郭偉剛

知識(shí)工作者在現(xiàn)代組織中的地位和作用日顯重要，成為組織競(jìng)爭(zhēng)力的重要來(lái)源。通常知識(shí)工作者擁有較高的學(xué)歷，具有明顯的知識(shí)特長(zhǎng)，從事“獨(dú)立運(yùn)作”的創(chuàng)造性工作，因而自我價(jià)值實(shí)現(xiàn)的愿望比較強(qiáng)烈，但知識(shí)工作者由于具有較高的技術(shù)技能，對(duì)職務(wù)滿足感、環(huán)境的舒適感通常表現(xiàn)得尤為強(qiáng)烈，如果在這些方面使他們感到不滿意，會(huì)直接影響他們工作態(tài)度和行為，程度嚴(yán)重還會(huì)影響到他們的留任心理。同時(shí)，知識(shí)工作者對(duì)工作流動(dòng)的期望值也更高，工作滿意度、組織承諾、生活便利性、外部工作機(jī)會(huì)等均會(huì)對(duì)知識(shí)工作者留任與否產(chǎn)生重要影響。

一、知識(shí)工作者留任原因

1.個(gè)體因素?；隈R斯洛需要層次理論，人首先要解決最基本生存需要，如吃穿住等基本生理需要及安全的需要，而后會(huì)考慮社交的需要，進(jìn)而設(shè)法滿足自己的尊重需要以及實(shí)現(xiàn)自我的需要。個(gè)體因素主要包括：（1）家庭情況，如家庭經(jīng)濟(jì)狀況、家庭成員工作區(qū)域等；（2）人際關(guān)系，如同事之間關(guān)系的融洽程度、朋友之間關(guān)系等；（3）個(gè)人職業(yè)傾向，如喜歡從事業(yè)務(wù)技術(shù)工作還是行政管理工作，是喜歡安穩(wěn)還是喜歡挑戰(zhàn)等。

2.組織內(nèi)部因素。組織的管理機(jī)制、內(nèi)部文化、發(fā)展平臺(tái)、薪酬和福利水平等因素都會(huì)影響到他們留任組織的態(tài)度和行為。管理機(jī)制是指組織的管理理念、管理風(fēng)格、管理行為和管理制度等，對(duì)成員的行為起約束和激勵(lì)作用；內(nèi)部文化是指組織的公平公正狀況、組織內(nèi)部人際關(guān)系的復(fù)雜與簡(jiǎn)單以及內(nèi)部風(fēng)氣的優(yōu)劣等；發(fā)展平臺(tái)是指組織為個(gè)人提供的職業(yè)發(fā)展路徑、個(gè)人工作所帶來(lái)的成就感、當(dāng)前工作與職業(yè)傾向的契合度等，個(gè)人發(fā)展平臺(tái)大小與組織事業(yè)發(fā)展緊密相連；薪酬和福利水平是指工作付出所得到的經(jīng)濟(jì)利益回報(bào)以及在同行中的比較。德魯克（1966）指出：“知識(shí)工作者的工作動(dòng)力，取決于他是否具有有效性，及他在工作中是否有所成就。”麥克利蘭在成就需要理論中認(rèn)為，高成就需要的人愿意對(duì)其行為承擔(dān)責(zé)任，對(duì)成功有強(qiáng)烈的要求。研究表明，對(duì)知識(shí)工作者群體而言，組織內(nèi)部的管理措施、內(nèi)部文化、個(gè)人發(fā)展平臺(tái)對(duì)成員的留任影響極大，相對(duì)地薪酬和福利水平影響較小，除非與行業(yè)一般水平差距懸殊。

3.組織外部因素。組織外部所提供的工作機(jī)會(huì)與新工作所得到的預(yù)期利益比較也會(huì)對(duì)知識(shí)工作者的留任產(chǎn)生影響。尋找外部工作機(jī)會(huì)的難易、與現(xiàn)有工作所得到的利益（包括眼前的和未來(lái)的、局部的和綜合的）的權(quán)衡，這些外部因素直接或間接影響著知識(shí)工作者能否安心留任。外部機(jī)會(huì)與留任存在著負(fù)相關(guān)關(guān)系，即機(jī)會(huì)越多，則留任程度就會(huì)降低，機(jī)會(huì)越少，則留任程度會(huì)提高；與現(xiàn)有工作的利益比較如果更理想，留任程度會(huì)降低，反之則會(huì)提高。組織應(yīng)當(dāng)密切關(guān)注外部環(huán)境變化，并適時(shí)調(diào)整內(nèi)部管理，提高知識(shí)工作者的留任度。

二、知識(shí)工作者留任類型

1.樂(lè)留者。這部分人在組織內(nèi)得到高度激勵(lì)，具有很大的工作滿足感。樂(lè)留者通常是組織最活躍、最有生產(chǎn)力的群體，他們將個(gè)人的事業(yè)發(fā)展與組織融為一體，能自覺(jué)與組織榮辱與共。樂(lè)留者組織承諾程度高，將職業(yè)視為個(gè)人追求的事業(yè)，重視自身在組織中的工作價(jià)值。

