(wěn)定情況下，如果績效考核制度設計得不夠理想，如果績效考核實施考慮地不周到，容易激起廣大員工的非議，這項新的制度也有可能在推行不久就夭折。所以制定績效考核制度和實施辦法是必須十分小心謹慎的。

二、實施績效考核前的準備

1、撰寫績效考核制度

（1）選擇績效考核方法

公司讓我來撰寫績效考核制度，這對我既是一種壓力，也是一種機會。

公司以前從來沒有搞過績效考核，沒有任何歷史的資料可以參考，也沒有其他人對此事清楚，所以我只能依靠在以前其它公司的績效考核經(jīng)驗，來選擇適合公司的績效考核方案。

一般在人力資源范圍內(nèi)有三種類型的績效考核方法：

1、行為導向型的考評方法，包括主觀考評方法，主要有排列法、選擇排列法、成對比較法、強制分配法和結(jié)構(gòu)式敘述法；客觀考評方法，主要有關(guān)鍵事件法、強迫選擇法、行為定位法、行為觀察法和加權(quán)選擇量表法。

2、結(jié)果導向型的績效考評方法，主要有目標管理法、績效標準法、短文法、直接指標法、成績記錄法和勞動定額法。

3、綜合型的績效考評方法，主要有圖解式評價量表法、合成考評法、日清日結(jié)法和評價中心法。[]

公司的主營業(yè)務是高速公路測繪項目，屬于服務類的收入，沒有成型的產(chǎn)品。而且業(yè)務主要靠領(lǐng)導個人關(guān)系取得，項目周期無明顯規(guī)律。針對這種現(xiàn)實情況，我覺得目標管理法比較適合公司的績效考核體系。

由于目標管理法是由各部門根據(jù)實際情況自行制定工作目標，并在考核期滿后對設定的目標進行回顧和考核，所以特別適合我們這種以不確定的項目為主營業(yè)務的公司。

除了基本要求以外，目標管理（management by objectives， MBO）要求管理者為每個雇員設定具體的、可測量的目標。管理者還要依此定期討論目標的進度。[2]

（2）撰寫適合的績效考核制度

選擇好合適的績效考核方法后，我開始考慮撰寫適合本公司情況的績效考核制度。

我撰寫的績效考核制度主要思想如下：

績效管理流程包括目標設定、績效考核、績效反饋等三個方面。

各級領(lǐng)導應根據(jù)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定具體的工作計劃，并將計劃分解到下屬員工。具體如下：

a、副總經(jīng)理應制定其主管范圍的工作計劃，并將計劃明確告知下屬的部門負責人。

b、部門負責人應制定部門工作計劃，并將計劃分解到下屬員工。

績效考核包括以下原則：

a、逐級考核原則

b、公平、公正、公開原則

績效考核周期為年度，即每個自然年度考核一次。

績效考核采用目標管理法，即主要對計劃設定的目標進行考核，以便更好地服務于公司戰(zhàn)略目標。

績效考核各項考核指標的權(quán)重總分數(shù)為100分，工作行為評價總分為15分，工作業(yè)績考核總分為85分。在工作業(yè)績考核中，基本職責權(quán)重為30%，年度工作業(yè)績指標權(quán)重為70%。

另外，為確?？己嗽u價的公正性，績效考核評價分為兩部分，包括員工自評和上級考評。

具體的計算公式如下：

a、工作行為評價得分的計算公式，工作行為評價得分的滿分為15分：

工作行為評價得分=員工自評總分×20%+上級考評總分×80% （2-1）

b、業(yè)績指標得分的計算公式，業(yè)績指標得分的滿分為100分：

業(yè)績指標得分=員工自評總分×20%+上級考評總分×80% （2-2）

c、績效考核最終得分的計算公式

績效考核最終得分=工作行為評價得分+業(yè)績指標得分×85% （2-3）

d、績效獎金的計算公式

績效獎金=被考核人每年稅前工資總額的30%×考核周期包含的實際工作月數(shù)占考核周期的百分比×績效獎金比例系數(shù)×績效獎金特別系數(shù) （2-4）

