周倩

企業(yè)的競爭關(guān)鍵是人才的競爭。企業(yè)核心競爭力重要組成，來源于科研攻關(guān)和技術(shù)創(chuàng)新，來源于專業(yè)技術(shù)人員的能力水平與積極創(chuàng)造。專業(yè)技術(shù)人員能否更好地發(fā)揮自身優(yōu)勢和作用，能否自覺加強(qiáng)素質(zhì)能力建設(shè)、緊跟科技步伐不斷成長，與企業(yè)對專業(yè)技術(shù)人員實(shí)施管理的水平和藝術(shù)息息相關(guān)。在專業(yè)技術(shù)人員管理中推進(jìn)人才梯隊(duì)建設(shè)，有利于指明技術(shù)人員成長發(fā)展方向和路徑，保障專業(yè)技術(shù)人才成長所需資源，形成專業(yè)技術(shù)人才成長機(jī)制，對構(gòu)建一支高素質(zhì)專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍、破解專業(yè)技術(shù)人員管理難題，具有非常重要的理論與現(xiàn)實(shí)意義。

一、人才梯隊(duì)構(gòu)建應(yīng)特別注重后備人才隊(duì)伍建設(shè)

人才梯隊(duì)是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的人才儲備，通過知識培訓(xùn)、實(shí)踐鍛煉，在需要的時(shí)候能夠及時(shí)補(bǔ)充頂替上去。由于后備人才的崗位、能力、經(jīng)驗(yàn)各不相同，于是在序列上就形成了有高有低、錯(cuò)落有致的梯隊(duì)。

人才梯隊(duì)建設(shè)實(shí)質(zhì)是建立后備人才的梯隊(duì)管理，按部就班地實(shí)施后備人才系統(tǒng)性、連續(xù)性培養(yǎng)，保障人才隊(duì)伍穩(wěn)定，激發(fā)員工的工作熱情與對企業(yè)的向心力，實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工和諧共贏發(fā)展。

二、專業(yè)技術(shù)人員管理的重要性和特殊性

專業(yè)技術(shù)人員是經(jīng)過學(xué)習(xí)、接受某方面知識技術(shù)，具備該專業(yè)技術(shù)能力的人員，如研究開發(fā)人員、工程技術(shù)人員、經(jīng)濟(jì)專業(yè)人員、統(tǒng)計(jì)專業(yè)人員等。

（一）專業(yè)技術(shù)人員管理的重要性

科學(xué)技術(shù)是第一生產(chǎn)力。對于單個(gè)企業(yè)來說，專業(yè)技術(shù)人員的工作成果直接關(guān)系到產(chǎn)品和服務(wù)的質(zhì)量與價(jià)值，在市場競爭的環(huán)境中為企業(yè)取得競爭優(yōu)勢提供源源不斷的動力，在知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代背景下發(fā)揮著其他資源無法替代的作用。對于整體產(chǎn)業(yè)來說，專業(yè)技術(shù)是進(jìn)行自主創(chuàng)新，突破從制造向創(chuàng)造的瓶頸，實(shí)現(xiàn)經(jīng)濟(jì)增長方式轉(zhuǎn)變的關(guān)鍵。因此專業(yè)技術(shù)人員是實(shí)現(xiàn)科學(xué)技術(shù)向現(xiàn)實(shí)生產(chǎn)力轉(zhuǎn)化的關(guān)鍵。

（二）專業(yè)技術(shù)人員管理的特殊性

從專業(yè)技術(shù)工作特點(diǎn)來看，技術(shù)人員從事的是復(fù)雜性、創(chuàng)造性的工作，勞動過程往往是無形的，旁人難于了解和觀察，對專業(yè)技術(shù)人員工作過程很難實(shí)施評價(jià)與控制，其工作成果往往是以某種想法、創(chuàng)意、發(fā)明和管理創(chuàng)新等形式出現(xiàn)，工作業(yè)績也不易直接衡量。

從人員的個(gè)性特點(diǎn)來看，技術(shù)人員擁有豐富的專業(yè)技術(shù)知識，具備完成復(fù)雜任務(wù)的能力，善于思考研究，不愿受制于人，不愿接受長官作風(fēng)。他們強(qiáng)調(diào)工作中通過自我引導(dǎo)完成工作任務(wù)，喜歡富于挑戰(zhàn)性的工作，工作動機(jī)不僅僅是為了獲取工資報(bào)酬，更大程度上是追求自身潛力發(fā)揮及自我超越，渴望自我發(fā)展和成就感，并得到他人的認(rèn)可和尊重。

