李妙嫻

4月14日，格蘭仕中山工廠數(shù)百名員工聚集起哄，把宿舍、食堂、車間的流水線等砸壞，原因是抗議工資低于公司招工時(shí)承諾的標(biāo)準(zhǔn)。

格蘭仕此次“打砸事件”發(fā)生一個(gè)月后，5月13日，格蘭仕發(fā)布互聯(lián)網(wǎng)專屬品牌UU，宣稱以“極致性價(jià)比”模式--成本定價(jià)，面向年輕消費(fèi)群體。

事實(shí)上，成本定價(jià)只是格蘭仕低價(jià)策略的一個(gè)說辭?？梢哉f，一個(gè)月內(nèi)，一次是被動(dòng)，一次是主動(dòng)，格蘭仕就以“低價(jià)”做了兩次特殊營銷。然而，輿論的反應(yīng)卻是：“價(jià)格屠夫”的路越走越窄了。

“價(jià)值摧毀理論”

格蘭仕最早生產(chǎn)羽絨產(chǎn)品，1993年開始生產(chǎn)微波爐，但只用了兩年時(shí)間就以25.1%的占有率成為中國市場第一，1999年市場份額甚至達(dá)到70%。毫不夸張地說，格蘭仕就是微波爐的代名詞，而它壟斷市場的武器就是低價(jià)。

1996年8月，格蘭仕微波爐第一次降價(jià)，平均降幅為40%，當(dāng)時(shí)一臺(tái)松下微波爐在中國市場的售價(jià)為3000元以上，而格蘭仕微波爐的價(jià)格為1600元左右。此后7年間，格蘭仕共九次大規(guī)模降價(jià)，而且降得非常狠，不降則已，降則降到30%以上。

為什么格蘭仕能把價(jià)格降得那么低？其中一個(gè)原因是規(guī)模制造。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，十多年來，格蘭仕擴(kuò)大產(chǎn)能，通過降價(jià)和促銷擴(kuò)大市場容量，提高市場占有率，降低成本，規(guī)模每上一個(gè)臺(tái)階，就大幅度下調(diào)價(jià)格。比如2004年格蘭仕以1200萬臺(tái)的保本點(diǎn)經(jīng)營規(guī)模制定價(jià)格，封殺年產(chǎn)量1000萬臺(tái)以下規(guī)模的微波爐企業(yè)。對(duì)于這場血戰(zhàn)，事后格蘭仕總裁梁昭賢如此陳述戰(zhàn)績：“日本、韓國兩家著名企業(yè)已經(jīng)從微波爐行業(yè)逐步退出，而另外一家重量級(jí)韓國企業(yè)也在轉(zhuǎn)移過程中?！?/p>

格蘭仕得意地把低價(jià)產(chǎn)品形容為“燒鵝味道，豆腐價(jià)格”，把微波爐的利潤降到極端，建立成本壁壘，把當(dāng)時(shí)參與競爭的外資品牌LG、三星、松下等掃出市場第一軍團(tuán)，清除競爭對(duì)手，同時(shí)壘高了行業(yè)門檻，不斷通過“薄利多銷”做大自己的蛋糕，提高市場集中度，諸侯混戰(zhàn)的微波爐市場最終成了格蘭仕獨(dú)霸天下。

曾經(jīng)主導(dǎo)格蘭仕十多年的俞堯昌把這樣的競爭戰(zhàn)略稱為“價(jià)值摧毀理論”，他認(rèn)為只有徹底摧毀產(chǎn)業(yè)的投資價(jià)值，讓別人不愿意進(jìn)入，才能保障企業(yè)安全。

但是，當(dāng)規(guī)模越來越大，成本降下來的空間是有限的，而走過高速擴(kuò)張時(shí)期后，利潤率增長變得極其緩慢。據(jù)媒體報(bào)道，2011年格蘭仕營業(yè)額在2010年的基礎(chǔ)上有所增長，但增長率小于前幾年，凈利潤由于原材料成本升高等原因，跟2010年基本持平。

