知識共享和創(chuàng)新導(dǎo)向的人力資源管理實踐作用機制研究——以華為為例

■責(zé)編/張新新 Tel:010-88383907 E-mail:hrdxin@126.com

創(chuàng)新是一個企業(yè)提升競爭力、擺脫發(fā)展危機的重要因素，而人力資源管理實踐是企業(yè)為提升創(chuàng)新能力可以采取的有效方法。高新技術(shù)企業(yè)最重要的特質(zhì)是擁有自主知識產(chǎn)權(quán)及高比例知識型人才，因此推動高新技術(shù)企業(yè)自主創(chuàng)新發(fā)展的一個重要思路就是通過人力資源管理實踐促進知識型員工進行知識共享，進而提高他們的知識和專業(yè)技能，最終提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。

關(guān)于人力資源管理實踐、知識共享及創(chuàng)新三者之間的關(guān)系，，在理論方面，學(xué)者們對哪些人力資源管理實踐會影響知識共享并沒有得出一致的結(jié)論，該人力資源管理實踐的具體操作是什么樣的也沒有進行詳細(xì)說明。在實踐方面，大部分企業(yè)仍在摸索何種人力資源管理實踐有助于提升企業(yè)創(chuàng)新，而已成功實踐的一些企業(yè)由于不是在理論引導(dǎo)下進行的，因而無法提煉出其實踐的因果邏輯。因此，本文通過在文獻分析的基礎(chǔ)上結(jié)合企業(yè)的實踐分析，以期給學(xué)者和企業(yè)提供可供參考的理論和實踐依據(jù)。

一、理論背景與研究方法

（一）相關(guān)理論背景

關(guān)于人力資源管理實踐的研究，最初大量的研究是針對人力資源管理實踐與企業(yè)績效（生產(chǎn)力、靈活性和財務(wù)業(yè)績等指標(biāo)）的關(guān)系而進行的。盡管學(xué)者們通過大量的理論與實證研究已經(jīng)證實了二者的顯著關(guān)系，但對其之間的作用機制這一“黑箱”仍然很難取得廣泛的共識。近年來，隨著全球化的不斷加劇，科學(xué)技術(shù)的不斷進步，知識資本及創(chuàng)新的重要性不斷提升，一些學(xué)者開始提出知識共享與創(chuàng)新在該“黑箱”中扮演著重要的作用。

1.人力資源管理實踐與知識共享的關(guān)系

關(guān)于知識共享和人力資源管理實踐之間的關(guān)系最早是由國外學(xué)者研究的。基本觀點認(rèn)為人員配置、績效評估、培訓(xùn)、薪酬、晉升等人力資源管理實踐活動會影響知識共享（Minbaeva，2005；Nien-Chi Liu，Min-Shi Liu，2011）。國內(nèi)顧琴軒、袁勇志、何會濤、彭紀(jì)生等學(xué)者通過實證驗證了人力資源實踐與知識共享之間的作用關(guān)系，并探索二者之間的中間因素。關(guān)于二者關(guān)系及之間的影響因素研究中較為全面的是Elizabeth F.Cabrera和Angel Cabrera（2005）兩位學(xué)者建立的知識共享動力模型（如圖1所示），人力資源實踐包括工作設(shè)計、招聘、培訓(xùn)與開發(fā)、績效考評、薪酬、企業(yè)文化和技術(shù)，這些實踐通過影響信任、自我感知、組織認(rèn)同感等社會心理因素，繼而影響知識共享的環(huán)境，改善員工知識共享態(tài)度，最終產(chǎn)生知識共享的行為。

