朱蒙　李吉陽　陳秀娟

在業(yè)內(nèi)看來亞新科運(yùn)用在戰(zhàn)略運(yùn)營方面的模式是輕資產(chǎn)模式，而倪威認(rèn)為亞新科的輕資產(chǎn)模式是麥肯錫的貼身顧問式服務(wù)與核心專業(yè)技術(shù)的結(jié)合。

在翻閱亞新科資料的時(shí)候，記者總是思考：亞新科是如何從無到有，一躍成為中國零部件的第三名，用傳統(tǒng)模式能達(dá)到嗎？中國汽車零部件行業(yè)的傳統(tǒng)巨頭們?cè)谥袊鵀楹味凡贿^亞新科這個(gè)“無中生有”的企業(yè)呢？帶著這些疑問，《汽車觀察》雜志于2014年1月對(duì)亞新科創(chuàng)始人杰克和亞新科市場(chǎng)與銷售副總裁倪威關(guān)于資源整合以及輕資產(chǎn)運(yùn)營模式方面的問題進(jìn)行了獨(dú)家專訪。

麥肯錫般專業(yè)的“輕”戰(zhàn)略

要弄明白這些問題就要從亞新科的企業(yè)創(chuàng)業(yè)之初開始，熟知亞新科的人都知道，亞新科集團(tuán)是一家從金融資本中誕生的零部件企業(yè)。它是一家大型的，產(chǎn)品種類多樣的零部件制造集團(tuán)，其總部位于中國北京， 輻射全球， 由一支國際化的管理團(tuán)隊(duì)和經(jīng)驗(yàn)豐富的本地經(jīng)理隊(duì)伍共同管理。

自1994年2月成立以來，亞新科不斷拓展國際業(yè)務(wù)，向國內(nèi)外汽車市場(chǎng)提供各類產(chǎn)品，其業(yè)務(wù)得到了長足的發(fā)展，擁有國內(nèi)雄厚堅(jiān)實(shí)的市場(chǎng)基礎(chǔ)。如今，在零部件行業(yè)排名前三，是中國最大的、獨(dú)立的外資汽車零部件制造集團(tuán)之一，也是一家真正的全球化供應(yīng)商。那么，近20年的發(fā)展，它是如何運(yùn)作、有哪些核心技術(shù)、又是如何贏得中國市場(chǎng)的呢？

亞新科副總裁倪威向《汽車觀察》雜志記者就“亞新科” 的運(yùn)作模式進(jìn)行了解讀。

在運(yùn)營模式中最令倪威自豪的要數(shù)亞新科廣泛的產(chǎn)品線和研發(fā)能力，這使得亞新科不僅能快速和廣泛的整合行業(yè)資源， 更能為客戶提供一攬子解決方案。倪威認(rèn)為，產(chǎn)品質(zhì)量是企業(yè)的生命，但是資源的整合和研發(fā)卻是企業(yè)生存的血液，這是未來輕資產(chǎn)的關(guān)鍵，能為客戶解決一攬子協(xié)議就意味著亞新科很重視客戶的售后服務(wù)和產(chǎn)品延伸，這些看似無形但是卻至關(guān)重要，同時(shí)又消耗的成本最小，可以使企業(yè)盡量“輕”化。

若如倪威所說，這為亞新科集團(tuán)及其運(yùn)營公司帶來了更多的商業(yè)機(jī)會(huì)。它主要生產(chǎn)種類繁多的發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力總成和底盤零部件。發(fā)動(dòng)機(jī)動(dòng)力總成產(chǎn)品包括活塞環(huán)，凸輪軸，缸體和缸蓋等。底盤產(chǎn)品包括制動(dòng)系統(tǒng)的大部分主要零部件。除此之外， 亞新科還為重型汽車市場(chǎng)提供柴油發(fā)動(dòng)機(jī)噴射系統(tǒng)和空壓機(jī)產(chǎn)品。亞新科擁有自己的鋁及球墨鑄鐵鑄造企業(yè)，具備廣泛的機(jī)加工和組裝能力。

它的戰(zhàn)略是向其在中國的生產(chǎn)企業(yè)提供一整套的綜合管理方案，包括資金、管理和技術(shù)等，使這些企業(yè)在國際市場(chǎng)上具備競(jìng)爭力。亞新科還與來自美國、歐洲和日本的國際知名企業(yè)建立了廣泛的戰(zhàn)略和技術(shù)合作關(guān)系，如博世、德科雷米、卡特彼勒和日本活塞環(huán)公司等。

這些策略源于輕資產(chǎn)的鼻祖麥肯錫，麥肯錫的成本來源于服務(wù)和資源的整合，它致力于為企業(yè)解決問題，而這恰恰是企業(yè)所需要的，消耗的物質(zhì)成本又不大，又能讓人力的素質(zhì)迅速得到成長。

逆向戰(zhàn)略 主流產(chǎn)品反成輔助

要想了解輕資產(chǎn)就要讀懂一個(gè)企業(yè)的商業(yè)模式，讀懂亞新科就像讀懂一套商業(yè)模式的書，亞新科在商業(yè)模式的運(yùn)作上可謂獨(dú)具匠心，它運(yùn)用了逆向思維和非對(duì)稱性思維，普通企業(yè)原本做好產(chǎn)品關(guān)鍵因素在亞新科這兒成了整個(gè)企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈上的輔助。