格蘭仕以低價(jià)革命沖擊微波爐行業(yè)，也試圖借此染指空調(diào)和冰洗領(lǐng)域。2000年9月，格蘭仕攜20億元進(jìn)入空調(diào)制冷業(yè)。梁昭賢坦言：“格蘭仕是低價(jià)格、低成本的代名詞，在空調(diào)上要迅速擴(kuò)大，也要圍繞這個(gè)核心?！弊钭屝袠I(yè)吃驚的是，它在2012年推出的999元6公斤滾筒洗衣機(jī)，價(jià)格僅為同樣規(guī)格國產(chǎn)品牌的1/3，外資品牌的1/5，把滾筒洗衣機(jī)的高端定位拉下馬，而據(jù)稱999元的售價(jià)仍“有賺的空間”，因?yàn)闈L筒洗衣機(jī)發(fā)展至今，技術(shù)日臻成熟，價(jià)格居高不下有暴利之嫌。但是隨著時(shí)間推移，999元洗衣機(jī)的市場關(guān)注度開始減弱，洗衣機(jī)市場依然是海爾、西門子唱主角。

不一樣的江湖

業(yè)內(nèi)人士表示，格蘭仕的營銷策略就是以低價(jià)進(jìn)入新行業(yè)，再慢慢以差異化進(jìn)行產(chǎn)品和營銷分級(jí)。這種策略優(yōu)勢在于它能快速切入和重新啟動(dòng)市場，短期內(nèi)能快速見效。

但格蘭仕并不想一直戴著“價(jià)格屠夫”的帽子，近幾年，它在產(chǎn)品和整個(gè)市場運(yùn)作、產(chǎn)品結(jié)構(gòu)及代理商政策上一直進(jìn)行調(diào)整，例如2007年成立冰洗部門及廚電部門，定位于中高端產(chǎn)品，結(jié)果事與愿違。家電專家@家電風(fēng)云認(rèn)為：“格蘭仕的營銷、市場投入，相應(yīng)人才、人員配備等完全無法很好地轉(zhuǎn)型和改變市場對(duì)格蘭仕的認(rèn)識(shí)和看法，屢次嘗試轉(zhuǎn)型失敗的格蘭仕冰洗空產(chǎn)品，唯有重走舊路，才能引起市場關(guān)注，低價(jià)策略成為格蘭仕市場操作的三板斧，也是快速起效和改變格蘭仕多年現(xiàn)狀的速效藥?！?/p>

只是在空調(diào)和冰洗領(lǐng)域，格蘭仕的低價(jià)模式最終沒能像微波爐那樣所向披靡。家電專家劉步塵說，格蘭仕空調(diào)在國內(nèi)排在第六名之后，其銷量為格力的十二分之一或十三分之一，為美的的十分之一到八分之一，市場占有量小，并且格蘭仕空調(diào)定價(jià)不是根據(jù)其勞動(dòng)力、營銷成本等計(jì)算，而緊跟對(duì)手的價(jià)格打價(jià)格戰(zhàn)。

為什么格蘭仕的低價(jià)模式在空調(diào)和冰洗沒有取得成功？因?yàn)榻呀?jīng)不是當(dāng)年的江湖了，低價(jià)模式要生效有其特殊的時(shí)代條件，而現(xiàn)在這樣的條件已經(jīng)不存在了。中國電子商會(huì)副秘書長陸刃波分析說：“消費(fèi)者已經(jīng)成熟了，他們大多是二次購買，而且在他們的觀念里，最便宜的產(chǎn)品未必是最好的。另外，十多年前，格蘭仕面對(duì)的競爭對(duì)手是外資品牌，他們打不了價(jià)格戰(zhàn)，格蘭仕可以打贏他們，但現(xiàn)在面對(duì)的是國內(nèi)企業(yè)，別人同樣可以做得規(guī)模更大，價(jià)格更低。格蘭仕已經(jīng)沒有資格打價(jià)格戰(zhàn)了。”

誠如江湖已經(jīng)變了，競爭對(duì)手也找到了新的突破手段。2012年，美的廚電宣布在百貨超市停止銷售399元以下的微波爐，在家電連鎖系統(tǒng)停止銷售599元以下的產(chǎn)品，而且今年發(fā)布售價(jià)2萬元的X7微波爐，以及售價(jià)100萬元的智能整體廚房SK1。美的的意圖非常明顯，就是放棄低端市場，爭奪高端領(lǐng)域的話語權(quán)，向智能家居、互聯(lián)網(wǎng)邁進(jìn)。一個(gè)更讓人驚訝的消息是，據(jù)中怡康數(shù)據(jù)顯示，2014年3月，美的微波爐的市場零售量、零售額，分別以6個(gè)百分點(diǎn)超過格蘭仕成為中國微波爐零售市場第一名。