2.知識共享與創(chuàng)新的關(guān)系

關(guān)于知識共享和創(chuàng)新之間的關(guān)系，學(xué)者們從不同的角度展開，研究大致可分為三類。第一類主要通過實證分析研究二者之間的關(guān)系，認(rèn)為知識共享會影響創(chuàng)新（柯江林等，2007；簡兆權(quán)，2010；Alaeddin Koska，2013）；第二類在二者中間引入不同的中介變量，如張千軍、劉益（2012）構(gòu)建了KPO情境下知識共享對創(chuàng)新績效的作用模型，引入了任務(wù)特征和知識管理能力兩個調(diào)節(jié)變量；第三類對創(chuàng)新進行細(xì)分，分別研究了知識共享對產(chǎn)品創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、知識創(chuàng)新等的影響。從研究結(jié)論來看，學(xué)者們對知識共享與創(chuàng)新的正相關(guān)關(guān)系已基本一致認(rèn)可。

在上述研究的基礎(chǔ)上，本文認(rèn)為人力資源管理實踐和知識共享存在相關(guān)關(guān)系，知識共享又會顯著影響到創(chuàng)新，因此這三者之間一定存在某種內(nèi)在作用機制。盡管并沒有發(fā)現(xiàn)有關(guān)三者關(guān)系的研究文獻，但是從相關(guān)研究中我們可以找到一些線索。Collins 和 Smith（2006）認(rèn)為人力資源管理實踐通過知識管理影響組織的創(chuàng)新性，進而影響組織績效?？陆值龋?007)提出知識共享是影響組織創(chuàng)新能力提升的關(guān)鍵因素，因此促進知識共享便成為人力資源管理實踐作用于創(chuàng)新績效的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。Chen和Huang（2009）在研究戰(zhàn)略人力資源管理通過知識管理能力對創(chuàng)新績效的影響時，將知識共享作為知識管理能力中的一個重要環(huán)節(jié)。

綜合相關(guān)理論觀點，本文構(gòu)建了人力資源管理實踐、知識共享和創(chuàng)新三者的作用關(guān)系圖（如圖2所示）。圖2是從中國情境下的人力資源管理實踐出發(fā)，并結(jié)合圖1的知識共享動力模型，提出有效的人力資源管理實踐包括工作設(shè)計、員工配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效評估和薪酬管理。這些實踐影響企業(yè)的知識共享，提高員工的知識和專業(yè)技能，促使企業(yè)開發(fā)新產(chǎn)品、新服務(wù)或新的管理方式，最終提升企業(yè)的創(chuàng)新能力。此外，企業(yè)文化和技術(shù)支持是支撐該作用機制的兩個重要作用力。注重溝通、平等、公平的企業(yè)文化更容易創(chuàng)造一種關(guān)懷、信任的環(huán)境，從而有助于員工主動地與他人分享知識和其它資源。技術(shù)支持可以通過簡化任務(wù)、減少與他人共享知識的時間，使員工間的知識共享變得更容易、更有效。

圖2 人力資源管理實踐、知識共享和創(chuàng)新作用關(guān)系圖

（二）案例研究方法

案例研究是對理論的一種演繹，具有檢驗和補充雙重作用，是為了完善理論而進行的定性研究。一個完整的研究設(shè)計除了包含相關(guān)理論研究，為研究提供一個足夠清晰的藍圖外，也必須包括案例研究，通過案例研究獲得結(jié)論才能與已有理論進行對比來普遍化。本案例研究的目的一方面在于驗證所構(gòu)建的理論框架，另一方面則從具體操作層面探索通過知識共享影響創(chuàng)新的人力資源管理實踐。

1.案例選擇原則

第一，根據(jù)研究目的，把對象限定在高新技術(shù)企業(yè)范圍內(nèi)；

第二，考慮案例的代表性和可供參考性，選取某一行業(yè)的龍頭企業(yè)；

第三，為保證數(shù)據(jù)和資料的可得性，所選企業(yè)應(yīng)投入生產(chǎn)已有相當(dāng)長的時間；

第四，根據(jù)研究變量要求，企業(yè)要在創(chuàng)新方面有突出成果。在考慮上述原則的情況下，經(jīng)分析對比發(fā)現(xiàn)華為公司在這方面可以為我們提供一些借鑒。