上述技術(shù)人員的個(gè)性和工作的特殊性，客觀上使得管理者對專業(yè)技術(shù)人員及其工作內(nèi)容不熟悉、不理解，造成對專業(yè)技術(shù)人員的管理長期處于較低的水平，與專業(yè)技術(shù)人員對企業(yè)發(fā)展的重要性形成非常尷尬的對比。因此，切實(shí)提高專業(yè)技術(shù)人員的管理水平，建設(shè)一支數(shù)量充足、結(jié)構(gòu)合理、富有創(chuàng)新能力的專業(yè)技術(shù)人才隊(duì)伍是一項(xiàng)十分重要而又迫切的任務(wù)。

三、人才梯隊(duì)建設(shè)對于專業(yè)技術(shù)人員管理中之意義

（一）減少專業(yè)技術(shù)人員異動帶來的損失

除了正常的人員流動外，企業(yè)不可避免地還要遭遇一些突發(fā)事件所帶來的人力資源危機(jī)，如擁有核心技術(shù)的專業(yè)人員因不可預(yù)見的情況突然離開公司，常見的有：競爭對手挖墻腳；核心技術(shù)人員本人或者家庭發(fā)生重大意外事故，不得不突然離崗等等。人才梯隊(duì)建設(shè)能夠幫助企業(yè)直面這些異動事件所導(dǎo)致的職位和工作的空缺，能夠以較快的速度找到合適的人進(jìn)行填補(bǔ)，減小對企業(yè)形成的影響和損失。

（二）保障專業(yè)技術(shù)人員隊(duì)伍的穩(wěn)定性

客觀來說，企業(yè)之間為了爭取優(yōu)秀的技術(shù)人才進(jìn)行著激烈的競爭，為專業(yè)技術(shù)人員的流動創(chuàng)造了條件。主觀來看，專業(yè)技術(shù)人員知識豐富、眼界開闊，注重個(gè)人的發(fā)展和追求終生就業(yè)，從一而終也并不是必須遵守的道德底線。在某一個(gè)組織中，如果他們看不到自己的前途方向和路徑，垂頭喪氣、迷茫之余會離開去選擇利于自己的組織。人才梯隊(duì)的建設(shè)，能夠幫助企業(yè)為專業(yè)技術(shù)人員構(gòu)建一幅美好的愿景，鋪設(shè)出一條寬敞的職業(yè)發(fā)展路徑，為其成長提供機(jī)會、資源和保障。

（三）建立專業(yè)技術(shù)人員甄選、培養(yǎng)的有效機(jī)制

長期而嚴(yán)格的梯隊(duì)建設(shè)，實(shí)質(zhì)是一個(gè)動態(tài)的甄選過程，通過層層篩選、時(shí)間考驗(yàn)可以確保專業(yè)技術(shù)人才態(tài)度的真實(shí)性與技術(shù)的先進(jìn)性。人才梯隊(duì)建設(shè)不是搞幾堂培訓(xùn)課程，而是通過工作實(shí)踐、崗位輪換、在職輔導(dǎo)、考核評估與培訓(xùn)等多方位、多層次的人才培養(yǎng)方法，培養(yǎng)適應(yīng)市場競爭的專業(yè)技術(shù)人員，保證人才質(zhì)量和水平。

（四）形成技術(shù)、人才優(yōu)勢，增強(qiáng)企業(yè)核心競爭力

核心競爭力的強(qiáng)弱很大程度上直接取決于人才的數(shù)量、質(zhì)量及其才能的發(fā)揮程度。人才梯隊(duì)能夠形成的吸引和凝聚人才的磁場，提高職業(yè)忠誠度和工作積極性，同時(shí)在年齡、崗位、專業(yè)、水平等方面形成合理布局和梯次結(jié)構(gòu)，為企業(yè)有效、經(jīng)濟(jì)、無縫隙地提供專業(yè)技術(shù)人才供給，培養(yǎng)與引進(jìn)人才，優(yōu)化隊(duì)伍、提高企業(yè)的核心競爭力。

四、專業(yè)技術(shù)人才梯隊(duì)建設(shè)路徑

（一）梯隊(duì)序列的平臺構(gòu)建

專業(yè)技術(shù)人才梯隊(duì)建設(shè)的第一步，是要建立起既相對獨(dú)立，又相互聯(lián)系的梯隊(duì)序列的平臺，為構(gòu)建人才梯隊(duì)奠定基礎(chǔ)。專業(yè)技術(shù)人才梯隊(duì)序列可以劃分為崗位、職稱、榮譽(yù)三個(gè)梯隊(duì)序列。

