郭霞

鹽，可調(diào)和百味，亦可獨(dú)領(lǐng)風(fēng)騷，為百味之王。而海鹽，由于分布較廣，制作工藝較為簡(jiǎn)單，是我國(guó)鹽家庭的主要成員。但是海水制鹽的企業(yè)，便沒(méi)有鹽那么重要了，占地多，產(chǎn)出低，產(chǎn)品附加值低，用青島海達(dá)制鹽有限責(zé)任公司總經(jīng)理薛洪光的話來(lái)說(shuō)，屬于“低端制造業(yè)企業(yè)，甚至算是半工半農(nóng)性質(zhì)的”。

就是這樣一家歷史上曾經(jīng)破過(guò)產(chǎn)，職工都是“從黑土地跳到白土地”的企業(yè)，在窘境中也尋求著突破，“明道、順勢(shì)、優(yōu)術(shù)”，實(shí)現(xiàn)著從傳統(tǒng)制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的華麗蛻變。

海達(dá)制鹽隸屬于青島海灣集團(tuán)，與海灣集團(tuán)幾個(gè)大的企業(yè)相比，海灣集團(tuán)的搬遷對(duì)企業(yè)轉(zhuǎn)型帶來(lái)的政策性影響相對(duì)較小，但海達(dá)轉(zhuǎn)型的案例，其豐富性和生動(dòng)性卻絲毫不遜于其他大企業(yè)。海達(dá)的實(shí)踐，或能為我們帶來(lái)一些關(guān)于轉(zhuǎn)型的啟示。

回望起點(diǎn)

2010年的春天，青島膠州灣新區(qū)實(shí)業(yè)有限公司成立，這個(gè)海達(dá)制鹽的全資子公司的誕生，是海達(dá)少海尋夢(mèng)的起點(diǎn)，那時(shí)，海達(dá)對(duì)未來(lái)剛剛有了一個(gè)方向，對(duì)夢(mèng)想有了初步的勾勒。

“4年過(guò)去了，海達(dá)在尋夢(mèng)的路上，走得是否順利？到達(dá)了怎樣的目的地？”面對(duì)記者這樣的提問(wèn)，不知是出于謙虛的美德，還是出于對(duì)未來(lái)更高的要求，總經(jīng)理薛洪光并不敢妄談成績(jī)，他只用數(shù)次提及的一句話來(lái)為過(guò)去的4年做總結(jié)：要實(shí)現(xiàn)根本性的轉(zhuǎn)變，是長(zhǎng)期的任務(wù)，不是一朝一夕之功，只能說(shuō)，4年來(lái)我們的方向沒(méi)有“跑偏”，—直走在轉(zhuǎn)型的路上。

薛洪光口中的“根本性的轉(zhuǎn)變”，是海達(dá)制鹽在2011年初便提出的“一三三”戰(zhàn)略中的“一”，即從制造業(yè)向投資服務(wù)業(yè)轉(zhuǎn)型這一轉(zhuǎn)變。從制鹽這種低端制造業(yè)，轉(zhuǎn)向投資服務(wù)業(yè)，這不是微調(diào)，不是對(duì)企業(yè)細(xì)枝末節(jié)的修補(bǔ)，是脫胎換骨，這對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，無(wú)異于從內(nèi)到外的推倒重建。

為了實(shí)現(xiàn)這個(gè)根本性的轉(zhuǎn)變，海達(dá)將目光瞄準(zhǔn)了三大產(chǎn)業(yè)：投資業(yè)、房地產(chǎn)業(yè)、服務(wù)業(yè)。從最初單一的BT投資，發(fā)展到現(xiàn)在以BT、BOT、PPT等為主資金性投資和不動(dòng)產(chǎn)投資并重，到進(jìn)軍房地產(chǎn)行業(yè)，再到發(fā)展城區(qū)公共物業(yè)服務(wù)、引入“大物業(yè)”的概念，從園林、市政、環(huán)衛(wèi)、安保，延續(xù)到商住、工業(yè)六大板塊的綜合性服務(wù)?！耙粠妥訒覃}的”干起了投資，干起了房地產(chǎn)，干起了服務(wù)，多么大的轉(zhuǎn)變！