2.數(shù)據(jù)收集與分析

數(shù)據(jù)收集主要是通過二手資料收集和一手資料采集兩種方法。一手資料獲得方法有實地調(diào)研與訪談兩種，二手資料的來源包括官方網(wǎng)站、權(quán)威網(wǎng)站、核心期刊、書籍或雜志等。

數(shù)據(jù)分析主要采用扎根理論的三步編碼法，其目的在于從大量的定性資料中提煉主題，進而論證理論研究部分所提出的問題。其要旨在于遵循科學(xué)的邏輯，通過歸納、演繹等分析方法，螺旋式逐漸提升概念及其關(guān)系的抽象層次，并最終發(fā)展成理論。

第一步為開放式編碼。這第一步“不挑不揀”地將所獲一手和二手資料全部進行歸納，把所有的原始信息都概念化反映出來。這一步歸納出專利技術(shù)、崗位管理、干部末位淘汰、墊子文化、考核方案等73個概念。

第二步為軸心式編碼。采取“條件—行動—結(jié)果”這樣的邏輯關(guān)系尋找初始概念之間的聯(lián)系，把所有的初始概念整合成若干“軸線”。這里對開放式編碼的73個概念進行分析，探索其與文章理論相關(guān)變量的關(guān)系，在此基礎(chǔ)上概括出校園招聘、全員導(dǎo)師制、高工資、授權(quán)等11個概念。

第三步為選擇式編碼。將研究問題和現(xiàn)有理論比較，保留核心“軸線”并將它們以某種邏輯關(guān)系結(jié)合在一起，形成最終的新理論模型。這一步緊密切題，提煉與理論相關(guān)的人力資源管理實踐、知識共享、創(chuàng)新、企業(yè)文化及技術(shù)支持這5個方面，其中人力資源管理實踐包括招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、績效評估、工作設(shè)計這五個方面。

二、案例介紹

華為公司是1987年成立于中國深圳的一家民營高科技企業(yè)，是全球第二大通訊設(shè)備供應(yīng)商，全球第三大智能手機廠商，也是全球領(lǐng)先的信息與通信解決方案供應(yīng)商。目前，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應(yīng)用于140多個國家，服務(wù)全球 1/3的人口。2012年底該公司共擁有來自156個國家和地區(qū)的超過15萬名員工，其中研發(fā)人員占總員工人數(shù)的45.36%。

信息產(chǎn)業(yè)瞬息萬變，在這樣一個急劇變動性的外部環(huán)境下，華為十分注重創(chuàng)新。從創(chuàng)業(yè)之初，任正非押上全部家當(dāng)全力開發(fā)自己的交換機，到20世紀(jì)90年代末豪賭3G，都充分體現(xiàn)了華為追求創(chuàng)新的高漲熱情。華為的創(chuàng)新不僅體現(xiàn)在技術(shù)方面，也體現(xiàn)在華為管理活動的各個方面。制度方面，《華為基本法》的制定在中國高科技企業(yè)界是一個管理上的創(chuàng)新，也堪稱企業(yè)制度創(chuàng)新的典范；企業(yè)文化方面，華為創(chuàng)造僅適合本公司、獨一無二的“狼性文化”；組織方面，華為采用靈活的矩陣型結(jié)構(gòu)，即事業(yè)部制＋中央集權(quán)制；營銷方面，采用“非本土”配置客戶代表、走“從農(nóng)村包圍城市” 的銷售路線、員工成為代理商等獨特的方式；品牌方面，憑借核心技術(shù)和卓越服務(wù)在行內(nèi)創(chuàng)品牌，不靠廣告。

