張愛潔

摘 要：本文結合自己幾年來財務管理工作經(jīng)驗，分析了企業(yè)集團財務集中管理的內(nèi)涵，深入思考了本企業(yè)集團財務管理存在的問題，針對上述問題提出一些改進措施，通過建立“五統(tǒng)一分”的財務集中管理體系，使企業(yè)集團財務管理的作用充分發(fā)揮出來，最大限度地為企業(yè)經(jīng)營服務。

關鍵詞：企業(yè)集團；財務集中管理

在現(xiàn)代集團企業(yè)的內(nèi)部管理體系中，財務管理是最為重要的部分，直接關系到企業(yè)集團能否健康有序的開展經(jīng)營活動。我國企業(yè)集團出現(xiàn)較晚，成立方式也不一樣，選擇走集團化道路時，一開始由于對企業(yè)集團的認識模糊，致使我國企業(yè)集團魚龍混雜，出現(xiàn)不少問題。大多數(shù)企業(yè)集團的主要問題表現(xiàn)為子公司各自為政，集團統(tǒng)一制約與協(xié)調(diào)困難、資源難以集中優(yōu)化配置、信息分散等種種弊端，許多大企業(yè)集團在財務管理方面的問題表現(xiàn)突出，財務管理漏洞頻出，財務風險控制形同虛設，財務信息失真、資金散亂。如果沒有建立一套完善和科學的財務管理體系，勢必影響企業(yè)集團的有序運營。因此，研究如何加大企業(yè)集團的內(nèi)部控制力度、提升集團的財務管理水平，具有重大的理論和現(xiàn)實意義。

一、企業(yè)集團財務集中管理的內(nèi)涵。

（一）財務集中管理必要性。傳統(tǒng)的集團財務管理是一個分散的管理流程：集團總部和各子公司分設獨立的會計賬簿，進行會計核算，并在會計期末結賬后向上級單位遞送書面報表。集團整體的財務信息只有到會計期末，各個會計主體結賬后才可得到各子公司財務報表，最終匯總得出整個集團的合并報表。因其信息滯后、不全面，資金在各子公司間調(diào)動困難以及子公司追求自身利益等問題，難以滿足現(xiàn)代企業(yè)集團的發(fā)展。

互聯(lián)網(wǎng)技術的高速發(fā)展為數(shù)據(jù)信息的集中提供了可能，集團財務集中管理的思想開始出現(xiàn)，對傳統(tǒng)的財務管理流程進行了修訂。由集團總部統(tǒng)一設立會計賬簿，統(tǒng)一制定會計科目、人員權限、業(yè)務流程等，各子公司基于網(wǎng)絡在異地獨立錄入數(shù)據(jù)，電子數(shù)據(jù)集中存儲于集團總部數(shù)據(jù)庫，并由集團統(tǒng)一結賬，編制財務報表。這種方式的改變，實現(xiàn)了集團會計集中核算、實時查詢與處理相關信息；實現(xiàn)了跨賬簿、跨企業(yè)和多維度的數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析；實現(xiàn)了企業(yè)集團對財務資源的整合效應，同時，還可以有效控制企業(yè)集團的財務風險，促進企業(yè)集團健康快速的發(fā)展。

目前，財務集中管理已經(jīng)在國外企業(yè)集團得到廣泛應用，全球500強中的絕大多數(shù)企業(yè)集團均已建立。與傳統(tǒng)分散管理模式相比，財務集中管理更適合于跨地區(qū)、多元化、多層級結構的大型企業(yè)集團。

（二）財務集中管理特征。（1）管理鏈條多層次。企業(yè)集團不同于單一法人經(jīng)濟實體，從集中管理的主體方面看，企業(yè)集團財務集中管理涉及到集團董事會、經(jīng)理層、集團財務部；子公司董事會、管理層、子公司財務部；分公司經(jīng)營者、分公司財務部。集團總部在財務管理鏈條上處于核心地位，發(fā)揮主導作用，管理半徑最大。（2）管理客體復雜化。從集團內(nèi)部的各管理主體看，涉及所有者、經(jīng)營者、債權人、員工、外部供應商、客戶等不同的利益相關者，這些利益相關者及其各自形成的財務關系構成企業(yè)集團財務集中管理的客體。由于各級法人所處得地位不同，對各自控制的財務管理客體的范圍也不一樣。（3）管理方式多樣性。在委托代理模式下，有效的財務集中管理依托于一系列的管理手段：以企業(yè)經(jīng)營財務信息的實時集中為基礎，通過建立財務信息中心，實現(xiàn)集中管理；通過實行全面預算和資金集中管理，實現(xiàn)集團資源合理配置；通過實行財務負責人委派制和財務人員的統(tǒng)一管理，確保集團財務政策制度的貫徹執(zhí)行；通過強化集團內(nèi)部審計，對各子公司的經(jīng)營情況進行事后監(jiān)督等。