崗位梯隊(duì)建立在具有相似工作性質(zhì)、任職要求的一系列崗位的基礎(chǔ)上，其劃分要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略，同時(shí)也要結(jié)合組織規(guī)模因素，一些比較大的組織將專業(yè)技術(shù)序列進(jìn)一步劃分為設(shè)計(jì)研發(fā)序列、生產(chǎn)技術(shù)序列、質(zhì)量管理序列、財(cái)務(wù)審計(jì)序列、人力資源序列、信息支持序列等。此外比較常見的還有高層、中層、基層等層級，是根據(jù)專業(yè)技術(shù)業(yè)務(wù)特點(diǎn)以及管理需要，對崗位梯隊(duì)進(jìn)行的層級劃分。

職稱梯隊(duì)是員工的水平、能力及工作成果的體現(xiàn)，能夠反映專業(yè)技術(shù)人員的技術(shù)水平和工作能力。職稱通常分為正高級、副高級、中級、助理級、技術(shù)員級五個(gè)級別，也有設(shè)正高級、副高級、中級、助理級四個(gè)級別。從當(dāng)前職稱評聘條件上來看，不同級別的職稱對學(xué)歷層次是有要求的，學(xué)歷有博士、碩士、本科、專科等區(qū)分。

榮譽(yù)梯隊(duì)建立在企業(yè)賦予的專業(yè)技術(shù)人員榮譽(yù)稱號的基礎(chǔ)上，是一種業(yè)績、能力、地位以及對企業(yè)的重要程度等的綜合表征，是體現(xiàn)個(gè)人聲望和企業(yè)認(rèn)可的重要載體。榮譽(yù)梯隊(duì)的名稱繁多，比如常見的用領(lǐng)軍、拔尖、骨干和基礎(chǔ)人才來進(jìn)行表征，分級評判的來源于兩方面，一方面來源于對以往工作成績的評價(jià)，另一方面以人才測評的結(jié)果為參考。

（二）人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃

人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃是進(jìn)行人才梯隊(duì)建設(shè)的藍(lán)圖，其主要任務(wù)是制定企業(yè)中長期對不同序列、不同層次專業(yè)技術(shù)人才層次、數(shù)量和質(zhì)量的目標(biāo)，設(shè)計(jì)科學(xué)的方法并配套相應(yīng)的保障資源，體現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展要求。

梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃有兩個(gè)層次，一是總體規(guī)劃，即人才梯隊(duì)建設(shè)的干系統(tǒng)，內(nèi)容包括：計(jì)劃期內(nèi)人才梯隊(duì)建設(shè)總體目標(biāo)、籌劃安排、實(shí)施步驟、政策措施以及總的預(yù)算。二是梯隊(duì)規(guī)劃子系統(tǒng)，即具體的人才梯隊(duì)建設(shè)規(guī)劃，主要包括繼任計(jì)劃、晉升計(jì)劃及輔導(dǎo)計(jì)劃等專項(xiàng)計(jì)劃。繼任計(jì)劃主要解決最關(guān)緊要的崗位技術(shù)其后備人員如何有序接替。晉升計(jì)劃是對整個(gè)梯隊(duì)有計(jì)劃、分階段進(jìn)行布局，實(shí)現(xiàn)遞進(jìn)發(fā)展的前瞻性安排。輔導(dǎo)計(jì)劃是對梯隊(duì)人才的培訓(xùn)指導(dǎo)[1]。

（三）梯隊(duì)人員的選拔

首先要明確選拔原則。企業(yè)需要態(tài)度好、業(yè)務(wù)精、技術(shù)過硬的專業(yè)技術(shù)人才，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)是最科學(xué)、高效的途徑。因此，按照“內(nèi)部培養(yǎng)為主，外部引進(jìn)為輔”的原則進(jìn)行后備人才的培養(yǎng)。

其次要明確選拔條件。從德（德行）、知（知識）、資（資質(zhì)）、績（績效）、技（技能）等多維度創(chuàng)設(shè)評選指標(biāo)，進(jìn)行系統(tǒng)考核選拔出品行優(yōu)良、知識全面、潛能較高、業(yè)績出色、能力突出，綜合素質(zhì)較強(qiáng)的后備人員，同時(shí)參考性格特征、職業(yè)傾向等。

再次要明確選拔程序。一是確定儲備崗位，各職能部門按照公司發(fā)展戰(zhàn)略和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)需要，確定需要儲備后備人才的關(guān)鍵崗位。二是進(jìn)行人才盤點(diǎn)，各職能部門與人力資源部門通過個(gè)人材料、績效分析、調(diào)查表、訪談等形式對組織內(nèi)部人才的現(xiàn)狀對照檢查，確定內(nèi)部選拔或是外部選聘。三是儲備人才評估，各職能部門確定重點(diǎn)崗位與意向儲備人員，交人事單位評估，并提交總經(jīng)理辦公會議討論確定。四是實(shí)施建檔管理，確定正式儲備人才后，人力資源部門建立儲備人員檔案，并確定培養(yǎng)方案，進(jìn)行持續(xù)跟蹤督導(dǎo)。