倪威介紹，亞新科通過精益生產(chǎn)來提升產(chǎn)品價(jià)值。該公司根據(jù)具體需要，把生產(chǎn)線改造成U型，實(shí)現(xiàn)一人多機(jī)的精益生產(chǎn)結(jié)構(gòu)。在某些組裝線，設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)“單件流”的生產(chǎn)，以實(shí)現(xiàn)工藝過程的改革。

亞新科以技術(shù)提升促進(jìn)產(chǎn)品的價(jià)值，請(qǐng)了外部的專家來解答解疑產(chǎn)品技術(shù)上的問題，進(jìn)行解決和提高。具有自主產(chǎn)權(quán)先進(jìn)產(chǎn)品的研究與開發(fā)，并參與主機(jī)廠同步研發(fā)，在新技術(shù)、新產(chǎn)品、新材料、新工藝等方面獲得多項(xiàng)發(fā)明專利；具備橡膠材料物性、產(chǎn)品動(dòng)靜剛度、耐久以及整車NVH性能測(cè)試能力；擁有各種軟件設(shè)計(jì)平臺(tái)和CAE仿真模擬、分析能力。

“在經(jīng)濟(jì)情況不好的時(shí)候，技術(shù)含量高的東西能賣出好價(jià)錢。而且，這也是為將來經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)好做好準(zhǔn)備。等到市場(chǎng)一旦恢復(fù)的時(shí)候，我們能拿好的產(chǎn)品去占領(lǐng)市場(chǎng)”倪威說，比如，現(xiàn)在市場(chǎng)上有很多聲稱可以達(dá)到歐Ⅲ排放標(biāo)準(zhǔn)的發(fā)動(dòng)機(jī)，但是技術(shù)含量并不一樣。亞新科希望用科技含量高的標(biāo)準(zhǔn)來使產(chǎn)品達(dá)到真正的歐Ⅲ排放的水平，真正地體現(xiàn)出自己技術(shù)上的競(jìng)爭力。

亞新科的算盤可謂打到了極致，前期用整合專家資源和解決客戶問題，從心理上主導(dǎo)了客戶的思維，我們有優(yōu)秀的專家，有各種解決方法，不怕客戶不滿意，而對(duì)于技術(shù)專家資源來說，都是合作關(guān)系又不浪費(fèi)成本。經(jīng)濟(jì)不好的情況下，就開始主打產(chǎn)品質(zhì)量了，這時(shí)候技術(shù)含量高的產(chǎn)品就能賣上好價(jià)錢了，如此循環(huán)利用的商業(yè)模式，難道不是輕資產(chǎn)優(yōu)秀商業(yè)模式的又一典范嗎？

另外，在資源整合方面，所有的工廠都是由本地的中國人來經(jīng)營，完全做到本土化，公司管理層包括高層管理者中，外籍員工數(shù)量遠(yuǎn)遠(yuǎn)少于中國籍員工數(shù)量，起用外籍員工是因?yàn)閬喰驴颇壳霸趪H化，出口業(yè)務(wù)擴(kuò)大很快。作為外資企業(yè)，亞新科完全做到了本地化，而且是最大程度的本地化。

所投資的中國公司也是幫助亞新科更好更深入地了解中國市場(chǎng)和中國企業(yè)運(yùn)營管理的文化背景。比起純國內(nèi)企業(yè)來講，亞新科不僅對(duì)本土市場(chǎng)有很好的了解，又有很好的國際資源和國際渠道，這是別的公司所沒有的。

什么是輕資產(chǎn)？記者認(rèn)為，其實(shí)簡單的說有戰(zhàn)略創(chuàng)新，高效科學(xué)的成本控制并區(qū)別以往重資產(chǎn)企業(yè)運(yùn)營模式的就是輕資產(chǎn)。簡單的擴(kuò)大再生產(chǎn)很難使企業(yè)獲得利潤，靠打價(jià)格戰(zhàn)已經(jīng)很難奏效，工業(yè)經(jīng)濟(jì)時(shí)代沿用的招數(shù)有些還能起些作用，例如對(duì)資源的占有和壟斷，但大部分的招數(shù)似乎已經(jīng)失效了。只靠傳統(tǒng)資本的不斷投入和勞動(dòng)力的持續(xù)增加，企業(yè)未必能夠保持盈利，傳統(tǒng)資本的作用每況愈下。在我國日益成為全球制造中心的境況下，多數(shù)商品的供應(yīng)過剩，同時(shí)行業(yè)競(jìng)爭也在加劇，造成了一些企業(yè)的“重資產(chǎn)”呆滯。這些投入巨資建成的“重資產(chǎn)”企業(yè)成了“明日黃花”，盡管“財(cái)大”，卻不敢“氣粗”?！爸刭Y產(chǎn)”不僅不能產(chǎn)生應(yīng)有效益，還要支用大量資金用于維修和折舊。這些都成了“輕資產(chǎn)”運(yùn)營模式產(chǎn)生的溫床。