同時，華為奉行“知本主義”，認(rèn)為技術(shù)是由知識轉(zhuǎn)化而來的，知識可以轉(zhuǎn)化為資本，是高科技企業(yè)的核心資源和價值創(chuàng)造的主導(dǎo)因素。華為對知識的重視主要體現(xiàn)在其對人才和研發(fā)的大力投入。人才方面，華為認(rèn)為人才所掌握的知識才是真正處于最核心的地位，其在大學(xué)校園進行掠奪式的大規(guī)模人才招聘，以“業(yè)內(nèi)第一高新”和優(yōu)厚的福利待遇到同行企業(yè)中挖人。研發(fā)方面，在創(chuàng)業(yè)初期，華為就將賺來的全部利潤投入到交換機的研發(fā)中，后來以每年收入的 10%及超過員工46%的人數(shù)投入到研發(fā)中，使其在掌握業(yè)界同步的核心技術(shù)的同時，也積累了大量的知識產(chǎn)權(quán)成果。截止到2011年底，華為累計申請中國專利36,344 件，國際PCT 10,650 件，外國專利10,978 件。

人力資源管理實踐是企業(yè)的日常管理工作中重要的一環(huán)，相比對跨邊界知識共享的影響，它更側(cè)重于影響企業(yè)內(nèi)的知識共享。在資料收集與分析的基礎(chǔ)上，本文歸納出以下5項影響知識共享的人力資源管理實踐。

1.招聘配置

招聘時以創(chuàng)新能力和團隊合作精神作為指標(biāo)。一方面，與社會招聘相比，華為更注重校園招聘，認(rèn)為毫無工作經(jīng)驗的應(yīng)屆畢業(yè)生往往對新鮮事物的接受能力強，更具有創(chuàng)新性和可塑性。另一方面，華為會格外注意那些注重團隊合作和創(chuàng)新精神的人員。如，在一面中，通常采用無領(lǐng)導(dǎo)小組形式或辯論形式，讓小組成員充分就某一問題進行討論或分組辯論，從而在里面挑選那些更能提出自己獨到見解，并且考慮小組成員的觀點的那些人。華為認(rèn)為，如果員工本身具有團隊合作精神，他們本身就會為公司創(chuàng)造一種積極合作的氛圍，這種氛圍有助于員工之間知識的交流與共享，從而從源頭上解決了員工的知識共享問題。

2.培訓(xùn)開發(fā)

（1）全員導(dǎo)師制，包含思想、技術(shù)、業(yè)務(wù)能力等各個方面。在思想上，導(dǎo)師要經(jīng)常和學(xué)生交流思想，幫助其在短時間內(nèi)迅速融入新的工作環(huán)境中。在技術(shù)上，華為的導(dǎo)師不怕學(xué)生成為自己的掘墓人而有意“留幾手”，因為華為人在全國、全球范圍內(nèi)頻繁變動，所為師傅不必?fù)?dān)心把徒弟教會了，徒弟就取而代之的情況。導(dǎo)師制是中國自古以來就流傳下的將知識傳遞的最有效的方法之一。

（2）與高校合作培養(yǎng)。華為與國內(nèi)幾所在業(yè)內(nèi)具有領(lǐng)先科技水平的著名高校建立了定向培訓(xùn)關(guān)系，院校負(fù)責(zé)向?qū)W生進行華為的相關(guān)的專業(yè)知識和技能的培訓(xùn)，華為則負(fù)責(zé)為院校提供經(jīng)濟資助和企業(yè)文化培訓(xùn)，接受過培訓(xùn)的學(xué)生在畢業(yè)后將有機會到華為工作。此外，在高校里設(shè)立了華為科研開發(fā)基金，只要開發(fā)的項目對華為有得，就會得到支持。這種方式促進了華為公司與外界的知識共享，華為將自己企業(yè)內(nèi)的知識傳遞給高校學(xué)生，高校教師和學(xué)生也通過項目研究將研究成果以知識的形式傳遞給華為公司，形成企業(yè)內(nèi)外的知識共享。