二、企業(yè)集團財務管理存在的問題

作為一家產(chǎn)學研一體化的大型企業(yè)集團，初期僅有2家子公司，集團總部未直接參與子公司日常經(jīng)營和財務管理。隨著新一代測序技術的出現(xiàn)，集團迎來了快速發(fā)展時期，2009年初，集團已擁有28家控股子公司，分布在國內(nèi)外多所城市，同時，涵蓋多個業(yè)務領域，呈現(xiàn)出多產(chǎn)業(yè)、多地域的經(jīng)營特點。隨著集團業(yè)務的迅速擴張以及旗下企業(yè)的快速增加，各項管理出現(xiàn)一定困難。為進一步強化管理，集團結合未來發(fā)展的戰(zhàn)略布局，綜合分析了現(xiàn)有股權架構和業(yè)務模式，對母子公司進行了重新定位，集團總部設立了科研、產(chǎn)業(yè)、生產(chǎn)、行政支撐等四大橫向體系，縱向設立了華北、華東、華南、華中、華西、美洲、歐洲、亞太等八大區(qū)域，各區(qū)域在業(yè)務上受集團總部直接領導，行政上受集團總部和區(qū)域雙重領導。

由于集團在經(jīng)營管理方面所做的調(diào)整，原有的財務管理體系已經(jīng)不能適應集團戰(zhàn)略發(fā)展的需要，具體體現(xiàn)在如下幾個方面：（1）財務管理架構不健全。集團總部缺少專職財務管理人員，對子公司管控過于松散，導致財務管理工作不夠深入、全面，各項財務報告不能全面反映經(jīng)營實質(zhì)問題等。加之，原先的財務管理架構沒有體現(xiàn)集團戰(zhàn)略布局，已無法滿足集團經(jīng)營管理需求，不能為集團總體經(jīng)營決策提供有力的支持。（2）財務信息反饋不及時。由于集團總部和大部分子公司異地辦公，采用的會計核算方法、財務軟件以及財務信息的報送方式存在較大差異，加大了企業(yè)集團財務管理的工作量及工作難度。再加上，子公司財務人員按照當?shù)毓芾韺拥男枰M行財務報送信息的擬定，時常出現(xiàn)子公司報送時間不及時情況。（3）預算管理不完善。由于企業(yè)集團的層級比較復雜，各體系、區(qū)域、公司及部門之間常常出現(xiàn)協(xié)調(diào)不順暢的情況發(fā)生，預算管理的理念也很難在集團上下達成共識；預算方法不夠科學嚴謹，隨意性較大；預算的指標設計不夠系統(tǒng)完整，沒有實現(xiàn)全面的預算管理，最終使得預算形同虛設，未能指導集團進行生產(chǎn)經(jīng)營活動，也沒有發(fā)揮其財務監(jiān)督的作用。（4）資金管理松散。由于企業(yè)集團日常資金管理沒有全面合理的預測與控制，缺乏統(tǒng)一的資金監(jiān)控和調(diào)配機制，造成子公司投融資決策的隨意性，片面追求自身利益、不顧集團整體的發(fā)展和戰(zhàn)略目標。從而出現(xiàn)部分子公司資金閑置，盲目對外投資；部分子公司資金短缺，對外融資，擔負較高的財務費用。

三、構建企業(yè)集團財務集中管理體系的措施endprint

面臨集團財務管理暴露出的諸多問題，結合集團在經(jīng)營方面做出的調(diào)整，集團進行了一系列財務集中管理的實踐探索，建立了“五統(tǒng)一分”的財務集中管理體系，即財務制度統(tǒng)一、財務機構設置統(tǒng)一、財務人員管理統(tǒng)一、財務軟件統(tǒng)一、資金管理統(tǒng)一和會計核算分離。

（一）完善財務管理制度和架構。集團和各子公司日常管理是通過公司制度規(guī)范來約束的，集團要體現(xiàn)有效的集中管控，首先必須推行制度統(tǒng)一化。財務集中管理最先要考慮的內(nèi)容就是財務管理的制度統(tǒng)一。借助集團推行內(nèi)控制度體系的契機，集團財務中心全面梳理了母子公司各項財務制度，結合集團實際情況，頒布了《集團財務管理制度》。該制度明確了財務中心管理職責及架構，規(guī)定了會計核算辦法、資金管理辦法、預算管理辦法、財務報告及會計檔案管理等一系列管理規(guī)定，規(guī)范和改進了集團總部和子公司的財務管理工作，從制度上完善了財務管理體系，使管理層更好地了解和掌握集團經(jīng)營成果和財務狀況。