其中，被考核人每年稅前工資總額指公司給被考核人確定的年薪。

考核周期包含的實際工作月數(shù)占考核周期的百分比指被考核人在考核周期內(nèi)實際工作的月的數(shù)量占12個月的百分比。

績效獎金比例系數(shù)是根據(jù)績效考核最終得分而對應的不同系數(shù)。具體如下表：

績效獎金特別系數(shù)為公司總經(jīng)理根據(jù)員工的優(yōu)秀或不足表現(xiàn)，給出的特別績效獎金系數(shù)，可以大于1，也可以小于1。這樣公司領(lǐng)導針對一些特別情況能采取一些靈活性對策。

2、和高管溝通進行考核制度

在我撰寫完績效考核制度初稿后，我和主管人力資源的副總經(jīng)理就績效考核的核心思路進行了溝通，副總認為適合實際情況，并上報總經(jīng)理獲得批準。

3、召開績效考核動員會和培訓會

由于公司大部分員工對績效考核都很不了解，所以召開績效考核動員會是十分必要的。雖然我在公司負責所有人力資源事務，但公司一把手的推動對績效考核工作的成敗起著重要的作用。所以，我請公司總經(jīng)理召開動員會。由于總經(jīng)理臨時出差，她授權(quán)人力副總代她主持會議。會上，人力副總對績效考核的重要意義進行了闡述，我對績效考核未來的操作方法進行了解釋和培訓。會議舉辦得較為成功。大多數(shù)員工對績效考核有了一個初步的印象。

4、發(fā)布績效考核制度

在動員會后，我趁熱打鐵，通過公司領(lǐng)導立即發(fā)布了績效考核制度，正式將考核具體的流程、原則、方法公布于眾。

三、制定績效考核年度計劃

1、公布績效考核的年度計劃相關(guān)規(guī)定

按照績效考核制度的設定，在考核年初最重要的一件事就是先制定績效考核的年度計劃。我在公布的績效考核制度附件中制定了《工作行為評價表》、《員工工作業(yè)績指標考核表》、《績效考核工作總結(jié)表》（上述2表詳見附錄）、《績效考核面談表》等4張表格。

我公布了各部門上交年度計劃的相關(guān)規(guī)定，也公布了上交年度計劃的時間節(jié)點。

2、和各部門經(jīng)理溝通如何制定年度計劃

我考慮到公司大部分人對績效考核的實際操作經(jīng)驗都是零，而年度計劃制定工作的成敗很大部分取決與各部門經(jīng)理，所以我和每個部門的經(jīng)理就如何制定年度計劃進行了面對面的詳細溝通。我告訴各部門經(jīng)理制定年度計劃就是將《員工工作業(yè)績指標考核表》的基本職責和年度工作業(yè)績指標拆分成具體的每項工作計劃，確定各項工作計劃的權(quán)重；并保證基本職責權(quán)重合計為30%，年度工作業(yè)績指標權(quán)重合計為70%。

我還為各部門經(jīng)理做了一個年度計劃的模版，并向他們一一解釋模版如何制定的。經(jīng)過詳細的解釋，各部門經(jīng)理基本明確了如何撰寫年度計劃。

3、收集年度計劃并進行修改

按照時間節(jié)點，我每隔一周與各部門經(jīng)理進行主動溝通，終于按照時間節(jié)點收集了所有中層干部和下屬員工的年度計劃。

年度計劃收集全后，我發(fā)現(xiàn)有些部門對具體計劃的名稱設立得不清楚，或者根據(jù)其工作職責感覺某些人的年度計劃有明顯遺漏項目，或者有些人的權(quán)重設置得不符合公司的績效考核體系，我都和各部門經(jīng)理一一溝通，并取得他們的認可，對這些問題進行一一修改。

4、上報年度計劃給公司領(lǐng)導

在我認為年度計劃沒有什么大的問題后，我統(tǒng)一將所有人的年度計劃上報給主管人力資源的副總；在取得她的認可后，又上報給公司總經(jīng)理；并最終得到總經(jīng)理的認可。