3.薪酬管理

華為公司的薪酬管理為很多公司提供了很好的范本，它推動了員工將身心100%投入到工作中，從而更加響應(yīng)公司知識共享和創(chuàng)新的號召，增加知識共享的行為，提升創(chuàng)新能力。華為突出的薪酬制度包括高工資和員工持股。

（1）高工資。任正非堅信高工資是第一推動力。2013年，剛剛宣布了上半年業(yè)績的華為馬上又啟動新一輪加薪，基層員工漲薪幅度有望達到25%～30%。同時上調(diào)了2014年應(yīng)屆畢業(yè)生的起薪水平，一線城市的本科和碩士畢業(yè)生起薪將分別漲至9000和1萬。這不僅對現(xiàn)有員工產(chǎn)生極大的激勵作用，也對在校大學(xué)生有極大的吸引力。

（2）全員持股。這是一種捆綁式、利益互享式的薪酬體系，是對員工長期激勵的最好辦法。華為公司是少數(shù)的采取全員持股的國內(nèi)企業(yè)，通常按照員工在公司工作的年限、級別、業(yè)績表現(xiàn)、勞動態(tài)度等指標(biāo)確定符合條件的員工可以購買的股權(quán)數(shù)，所持股份配股在員工離開時可以隨時套現(xiàn)。這種員工內(nèi)部持股制度不僅對員工進行了長期激勵，也成為華為在發(fā)展困難的時候的一種融資渠道。

4.績效評估

華為每個季度都會采用KPI、團隊貢獻、改進三個要素對研發(fā)團隊或個人進行績效考核，在產(chǎn)品上取得重大突破、改進或創(chuàng)新的團隊或個人，都有機會獲得巨額的獎金。以研發(fā)中心技術(shù)部經(jīng)理為例，其行為目標(biāo)中有一項“協(xié)作精神”主要考核的是能否關(guān)心下屬，與合作者建立良好關(guān)系，協(xié)同完成工作；管理目標(biāo)中亦有一項“員工關(guān)系管理”，考核能否與下屬建立和諧的關(guān)系，協(xié)調(diào)下屬的矛盾，有效地管理員工的能力，這些指標(biāo)作為衡量員工績效的重要指標(biāo)，可以有效地促進員工之間、上下級之間有效地進行溝通協(xié)調(diào)、共享知識與資源。

5.工作設(shè)計

華為公司作為一個高科技公司，員工大多都是知識型人才，因此讓員工展現(xiàn)才能、了解公司各方面、參與公司一些決策，更有助于員工獲得激勵，全身心地投入工作。華為公司促進知識共享的工作設(shè)計有兩個方面：授權(quán)和輪崗制。

（1）授權(quán)。華為通常會讓員工參與他們分工業(yè)務(wù)或利益直接相關(guān)的決策的充分授權(quán)，來顯示企業(yè)對他們的信任和尊重。員工擁有專業(yè)的知識和技能，更了解自己的工作，因此，往往能了解問題的狀況、改進方案以及客戶的真實想法。被授權(quán)的員工為了給公司其他員工提供參考，他們也樂意與同事、上級主管分享工作中遇到的問題、解決方法，從而達到知識共享的作用。

（2）輪崗制。在華為，一般每個員工1-2年就要換一個崗位，輪換不僅是平緩、晉升，也有不少是降級輪換的。華為之所以進行輪崗制，正是因為看到企業(yè)部門與部門、人與人之間的信息交流和相互協(xié)作出現(xiàn)了問題。如，服務(wù)部門和事業(yè)部有隔閡，話說不到一塊兒去。輪崗制正是解決這個問題的良藥，它使各部門有效地進行了知識共享。