需要更大的革命勇氣

近年來，格蘭仕在市場新品開發(fā)方面缺少創(chuàng)新和革命性的產(chǎn)品，而且不是上市公司，不能通過資本市場籌集資金，盈利能力低，沒錢做研發(fā)。由此，劉步塵認(rèn)為格蘭仕正陷入一種惡性循環(huán)，“它不得不降價(jià)，降價(jià)進(jìn)而影響利潤，在這種狀況下，原來給工人的工資承諾就自然會(huì)面臨壓力”。

目前，格蘭仕中山工廠300多名員工已經(jīng)辭工。有媒體報(bào)道稱，格蘭仕招工時(shí)稱工資為3000—4500元，但實(shí)際發(fā)給工人的只是招工時(shí)承諾的三分之二，而且實(shí)行狼性管理，白班夜班輪倒，星期天也要上班，每天工作10個(gè)小時(shí)，現(xiàn)在格蘭仕每天至少十幾位員工離職。關(guān)于員工離職，馬云有個(gè)說法，“一個(gè)員工的離職原因林林總總，只有兩點(diǎn)最真實(shí)：一，錢，沒給到位；二，心，委屈了?！逼婷畹氖?，今年梁昭賢在格蘭仕中國市場開盤年會(huì)上特意強(qiáng)調(diào)“以人為本，以人為中心”、“人是第一資本”的經(jīng)營宗旨，稱如何讓員工、合作伙伴和消費(fèi)者的勞動(dòng)更有價(jià)值、意義，是工作價(jià)值和意義的所在。

無獨(dú)有偶，格力也被爆出員工抗議工資低。這是中國制造業(yè)的一個(gè)縮影，反映了市場困境。以大量的廉價(jià)勞動(dòng)力生產(chǎn)勞動(dòng)密集型產(chǎn)品，而這種產(chǎn)品嚴(yán)重過剩，企業(yè)就打價(jià)格戰(zhàn)，導(dǎo)致效益很低，員工的工資自然無法提高。如此循環(huán)，其實(shí)是慢慢地透支企業(yè)的生命力。另一個(gè)現(xiàn)實(shí)是，中國企業(yè)已經(jīng)明顯感受到招工難和工資上漲相互纏繞的沖擊，開始尋求進(jìn)入產(chǎn)業(yè)鏈價(jià)值高端。例如海爾跳出傳統(tǒng)的產(chǎn)品硬件思維，整體向互聯(lián)網(wǎng)轉(zhuǎn)型。據(jù)說格蘭仕有5萬名員工，用一個(gè)時(shí)髦的說法，如何讓他們過得有尊嚴(yán)，既不能把成本代價(jià)壓在工人身上，又要有市場突破，跳出低價(jià)競爭的惡性循環(huán)？不難看出，格蘭仕面臨的障礙太多了。

最近格蘭仕有一點(diǎn)創(chuàng)新的改變，就是聯(lián)合京東推出互聯(lián)網(wǎng)品牌UU，定位于個(gè)性、年輕、時(shí)尚的互聯(lián)網(wǎng)消費(fèi)群體。家電專家@家電風(fēng)云分析說：“格蘭仕經(jīng)過多年的互聯(lián)網(wǎng)平臺(tái)合作，以及前期低價(jià)策略，已在電商平臺(tái)上積累了一定的消費(fèi)群體和客戶認(rèn)證。加上今年推出的唯愛系列和發(fā)布的UU品牌，采取彩色系列，更加貼近現(xiàn)在互聯(lián)網(wǎng)年輕、個(gè)性、時(shí)尚客戶的需求。格蘭仕在面對(duì)日益下滑的渠道市場份額及代理商信心散失等各種市場影響下，互聯(lián)網(wǎng)成為格蘭仕品牌能快速增長和搶占份額的另一出路?！?/p>

“我們樂意看到格蘭仕尋求變革，推出適合于互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的新品牌，這是變革的第一步?！钡娚糖啦皇歉裉m仕的救命稻草，劉步塵形容說，格蘭仕得的是綜合癥，要綜合治療。有業(yè)內(nèi)人士更是一針見血地指出：“格蘭仕可以逐步地轉(zhuǎn)型，并推廣中高端策略產(chǎn)品，但目前的格蘭仕體制，包括梁老板（梁昭賢）的高度集權(quán)及各類市場推廣投入、客戶管理維護(hù)、人才流失等，得要先根治?！?/p>

誠如網(wǎng)絡(luò)熱詞“人艱不拆”（人生已經(jīng)如此艱難，有些事情就不要拆穿），格蘭仕這家有著36年歷史的民營企業(yè)，崛起并不容易。但從現(xiàn)在的市場趨勢而言，格蘭仕需要的是更大的革命勇氣。