海達(dá)制鹽走過(guò)了跨行業(yè)發(fā)展的不尋常的4年，“沒(méi)有最好，只有更好”，在薛洪光看來(lái)，轉(zhuǎn)型，不敢妄談成功。盡管如此，4年的成績(jī)卻是實(shí)實(shí)在在的：對(duì)于海灣集團(tuán)來(lái)說(shuō)，貢獻(xiàn)是巨大的，膠州灣新區(qū)實(shí)業(yè)成立的當(dāng)年，為海灣集團(tuán)貢獻(xiàn)利潤(rùn)1000萬(wàn)元，之后的每年，貢獻(xiàn)利潤(rùn)都在3000YY元以上。對(duì)于企業(yè)員工來(lái)說(shuō)，也帶來(lái)了實(shí)惠，目前企業(yè)職工收入以人工成本來(lái)衡量，一般員工已經(jīng)接近每年8萬(wàn)元。誰(shuí)能想象得到，這是個(gè)在1996年曾經(jīng)破產(chǎn)的企業(yè)？

彷徨中求解

“憶往昔崢嶸歲月稠”，提起這些年來(lái)海達(dá)走過(guò)的路，薛洪光用“不堪回首”四個(gè)字來(lái)形容。

上世紀(jì)末，正值亞洲金融危機(jī)蔓延，大批國(guó)企也在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的沖擊下破產(chǎn)，為數(shù)眾多的國(guó)企生存舉步維艱。而對(duì)于海達(dá)制鹽這樣的中小型國(guó)有企業(yè)來(lái)說(shuō)，當(dāng)時(shí)的政策是不再發(fā)展。但是，一個(gè)現(xiàn)實(shí)的問(wèn)題擺在了面前，職工的生活怎么辦？

薛洪光是1982年畢業(yè)于山東省鹽業(yè)學(xué)校，對(duì)制鹽業(yè)有著深刻了解，制鹽業(yè)盡管是資源型產(chǎn)業(yè)，但技術(shù)含量不高，附加值低，如果固守著膠州灣，干制鹽的老本行，職工不會(huì)餓死，但也很難有大的作為。

海達(dá)經(jīng)過(guò)了最初的彷徨。1999年，經(jīng)過(guò)破產(chǎn)后三年的恢復(fù)整頓，海達(dá)簽訂了13600畝土地20年的租賃合同，當(dāng)時(shí)，想的是籌集300萬(wàn)元資金，建設(shè)與當(dāng)時(shí)的海達(dá)制鹽同等規(guī)模的制鹽企業(yè)，實(shí)現(xiàn)異地同行業(yè)發(fā)展。但是由于資金困難，最終這個(gè)愿望落空。海達(dá)職工“掏空了口袋”，總共籌集到了127萬(wàn)元，靠著這些資金，海達(dá)留下了這13600畝土地中的三分之·建設(shè)企業(yè)，其余轉(zhuǎn)租出去，后來(lái)海達(dá)把這個(gè)企業(yè)賣掉了，10年間，這塊土地的回報(bào)率已經(jīng)達(dá)到了15倍。

彷徨中，海達(dá)也在不斷求生。自2003年開始，海達(dá)搞了10年的職工股份制，搞過(guò)排水管道的加工和施工，搞過(guò)海參養(yǎng)殖，艱難的嘗試涉及諸多領(lǐng)域，除了海參養(yǎng)殖的嘗試失敗以外，大多數(shù)嘗試都成功了，通過(guò)這10年的職工股份制，將職工的信心凝聚在了一起，并且為之后企業(yè)的轉(zhuǎn)型積累了經(jīng)驗(yàn)，做了積淀。

薛洪光萌生進(jìn)軍BT項(xiàng)目的想法，源于一次“偷師學(xué)藝”。當(dāng)年的膠州灣產(chǎn)業(yè)新區(qū)，尚未成為今天的國(guó)家級(jí)膠州經(jīng)濟(jì)技術(shù)開發(fā)區(qū)，新區(qū)的相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)率隊(duì)赴福建三木集團(tuán)考察BT項(xiàng)目，薛洪光也抱著走出去看看的心態(tài)隨行，在考察過(guò)程中，他對(duì)BT的運(yùn)作模式產(chǎn)生了濃厚的興趣，回青島之后，他便搜集了大量資料，認(rèn)真學(xué)習(xí)BT投資運(yùn)作模式，最終促成了公司走向BT投資運(yùn)作模式。

BT，這個(gè)令許多人感到困惑的詞匯，代表的是Build Transfer，意為建設(shè)移交。在當(dāng)時(shí)，BT對(duì)于膠州的很多企業(yè)來(lái)說(shuō)，還是一個(gè)陌生的領(lǐng)域，但隨著膠州灣產(chǎn)業(yè)新區(qū)建設(shè)的全面鋪開，BT這種政府利用非政府資金來(lái)進(jìn)行基礎(chǔ)非經(jīng)營(yíng)性設(shè)施建設(shè)項(xiàng)目的融資模式非常實(shí)用。2010年，海達(dá)與產(chǎn)業(yè)新區(qū)簽訂了20億元的大市政基礎(chǔ)工程BT合作協(xié)議，選擇公路橋梁、土方挖掘、管網(wǎng)綜合、園林綠化等方面作為主要的BTZE程。