三、案例剖析

（一）獨特的創(chuàng)新觀——“站在巨人肩膀上”的共享式創(chuàng)新觀

華為有自己獨特的“共享式創(chuàng)新觀”，認(rèn)為企業(yè)在進行創(chuàng)新，尤其是后發(fā)企業(yè)在規(guī)模還比較小的階段進行創(chuàng)新時，不必刻意追求全線產(chǎn)品的創(chuàng)新，應(yīng)更加注重利用所有可利用的資源技術(shù)快速地創(chuàng)新。他認(rèn)為創(chuàng)新不是推翻前任的管理，另搞一套，而是在全面繼承的基礎(chǔ)上不斷優(yōu)化，一項全新技術(shù)的開發(fā)不叫創(chuàng)新，它只會提高開發(fā)成本，增加產(chǎn)品的不穩(wěn)定性。

華為的創(chuàng)新行為貫穿其發(fā)展的各個階段，知識共享行為也貫穿其各個階段的創(chuàng)新活動中，根據(jù)知識共享的不同形式將華為的發(fā)展劃分為4個階段，同一時期可能存在多種形式的知識共享行為，但主導(dǎo)形式通常只有一種。

1.第一階段：初創(chuàng)階段（1987-1991）——企業(yè)間知識共享

這一時期的華為主要代銷香港產(chǎn)HAX程控交換機，走的是產(chǎn)品代理路線。為了適應(yīng)工作要求，企業(yè)員工需要掌握與工作相關(guān)的技術(shù)與技能，雖然在 1990 年就已經(jīng)開始研制最新的數(shù)字交換機，但是與眾多的小型交換機企業(yè)一樣，由于與先進企業(yè)之間的知識差距太大，其知識主要來源于企業(yè)外部存在的公共知識。

2.第二階段：快速成長階段（1992-1999）——跨邊界知識共享

這一時期華為進入電信設(shè)備制造業(yè)，通過跨邊界知識共享主要實現(xiàn)管理模式上的創(chuàng)新。為了避免公司在產(chǎn)品開發(fā)上被過度“技術(shù)導(dǎo)向”和過度“創(chuàng)新”所誤導(dǎo)，花費5000多萬美元引進了IBM的IPD集成管理模式，并大規(guī)模地引入國外管理咨詢公司，逐步將國際巨頭的先進管理模式移植到華為，從而建立了與國際接軌的基于 IT 的管理體系，并在此基礎(chǔ)上結(jié)合國情及華為自身發(fā)展特點形成了只適合于華為的獨一無二的矩陣管理結(jié)構(gòu)。

3.第三階段：完善發(fā)展階段（2000-2002）——內(nèi)部知識共享

這一階段華為的技術(shù)基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)基本完成，為其知識共享提供了良好的技術(shù)平臺，包括國內(nèi)外廣域網(wǎng)、知識門戶Lotus Notes R6以及會議電話和會議電視系統(tǒng)等，便于內(nèi)部員工、外聘資源及領(lǐng)導(dǎo)通過企業(yè)內(nèi)部的信息門戶進行辦公，便捷地獲取與公司的知識資源。這一階段重點促進企業(yè)內(nèi)部知識共享，提升員工技術(shù)創(chuàng)新能力，從而使華為開始具備越來越強的產(chǎn)品技術(shù)改進及創(chuàng)新能力。

4.第四階段：國際化發(fā)展階段（2003年至今）——內(nèi)外互動式知識共享

華為已由前期完全利用本土資源、以跟蹤國外先進技術(shù)為主，發(fā)展到綜合利用國內(nèi)外智力及物力資源的新階段。除了與大學(xué)科研機構(gòu)、國家重點實驗室等進行技術(shù)的前期合作研究外，還并與Intel、IBM、SUN、Microsoft、HP等許多跨國公司建立了合作研發(fā)關(guān)系，在全球與運營商建立了20多個聯(lián)合創(chuàng)新中心、與設(shè)備企業(yè)建立了22研究中心。通過內(nèi)外互動式知識共享使企業(yè)的知識結(jié)構(gòu)更加多樣化，從而有助于原創(chuàng)能力的培養(yǎng)。

