有理想但不理想化

柳傳志

80后和90后的年輕人中，肯定有想做大事的。想做大事的人，不會拘泥于一時的滿足，他們希望有更大的舞臺，顯示自己的能力。就像我創(chuàng)業(yè)的時候，中國沒有電腦，而國外科技卻發(fā)展迅速，我的內心憤憤不平。所以，我堅決要做中國自己的電腦品牌。

80后、90后難道沒有這樣的人嗎？他們能完成理想嗎？完全有可能。

上世紀八十年代，中國完全用外國的電腦，當時國家辦了一個大的電腦企業(yè)，但做的東西跟外國完全沒法比。后來外國電腦公司進入中國，中國成了它們的戰(zhàn)場，聯(lián)想當時跟它們比就是小帆船和萬噸巨輪之差。但最后，我們贏了。

在這個過程中，齊心合力的年輕人不但提高了自己，生活上也有了巨大改變。聯(lián)想上市后，他們都有了股份，這是他們想要的生活。通過努力，他們的理想實現了。

大家都知道，戴爾曾是業(yè)界非常厲害的大企業(yè)。上世紀八九十年代的PC老大是康帕德，但戴爾開創(chuàng)了全新的業(yè)務模式，從美國到歐洲，成功拿下康帕德。2000年戴爾進入中國，聯(lián)想也面臨著巨大的競爭壓力。兩年正面交鋒后，聯(lián)想開始認真研究戴爾的業(yè)務模式，制定出新的模式，幾個業(yè)務部門協(xié)作，帶著一股狠勁，終于擊敗了戴爾。戴爾滑鐵盧后，在中國市場一蹶不振。

我經常提到聯(lián)想的發(fā)動機文化。老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懶，也不越權，這叫“齒輪文化”，齒輪可以高效運轉，但不產生動力。發(fā)動機文化是，最高管理層是大發(fā)動機，子公司領導、職能部門領導是小發(fā)動機。

大發(fā)動機制定好下一階段公司發(fā)展的目標、戰(zhàn)略路線（制定這些時也會請小發(fā)動機參加），每個小發(fā)動機吃透總目標，領回自己這部分的子目標，以及相應的責、權、利（責、權、利是可以和大發(fā)動機討論商榷的），小發(fā)動機據此制定出一套工作方案。

而發(fā)動機本身，是要經過訓練的，要知道如何帶動一批人。用什么樣的魅力去帶動，發(fā)動機要學會自我健全班底意識。核心的人在一起，要學會制定戰(zhàn)略。聯(lián)想發(fā)動機文化是由小到大逐步發(fā)展起來的，這種文化會深入員工內心。但有一些人也會離開聯(lián)想，為什么？他們覺得自己有能力了，但聯(lián)想的舞臺不夠大。也許領導不夠賞識他們，而他們覺得自己已經強大了，可以走出去了。

從聯(lián)想出去的人，創(chuàng)業(yè)成功的比比皆是。我覺得挺好，真心為他們高興，而且他們出去后，我沒聽到誰埋怨過聯(lián)想。雖然可能還是會有，但是我沒聽到，只能說少，或者說非常少。

因為他們在聯(lián)想學到了知識，走的時候高高興興走，沒有誰刁難誰，這就是聯(lián)想的好氛圍。所以，我也會因聯(lián)想為中國培養(yǎng)了一些人才而自豪。

但如果大家都不守紀律，隨便亂來，沒有團隊意識，也不會有今天的聯(lián)想。

在聯(lián)想，開會遲到是要罰站的，這個傳統(tǒng)從上世紀九十年代延續(xù)至今。但聯(lián)想的員工從不抱怨這種模式。

我想，人可以分為兩種，一種是過日子的人，一種是奔日子的人。過日子的人謀求平常生活的幸福；奔日子的人不斷修正人生目標，完成了一個階段的目標后，會追求更高的目標，永不滿足，永不停止。

過日子的人適合平凡的生活，奔日子的人適合創(chuàng)業(yè)。過日子的選擇是正常合理的，奔日子的人是社會變革的推動力，都值得理解、尊重。

年輕人創(chuàng)業(yè)要有理想，但不要理想化。很多人有好的追求，但邊界條件不符合的時候，是很困難的。有這樣一些人，因為政策的不公，懷著憤世嫉俗的心情，不是去創(chuàng)業(yè)而是去和體制斗爭，結果企業(yè)沒了。

也許你認為不好的東西本來是合理的，但和你心里想的不一樣，到底是向目標前進，還是相對妥協(xié)？我認為，這要分階段去做，當你的能力不足以改變環(huán)境時，強行去改變，最后只能是失敗。