（四）梯隊(duì)人員的培養(yǎng)

首先應(yīng)制定科學(xué)的培養(yǎng)方案。根據(jù)崗位、職稱、榮譽(yù)等梯隊(duì)序列設(shè)定培養(yǎng)方向，經(jīng)與儲備人員溝通了解其個(gè)人情況，為其制定科學(xué)的培養(yǎng)方案，具體指導(dǎo)后備人員的培養(yǎng)實(shí)施。

其次要做好培養(yǎng)方案落實(shí)執(zhí)行。積極鼓勵(lì)各職能部門領(lǐng)導(dǎo)參與到后備人員的培養(yǎng)工作中來，通過目標(biāo)責(zé)任制、簽訂責(zé)任書確保相關(guān)部門的目標(biāo)、要求和責(zé)任，將培訓(xùn)方案實(shí)施到位。

再次要選擇合理的培養(yǎng)方式，采用包括內(nèi)部導(dǎo)師、崗位輪換、內(nèi)部培訓(xùn)、在職培訓(xùn)、外部培訓(xùn)等方式。根據(jù)培養(yǎng)方式的適用條件，考慮梯隊(duì)人員的所處層級和個(gè)人特點(diǎn)，整合企業(yè)各部門的優(yōu)勢資源，最大程度地提升培訓(xùn)的效果。

最后應(yīng)加強(qiáng)各階段時(shí)期內(nèi)的培養(yǎng)考核工作。借助培養(yǎng)考核工作能夠迅速發(fā)現(xiàn)可能存在的誤區(qū)，并動態(tài)調(diào)整培養(yǎng)方案，有針對性地調(diào)整培養(yǎng)教學(xué)活動[2]。

（五）梯隊(duì)建設(shè)的評估與管理

成為梯隊(duì)內(nèi)人才中的一員，雖然已滿足梯隊(duì)人才的選拔標(biāo)準(zhǔn)，但入選梯隊(duì)后并不是一定可以走向相應(yīng)的高級技術(shù)崗位而萬事無憂。梯隊(duì)內(nèi)的人才仍然需要通過不斷努力學(xué)習(xí)，提高各種綜合方面的能力，達(dá)到晉升標(biāo)準(zhǔn)才可以有機(jī)會晉升，否則就可能前功盡棄。人才梯隊(duì)需要通過管理與評估，實(shí)現(xiàn)能者上、庸者下的機(jī)制，所以對梯隊(duì)內(nèi)人才的定期考核、合理管理就是重中之重。

首先應(yīng)定期開展考核評估。規(guī)定一定時(shí)間對梯隊(duì)內(nèi)的人才進(jìn)行考核評估，以評判人才的提高程度與人才培養(yǎng)目標(biāo)的距離，對有待加強(qiáng)和改善的短板，如專業(yè)知識、工作技能、人生觀價(jià)值觀、發(fā)展?jié)摿Φ冗M(jìn)行評估，根據(jù)考核評估來調(diào)整培養(yǎng)節(jié)奏。

其次應(yīng)定期增減梯隊(duì)內(nèi)的人才，一方面，每年會有部分梯隊(duì)內(nèi)優(yōu)秀人才走上晉升的崗位，需要補(bǔ)充這部分梯隊(duì)人才；另一方面，有些梯隊(duì)內(nèi)的人才，因?yàn)榕c工作的不相適應(yīng)，或者身體的原因不再符合要求，需要淘汰不符合梯隊(duì)人才要求的人員來保證梯隊(duì)人才的質(zhì)量，同時(shí)實(shí)現(xiàn)讓梯隊(duì)內(nèi)的人員有壓力、有動力。

再次需要對梯隊(duì)人才及時(shí)進(jìn)行激勵(lì)、引導(dǎo)。梯隊(duì)內(nèi)的人才的晉升受很多條件的限制，有時(shí)機(jī)會來了能力還沒有達(dá)到，從而錯(cuò)過了機(jī)會；有時(shí)能力達(dá)到了但等待的機(jī)會還需要更久。因此要注重與梯隊(duì)內(nèi)的人才進(jìn)行交流，及時(shí)發(fā)現(xiàn)思想問題，對其進(jìn)行合理的激勵(lì)和引導(dǎo)。

參考文獻(xiàn)：

[1]宮健.勝利油田專業(yè)技術(shù)人才梯隊(duì)建設(shè)研究[D].北京交通大學(xué)，2008.

[2]史曉麗.構(gòu)建后備人才梯隊(duì)[J].現(xiàn)代企業(yè)文化，2011（10）.

作者單位：重慶市能源投資集團(tuán)科技有限責(zé)任公司

責(zé)任編輯：宋英俊