（二）兩個重要作用力——企業(yè)文化和技術(shù)支持

通過上述分析，我們已經(jīng)知道人力資源管理實踐會通過影響知識共享從而影響企業(yè)的創(chuàng)新能力，而技術(shù)支持和企業(yè)文化會加強該影響力。

1.企業(yè)文化

注重溝通、平等、公平的企業(yè)文化更容易創(chuàng)造一種關(guān)懷、信任的環(huán)境，從而有助于員工主動地與他人分享知識和其它資源。華為公司的企業(yè)文化中影響知識共享的一個重要內(nèi)容是“互助的工作氛圍”。它給員工營造了一種類似于家的工作環(huán)境，使全體華為人都能認(rèn)同公司的目標(biāo)，并把自己的人生追求與公司的目標(biāo)相結(jié)合，幫助員工了解公司的政策；調(diào)節(jié)人與人之間、個人與團隊之間、個人與公司之間的相互利益關(guān)系。華為提倡企業(yè)管理者與員工之間，員工與員工之間要協(xié)調(diào)默契，上下一心，寬容和理解，這種團結(jié)合作的強大文化，有效地彌合了一部分因華為組織龐雜、流程不暢所產(chǎn)生的“內(nèi)部公關(guān)文化”。所以，在這種人與人之間和諧相處、制度化保障的團結(jié)互助的氛圍中，華為員工更會積極地分享生活中、工作中的經(jīng)驗。

2.技術(shù)支持

技術(shù)支持通過簡化任務(wù)、減少與他人共享知識的時間使員工間的知識共享變得更容易、更有效。華為研發(fā)了IT支撐系統(tǒng)，“經(jīng)驗共享”是“研發(fā)IT支撐系統(tǒng)”的重要主題。該系統(tǒng)以研發(fā)資源共享為目標(biāo)，有效地提升了公司內(nèi)研發(fā)知識的共享。支撐系統(tǒng)的專家在總結(jié)一段時間的問題的基礎(chǔ)上，編寫常見問題集，及時地在“經(jīng)驗庫”公布，節(jié)省了大家查閱眾多問題和解答的時間。同時，支撐系統(tǒng)還努力形成一種技術(shù)學(xué)習(xí)和交流的氛圍，鼓勵大家把自己工作中的“寶貴經(jīng)驗”共享出來，使一個人的經(jīng)驗成為大家的經(jīng)驗。此外，國內(nèi)外廣域網(wǎng)、知識門戶Lotus Notes R6、會議電話和會議電視系統(tǒng)以及兩套郵件系統(tǒng)也是知識共享的重要技術(shù)支持。

在以上案例分析的基礎(chǔ)上，結(jié)合理論分析提出華為公司知識共享和創(chuàng)新導(dǎo)向的人力資源管理實踐作用機制（如圖3所示）。招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、績效評估、薪酬管理、工作設(shè)計這5個方面的人力資源管理實踐會增強企業(yè)內(nèi)的知識共享行為，并在“共享式創(chuàng)新觀”的作用下促進企業(yè)整體的創(chuàng)新能力，互助的工作氛圍和研發(fā)IT支撐系統(tǒng)相互匹配，為公司創(chuàng)造了一種促進知識共享的創(chuàng)新的環(huán)境，從而加強了人力資源管理實踐對知識共享、知識共享對創(chuàng)新的作用力。值得注意的是，雖然企業(yè)文化和技術(shù)支持在某種程度上都會促進人力資源管理實踐對知識共享及創(chuàng)新的作用，但是如果它們之間不“匹配”，有可能會產(chǎn)生反效應(yīng)。華為公司的人力資源管理實踐、企業(yè)文化及技術(shù)支持正是因為相互匹配，才發(fā)揮其作用，提升了華為的自主創(chuàng)新能力。