2.穩(wěn)留者。是要長(zhǎng)期在組織任職的這部分人，他們既對(duì)組織安排的工作具有滿足感，同時(shí)也有來(lái)自環(huán)境的壓力，因而即使短期內(nèi)工作的滿足感降低，也不會(huì)離職而去，但若長(zhǎng)期產(chǎn)生工作的不滿足感，也可能迫使其念想著另尋出路，轉(zhuǎn)變?yōu)槎毫粽?，一旦有機(jī)會(huì)也會(huì)離職。

3.逼留者。是對(duì)工作不滿卻受環(huán)境的壓力不得已而留任的一部分人，這部分人對(duì)組織具有破壞性，如果成為非正式組織領(lǐng)袖人物，極有可能將非正式組織的負(fù)面功能發(fā)揮得淋漓盡致，如滋生謠言、抵制變革等。其所以被留任，或由于個(gè)人當(dāng)前條件難以尋找到更好的工作，或擔(dān)心離職風(fēng)險(xiǎn)太大。逼留者往往在內(nèi)心深處具有較強(qiáng)的失落感，對(duì)組織缺乏忠誠(chéng)，工作缺乏熱情，得過(guò)且過(guò)，對(duì)組織凝聚人心、提高士氣構(gòu)成危害。

4.逗留者。逗留，意即暫時(shí)停留，逗留者對(duì)組織及其組織安排的工作抱著試試看的態(tài)度，即便失去工作也沒(méi)有環(huán)境壓力，因?yàn)槠浼彝ガF(xiàn)有經(jīng)濟(jì)條件能允許，或外部工作機(jī)會(huì)充分。逗留者也在積極尋找新的組織與工作，如果新機(jī)會(huì)有足夠吸引力，他們會(huì)毅然做出離職的選擇。這部分工作者對(duì)內(nèi)外工作機(jī)會(huì)預(yù)期價(jià)值的判斷會(huì)對(duì)其留任意愿產(chǎn)生重要影響。

當(dāng)然，四種心理類型具體到某個(gè)個(gè)體，并不是靜態(tài)的，而是一種動(dòng)態(tài)。在某種因素作用下，逗留者可能會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)榉€(wěn)留者，樂(lè)留者也可能會(huì)成為逼留者。組織的任務(wù)不僅要對(duì)知識(shí)工作者實(shí)行類別管理，更要從全面提升管理的水平、不斷壯大組織的事業(yè)來(lái)激發(fā)內(nèi)部成員安心留任。

三、對(duì)知識(shí)工作者管理的建議

四種類型的知識(shí)工作者事實(shí)存在于許多組織中，只是比例不一。讓更多的知識(shí)工作者成為樂(lè)留者是任何組織所期望的，也應(yīng)該成為組織人力資源管理必須關(guān)注的一個(gè)課題。筆者認(rèn)為，組織應(yīng)正視四類知識(shí)工作者客觀存在，關(guān)鍵要從組織內(nèi)部管理方面尋求解決方法，讓更多的知識(shí)工作者安心樂(lè)業(yè)。本文提出了知識(shí)工作者進(jìn)行管理與激勵(lì)的概念模型（如圖所示）。

1.制度化管理。組織內(nèi)部管理必須規(guī)范，管理規(guī)范化應(yīng)建立在制度化基礎(chǔ)上。加強(qiáng)組織規(guī)范管理，首先要進(jìn)行科學(xué)的制度設(shè)計(jì)，因?yàn)橹贫仁枪芾砘顒?dòng)的基本依據(jù)和規(guī)程。按照政治經(jīng)濟(jì)學(xué)的觀點(diǎn)，制度至關(guān)重要，它是交易的結(jié)果，是人選擇的。組織建立健全制度，完善制度設(shè)計(jì)，只是規(guī)范管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，更需要有令必行，在管理過(guò)程中得以真正的執(zhí)行和落實(shí)。那種有制度不執(zhí)行、或大打折扣的現(xiàn)象或多或少存在于一些組織中，其組織管理的公平性不能充分體現(xiàn)。而知識(shí)工作者對(duì)組織在獎(jiǎng)勵(lì)、晉升程序的過(guò)程公平性以及分配的公平性尤為關(guān)注，倘若這些不能使他們滿意，就會(huì)嚴(yán)重挫傷其工作積極性，產(chǎn)生消極行為。加強(qiáng)組織內(nèi)部的規(guī)范管理，正是對(duì)公平、公正的有效保障，管理實(shí)踐中出現(xiàn)的不公正、不公平現(xiàn)象，多數(shù)由于制度設(shè)計(jì)和制度執(zhí)行的問(wèn)題，如果組織不加以糾偏，那就會(huì)導(dǎo)致 “趕走了好人，或破壞好人的干勁”。（彼得·德魯克，1966）

2.人性化管理。對(duì)人的尊重，就要將“以人為本”理念根植于全體成員內(nèi)心中，要讓知識(shí)工作者從組織中獲得工作價(jià)值。許多卓越的企業(yè)將尊重人視作基本信念和哲學(xué)，并深入人心。例如“惠普不能成為請(qǐng)了人然后在解雇人的公司”、“企業(yè)的成就是每個(gè)員工共同努力的結(jié)果……”。