四、開展全年績效考核工作

1、召開全年考核工作的動員會

由于公司是第一次開展績效考核工作，很多人對如何制定績效考核工作不熟，所以直到3月底才真正收集完年度計劃。

因為4月份才開始按照年度計劃開展工作，與半年的間隔太短，原定于7月初對年度計劃進行回顧就無必要。

在2012年末考核期前，我請公司領(lǐng)導召開了一個全年考核前的動員會，并將第一次考核的意義告訴大家。

2、發(fā)布開展全年考核工作的相關(guān)事宜

在12月底時，也就是全年績效考核工作即將期滿時，我通過公司領(lǐng)導發(fā)布了《關(guān)于做好2012年度績效考核工作的通知》，告訴廣大員工如何對全年的工作進行回顧、總結(jié)和考核。

3、和各部門經(jīng)理溝通并解決疑惑

到了年度考核打分的時候，事關(guān)重要，我再次和各部門經(jīng)理一一溝通，解決了他們的一些疑惑。

例如：我告訴他們應該如何一項一項根據(jù)權(quán)重打分；我告訴他們可以將未在年度計劃內(nèi)的工作設定新的權(quán)重，并縮小之前某些計劃的權(quán)重，以使考核更加接近于實際情況。

4、收集全年考核結(jié)果

由于溝通得還不錯，各部門經(jīng)理都按照時間節(jié)點及時地將各部門的全年考核得分上報給人力資源部，我順利收集了全年考核結(jié)果。

5、上報全年考核結(jié)果給公司領(lǐng)導

在收集完考核結(jié)果后，我統(tǒng)一上報全年考核結(jié)果給人力資源副總，并通過她上報給總經(jīng)理。

公司高管最后對于全年考核結(jié)果認可。

五、績效考核工作中的體會

1、第一次績效考核真是不易

公司2012年度績效考核是第一次績效考核，遇到了許多問題，實在是不容易，最后總算是克服了種種問題，圓滿完成績效考核。

但是由于是第一次績效考核，為了延續(xù)以往的獎金穩(wěn)定性，最后公司并沒有嚴格按照績效考核制度發(fā)放績效獎金，而是采取了一個折中的辦法。就是參考績效考核的分數(shù)高低，公司領(lǐng)導再根據(jù)平時的感覺給每位員工確定了年終的績效獎金。

由于這是第一次績效考核，公司領(lǐng)導這樣做自然有他們的考慮和苦心，我覺得隨著以后大家對績效考核工作的理解進一步加深，能逐步按照已經(jīng)公布的績效考核制度執(zhí)行。

2、全體員工對績效考核的理解很重要

在績效考核中，我發(fā)現(xiàn)在年初時全體員工對績效考核理解甚少，一直到年末考核時還不是所有員工全部明白績效考核工作的意義。可見，績效考核工作是個長期的工作，它需要人力資源部結(jié)合公司的實際情況，不斷給員工開展這方面的培訓和教育，增加員工績效考核方面的知識，這樣才能讓員工理解它的重要性和必要性，并進而取得員工的支持。

3、全年考核結(jié)果體現(xiàn)部門護短心理

全年績效考核完成時，我發(fā)現(xiàn)大部分部門經(jīng)理存在護短心理，就是部門內(nèi)大部分下屬得分都在85分以上，沒有體現(xiàn)出分數(shù)的自然概率分布。

這在績效考核初期也是沒有辦法的事情。今后我還需要多和部門經(jīng)理溝通，爭取提高部門經(jīng)理的思想境界，只有當他們意識到公平客觀地給員工打分才是對公司、對部門最適合的，對員工最負責任的，績效考核得分才能比較客觀地反映員工真正的工作成績和工作態(tài)度。

結(jié) 論

2013年初，我順利地完成公司2012年的全年績效考核工作。隨著績效考核工作的完成，我在自己的人力資源履歷上又增加了一個“在公司第一次推行績效考核工作”的寶貴經(jīng)驗。

這段寶貴的工作經(jīng)歷使我進一步明白了績效考核工作的好壞是和全體員工的職業(yè)素質(zhì)分不開的，只有進一步通過培訓提高全體員工的職業(yè)素質(zhì)，取得公司一把手等公司高管的大力支持，才能將績效考核工作做得更好。

參考文獻

[1] 中國就業(yè)培訓技術(shù)指導中心.企業(yè)人力資源管理師[M].北京：中國勞動社會保障出版社，2007：205.

[2] 加里·德斯勒，曾湘泉.人力資源管理[M].北京：中國人民大學出版社，2007：302.