圖3 華為知識共享和創(chuàng)新導(dǎo)向的人力資源管理實踐作用機制

三、結(jié)論

每一個成功的企業(yè)都有一些獨特的“成功基因”，如同人體的基因密碼一樣。這些獨特因素就是企業(yè)體內(nèi)的“DNA”。對優(yōu)秀企業(yè)進行分析的原因正是為了找到這樣的“成功基因”，將其嫁接到企業(yè)體內(nèi)并使其復(fù)制，從而促使自身更迅速地走向成功。本文認(rèn)為自主創(chuàng)新能力就是華為的重要成功因素，并采用理論分析與案例研究相結(jié)合的方法深入研究了華為知識共享和創(chuàng)新導(dǎo)向的人力資源管理實踐作用機制，以期對高新技術(shù)企業(yè)及其他類型企業(yè)提供一些借鑒。

1.知識共享是其通過人力資源管理實踐推動創(chuàng)新的重要路徑。正如圖3所示，從左到右，可實施性越來越小，但對企業(yè)的發(fā)展越來越重要。企業(yè)想要將其所擁有或市場所擁有的知識轉(zhuǎn)換為創(chuàng)新能力，就要使其知識能夠自愿地進行“共享”，而促進知識共享行為需要企業(yè)通過可實施的人力資源管理實踐來進行。三者的關(guān)系可以形象地用物理上的支點作用描述：創(chuàng)新是標(biāo)的物，人力資源管理實踐是工具，而知識共享是支點。

2.影響知識共享的人力資源管理實踐包括招聘配置、培訓(xùn)開發(fā)、薪酬管理、績效評估和工作設(shè)計這五個方面。新招募的員工如果更有遠見和相關(guān)技能、態(tài)度，就有可能會有效地共享知識，這有助于公司整合不同來源的知識來刺激創(chuàng)新思想的產(chǎn)生；員工培訓(xùn)也可以開發(fā)和培養(yǎng)員工所需的知識和技能，接觸到不同培訓(xùn)項目可以提升員工的知識和技能，拓寬他們的洞察力，使他們具備創(chuàng)新思想和技能(野中郁次郎和竹內(nèi)弘高，1995)；良好的工作設(shè)計可以吸引員工積極參與工作并貢獻知識，豐富的知識交流會培養(yǎng)出新的技能和專長，帶來新思想；通過建立統(tǒng)一的評價標(biāo)準(zhǔn)把員工的績效和他們的知識共享活動聯(lián)系，可以激勵員工進行知識共享；薪酬體系獎勵那些通過知識共享產(chǎn)生創(chuàng)新活動的行為，從而促進員工為獲取高額薪酬或獎勵努力從事知識共享活動和創(chuàng)新活動。

3.企業(yè)文化和技術(shù)支持強化了人力資源管理實踐通過知識共享影響創(chuàng)新的作用。值得注意的是有些企業(yè)在理論引導(dǎo)下照搬一些成功企業(yè)的人力資源管理實踐，卻沒有收到預(yù)期效果，甚至白白浪費了人力、物力，是因為他們只看到因素之間的作用關(guān)系，卻不理解其內(nèi)在作用機理。因此，企業(yè)在實踐時要注意以下三個方面：（1）人力資源管理實踐要與企業(yè)文化“匹配”。例如，導(dǎo)師制并不是在所有的企業(yè)實踐中都是成功的，如果實行過程與企業(yè)文化有悖，往往會令員工不知所措。（2）技術(shù)支持要與企業(yè)文化相“匹配”。如果一個主張分權(quán)的企業(yè)使用一個綜合信息管理系統(tǒng)，有可能使公司組織變得集權(quán)而效率低下，因此，企業(yè)在選擇技術(shù)支持時，應(yīng)該選最“合適”的而不是最“好”的。（3）人力資源管理實踐應(yīng)該在選擇信息技術(shù)時發(fā)揮其作用，以確保所選擇的技術(shù)會增強公司現(xiàn)有的知識共享網(wǎng)絡(luò)，而不是與其發(fā)生沖突。

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