對(duì)人的尊重體現(xiàn)在組織建立共同愿景能充分考慮到個(gè)人愿景。讓個(gè)人的創(chuàng)造力、自我實(shí)現(xiàn)的奉獻(xiàn)精神處于最佳狀態(tài)。因而，越是顧及個(gè)人愿景的共同愿景，越能得到響應(yīng)，否則只會(huì)是強(qiáng)制性的順從。

對(duì)人的尊重還體現(xiàn)在組織要充分發(fā)揮人的長(zhǎng)處，提供一個(gè)涵蓋較廣、要求較嚴(yán)的職位，這種有壓力、有挑戰(zhàn)、有發(fā)展機(jī)會(huì)的工作往往使知識(shí)工作者成為他們衡量自己、評(píng)估貢獻(xiàn)的依據(jù)，組織尊重個(gè)人，就應(yīng)當(dāng)用人所長(zhǎng)。

3.職業(yè)發(fā)展管理。只有組織事業(yè)不斷發(fā)展和壯大，組織成員才會(huì)有更多的發(fā)展平臺(tái)和機(jī)會(huì)。從這個(gè)意義上說(shuō)，組織自身的發(fā)展壯大是組織成員安心留任的前提，管理者沒(méi)有理由強(qiáng)求自己的成員留任于一個(gè)每況愈下的組織中。知識(shí)工作者關(guān)心自己職業(yè)的發(fā)展，希望自己的才能得以充分施展，組織能為他們提供平臺(tái)創(chuàng)造機(jī)會(huì)，他們對(duì)工作的滿意度就會(huì)提高，反之會(huì)讓他們感到“英雄無(wú)用武之地”，內(nèi)生失落感，久而久之動(dòng)搖其留任組織的信心，成為組織的逗留者，一旦有外部機(jī)會(huì)，就會(huì)做出離職的決定。

個(gè)人發(fā)展機(jī)會(huì)與組織事業(yè)發(fā)展所提供的平臺(tái)多少和大小直接相關(guān)，從這個(gè)意義上說(shuō)，作為組織中一個(gè)成員，理應(yīng)與組織榮辱與共，關(guān)心組織的發(fā)展就是關(guān)心自己的發(fā)展。然而，由于知識(shí)工作者存在著不同心理，對(duì)樂(lè)留者來(lái)說(shuō)，他們自然希望組織更好的發(fā)展，但對(duì)逼留者而言，對(duì)組織的發(fā)展可能無(wú)動(dòng)于衷，還可能心懷更大的敵意。因此，組織要及時(shí)發(fā)現(xiàn)成員內(nèi)心的心理特征，采取切實(shí)有效辦法進(jìn)行處理，若正面引導(dǎo)失效，就應(yīng)當(dāng)采取必要措施，否則將留下后患。

4.分類管理。組織人事部門應(yīng)當(dāng)摸清內(nèi)部成員留任心理以及各類型所占的比例，從比例中也可以發(fā)現(xiàn)組織管理的現(xiàn)狀與問(wèn)題。分類管理的目的不是對(duì)部分成員另眼相看，而是通過(guò)積極引導(dǎo)和溝通，使更多的成員轉(zhuǎn)變?yōu)闃?lè)留者。當(dāng)然對(duì)于無(wú)法改變者，組織必須嚴(yán)格約束機(jī)制，加強(qiáng)考核評(píng)價(jià)，根據(jù)考評(píng)結(jié)果進(jìn)行轉(zhuǎn)崗、待崗或解聘的處理。

對(duì)于樂(lè)留者，組織應(yīng)提供他們更多的學(xué)習(xí)培訓(xùn)機(jī)會(huì)，提供更大的發(fā)展平臺(tái)，輔以重任，重點(diǎn)培養(yǎng)，使他們成為組織明天所需要的人才。對(duì)于穩(wěn)留者，組織要進(jìn)一步完善激勵(lì)機(jī)制，激發(fā)他們工作的熱情和積極性。對(duì)于逼留者，既要開(kāi)展正面引導(dǎo)，了解他們對(duì)組織不滿的原因，分析問(wèn)題背后的問(wèn)題，比如確實(shí)因?yàn)榻M織上的不公正所致，應(yīng)當(dāng)檢討組織的管理，但如果是個(gè)人心態(tài)所致，溝通交流談心等方法都已失效，那就當(dāng)機(jī)立斷加以處理。 對(duì)于逗留者，應(yīng)從源頭抓起，嚴(yán)把第一道關(guān)口，在招聘環(huán)節(jié)要加強(qiáng)人才引進(jìn)的遴選工作，通過(guò)運(yùn)用先進(jìn)科學(xué)的方法對(duì)應(yīng)聘者的忠誠(chéng)度、人格特征等進(jìn)行甄別。

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（作者單位：浙江經(jīng)貿(mào)職業(yè)技術(shù)學(xué)院）