通過(guò)BT項(xiàng)目，海達(dá)走出了向大市政、大物業(yè)轉(zhuǎn)身的第一步，也為之后發(fā)展房地產(chǎn)奠定了基礎(chǔ)。直到現(xiàn)在，薛洪光與福建三木的人還時(shí)常開玩笑，提起這次“偷師學(xué)藝”，福建三木的人會(huì)說(shuō)：“很明顯你去福建的時(shí)候還不懂BT，但是現(xiàn)在搞BT比我們還快?！?/p>

轉(zhuǎn)型路漫漫

無(wú)怪乎薛洪光覺(jué)得“不堪回首”，轉(zhuǎn)型的確是一個(gè)需要更大的勇氣和責(zé)任感的選擇?！罢f(shuō)實(shí)話，如果不是有一種不服輸?shù)木裨谥?，那么退鹽之后，花幾千萬(wàn)把300多名職工分流安置，完全可以，但是我們不想那樣做，我們當(dāng)時(shí)提出的一句口號(hào)是：不因企業(yè)原因，導(dǎo)致一個(gè)員工因?yàn)檗D(zhuǎn)崗而下崗?！毖楣庹f(shuō)，幾年來(lái)，海達(dá)確實(shí)做到了這個(gè)承諾，沒(méi)有一名員工被迫下崗。

轉(zhuǎn)型是一個(gè)選擇，向哪里轉(zhuǎn)更是需要綜合考量政策、區(qū)域發(fā)展、企業(yè)基礎(chǔ)等方方面面。最初考慮發(fā)展市政、園林等行業(yè)，是出于能夠妥善安置職工的考慮，安置之后，便進(jìn)軍BT，接著開始搞房地產(chǎn)。海達(dá)轉(zhuǎn)型的三大行業(yè)，并不是拍拍腦袋就決定的。

2014年，海達(dá)將迎來(lái)制鹽業(yè)的收尾之年，隨著公司制鹽業(yè)的全部退出，海達(dá)的產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)將發(fā)生根本性的變化。但對(duì)于薛洪光來(lái)說(shuō)，海達(dá)的轉(zhuǎn)型是一種刻在骨子里的基因，永遠(yuǎn)沒(méi)有止境。“技術(shù)更新容易，有新技術(shù)去學(xué)習(xí)就能學(xué)會(huì)；文化觀念的更新就不那么容易了，隨著我們?cè)趲状笮滦袠I(yè)的拓展，深刻地感覺(jué)到企業(yè)文化方面的不足，實(shí)現(xiàn)從制造業(yè)向服務(wù)業(yè)的根本性轉(zhuǎn)變，是長(zhǎng)期的過(guò)程。”薛洪光如是說(shuō)。

“4年前，我們提出了‘一三三戰(zhàn)略，到現(xiàn)在，一個(gè)必須實(shí)現(xiàn)的根本性轉(zhuǎn)變和提升，實(shí)際轉(zhuǎn)變了多少？提升了多大？機(jī)制、人才、融資三個(gè)必須突破的瓶頸，實(shí)際突破了多少？三大新產(chǎn)業(yè)從運(yùn)營(yíng)規(guī)模到經(jīng)濟(jì)效益，處于什么水平？評(píng)價(jià)一下，現(xiàn)在的海達(dá)能打幾分？”薛洪光在海達(dá)2013年總結(jié)大會(huì)上向全體員工發(fā)問(wèn)。在他看來(lái)，海達(dá)做得還遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠。

當(dāng)前，BT產(chǎn)業(yè)受到了國(guó)家的政策約束，房地產(chǎn)業(yè)在調(diào)控的大背景下趨勢(shì)極不明朗，不可控性和不可預(yù)見(jiàn)風(fēng)險(xiǎn)明顯提高，可喜的是政府改革對(duì)物業(yè)的發(fā)展帶來(lái)了契機(jī)，這是薛洪光對(duì)形勢(shì)的判斷，海達(dá)只能做到“內(nèi)強(qiáng)素質(zhì)”，才能抓住稍縱即逝的市場(chǎng)機(jī)會(huì)，做到“外拓空間”。endprint