在組織架構方面，遵循“統(tǒng)一領導、分級管理”原則，實現(xiàn)財務管理與會計核算職能的有效區(qū)分。集團財務中心下設有會計核算部、預算管理部、運營支撐部、資金管理部，負責集團總部和體系的財務管理工作，同時指導和監(jiān)督各區(qū)域會計核算工作。各區(qū)域成立區(qū)域財務中心，參照集團財務中心的管理架構，設置與其相對應的崗位，負責區(qū)域內(nèi)所轄公司的賬務及成本核算工作，同時，按照集團財務中心的會計核算要求，定期報送各項財務數(shù)據(jù)。

在人員管理方面，集團總部及區(qū)域的所有財務人員受集團財務中心統(tǒng)一管理，包括上崗資格、職務任免、薪酬發(fā)放、后續(xù)教育等方面。區(qū)域財務中心負責人由集團總部統(tǒng)一委派，業(yè)務上受集團財務中心直接領導，行政上受集團財務中心和任職區(qū)域雙重領導；區(qū)域財務人員的崗位設置、招聘及職責，由集團財務中心統(tǒng)一制定。財務人員實行定期述職和輪崗交流制度，一般不得超過三年，以杜絕財務人員不當行為的發(fā)生。

（二）搭建集團信息化管理系統(tǒng)。為滿足新形勢下企業(yè)發(fā)展的需求，集團作出了選用Oracle作為實現(xiàn)財務集中管理的技術手段的重大決定，抽調(diào)集團總部、各體系及各區(qū)域干部，組建了集團信息化管理小組，集團一把手任總負責人。整個項目從前期調(diào)研、擬定方案、中期測試到最終上線歷時12個月，搭建了一套集財務、供應鏈、業(yè)務于一體的ERP集團管理系統(tǒng)。

在技術方面，一是集團總部與子公司間建立實時網(wǎng)絡通訊系統(tǒng)，只在集團設立服務器，整個集團只使用一套管理軟件；二是在子公司只安裝瀏覽器，子公司全程通過網(wǎng)絡進行日常業(yè)務處理，并將數(shù)據(jù)實時傳遞到集團服務器；三是服務器數(shù)據(jù)由集團信息中心進行統(tǒng)一維護和管理。

在財務方面，一是建立了在多行業(yè)背景下的數(shù)據(jù)集中管理體系，確立標準的財務編碼和業(yè)務規(guī)范體系，包括標準的會計科目、統(tǒng)一的會計核算政策、統(tǒng)一的報表格式等；二是通過對集團財務核算實施網(wǎng)絡監(jiān)控，實現(xiàn)了財務信息的實時共享，通過對集團總部、體系、區(qū)域、公司、部門等不同維度的監(jiān)測，實時了解經(jīng)營動態(tài)；三是建立了預算管理子系統(tǒng)，完成了預算體系的搭建、預算規(guī)則定義及數(shù)據(jù)導入，實現(xiàn)了實時控制、預算審批及分析等功能。

（三）推行全面預算管理。（1）將全面預算管理與企業(yè)戰(zhàn)略結合?；诩瘓F整體戰(zhàn)略布局，建立以戰(zhàn)略目標為基礎的全面預算管理體系，強化管理層對其重要性的認識，設立預算管理機構，包括預算管理委員會、預算管理工作小組、預算責任中心等，真正實現(xiàn)全面預算管理的全員參與性。預算管理委員會是實施預算管理的最高決策和管理機構，集團管理層、財務、銷售及生產(chǎn)負責人均應參與；在預算管理委員會下設立預算管理工作機構，即預算管理工作小組，由其履行預算管理委員會的日常管理職責；預算責任中心要根據(jù)其在集團預算總目標實現(xiàn)過程中的作用和職責劃分的，承擔一定經(jīng)濟責任，并享有相應權利和利益的集團內(nèi)部單位，包括集團各體系、各區(qū)域、所屬公司、所屬部門等。（2）科學、合理的編制預算。集團整體正處于快速成長期、業(yè)務品種較多、預算責任中心較繁雜、隨著內(nèi)外部經(jīng)營環(huán)境變化，會臨時調(diào)整預算，所以不太適用定期的預算編制方法，而采用了滾動預算編制方法。滾動預算適應性較強，但是預算管理的工作量較大。集團借助ERP集團管理系統(tǒng)，實現(xiàn)了預算體系和指標統(tǒng)一制定、控制、調(diào)整及分析。預算編制前，要先確定編制周期、編制種類、編制及控制原則、調(diào)整流程等。預算編制采用以利潤為起點編制預算，主要為財務預算、業(yè)務預算以及資本支出預算三大類；預算按月填報、逐月滾動控制、季度調(diào)整；編制時按人工費用、物料成本、固定費用及變動費用設定合理的編制及控制規(guī)則；預算調(diào)整，如追加預算，應當由預算責任中心向預算管理工作小組提出申請，在系統(tǒng)中設定相應的審批流程，獲批后方可執(zhí)行。（3）構建預算的動態(tài)化管理。加強全面預算管理的持續(xù)性監(jiān)控，將集團各項經(jīng)營活動納入全面預算管理體系中，從動態(tài)管理對預算進行控制和協(xié)調(diào)，以確保預算的全面性、連續(xù)性。集團在改善預算流程同時應建立全方位的預算控制體系，分別從事前、事中、事后三個角度進行預算的管理，使企業(yè)預算管理過程既有約束手段，又有激勵機制；既反映財務預算指標的設定，同時也可定期編制會計報告來進行信息反饋。通過建立信息反饋機制，集團財務中心對各預算責任中心執(zhí)行預算的情況進行跟蹤監(jiān)控，每月按照預算責任中心編制預算執(zhí)行表，比較實際與預算目標的差異，并進行差異分析，填寫分析結論，反饋給各預算責任中心，由各預算責任中心提出改進措施，不斷調(diào)整執(zhí)行偏差，確保預算目標的實現(xiàn)；

（四）資金集中管理。企業(yè)集團的資金管理是企業(yè)的生命線，有效整合各個子公司的各種資源，有效地監(jiān)管和控制是決定企業(yè)財務管理成敗的關鍵因素。企業(yè)集團資金集中管理是由集團總部按資金運動規(guī)律和集團整體目標的要求，借助信息化管理系統(tǒng)，對整個集團的資金籌集、投資、周轉(zhuǎn)和分配實施集中統(tǒng)一調(diào)度和管理。

主要采取的方法：一是子公司的銀行開和銷戶需經(jīng)集團資金管理部統(tǒng)一審批；二是通過查詢ERP集團管理系統(tǒng)的年度、季度及月度的資金預算，了解未來各體系、區(qū)域及公司的現(xiàn)金流入、流出計劃；三是通過ERP集團管理系統(tǒng)，獲取每周采購訂單、應付賬款、貨到付款等信息，擬定集團周現(xiàn)金流出計劃，以便合理安排資金；四是子公司不得在集團外部進行資金借貸，由集團資金管理部統(tǒng)一調(diào)度各子公司間存量資金。

（五）定期開展財務檢查和內(nèi)部審計。財務檢查與內(nèi)部審計工作，分別由集團財務中心的運營支撐部和集團監(jiān)事會負責，從不同角度對集團總部及各子公司執(zhí)行國家財經(jīng)紀律和集團財務管理制度、財務收支及經(jīng)營管理活動所進行的內(nèi)部監(jiān)督，重在及時發(fā)現(xiàn)問題和解決問題，確保集團按照既定目標平穩(wěn)運行和發(fā)展。

財務檢查的重點：國家財經(jīng)法規(guī)、政策的執(zhí)行情況；公司重大經(jīng)營計劃、方案的執(zhí)行情況；大額對外付款、投資、借款、擔保情況；固定資產(chǎn)的報廢、報損、核銷及出售情況；重要經(jīng)濟合同簽訂和執(zhí)行情況；控股子公司的財務審批和資金收支情況等。

內(nèi)部審計的重點是：一是對子公司的一些投資項目、銷售合同、采購合同等進行單項審計；二是實行離任審計制度，審查和評價各體系、區(qū)域負責人的經(jīng)濟責任履行情況；三是定期或不定期地對子公司的內(nèi)部控制機構的有效性進行評估，監(jiān)督和完善子公司的內(nèi)部控制制度。

綜上所述，企業(yè)集團財務管理體系建設是一項十分復雜的系統(tǒng)工程，需要在實踐中不斷完善，將集團整體規(guī)劃及戰(zhàn)略目標有效的貫徹到具體財務工作中去才能達到集團管理的要求。同時，充分發(fā)揮財務集中管理的作用，能夠促進集團提升管理效能，優(yōu)化集團資源，控制內(nèi)部風險，保障集團資產(chǎn)安全。因此，作為企業(yè)集團，應當結合集團實際情況，構建適合自身的財務管理體系，通過有效的財務管理工具推動企業(yè)經(jīng)營管理。

參考文獻：

[1]王峰娟主編，《企業(yè)集團財務管理》，經(jīng)濟科學出版社，2012

[2]方駿彪，集團公司財務管理問題及解決辦法探討，財經(jīng)界，2013（04）endprint