林立偉+孔盈+劉國峰

摘要：企業(yè)發(fā)展到每個階段都需要配套的內(nèi)控制度跟進，這樣才能保證企業(yè)在競爭中贏得主動。但是內(nèi)部控制制度的建立需要經(jīng)過一個漫長的過程即帕累托改進過程，然后達到一個理想的狀態(tài)即帕累托最優(yōu)狀態(tài)。本文將對內(nèi)部控制制度的形成過程進行研究，根據(jù)國內(nèi)外內(nèi)部控制制度指引來探討如何達到帕累托最優(yōu)的內(nèi)部控制。

關(guān)鍵詞：內(nèi)部控制 帕累托改進 帕累托最優(yōu)

一、引言

很多學者從成本效益角度、生命周期理論等視角對內(nèi)部控制做出了一系列研究，但很少有學者研究如何使企業(yè)通過內(nèi)部控制制度將企業(yè)的資源整合，使低配置狀態(tài)下的資源經(jīng)過市場、政府配置達到帕累托最優(yōu)狀態(tài)。本文以企業(yè)為研究主體，將企業(yè)的不同發(fā)展階段與帕累托效率改進過程相匹配，通過觀察企業(yè)發(fā)展過程中利用的各種有形和無形資源的共性，探索一個良好的內(nèi)部控制體系，進行資源整合并最終達到一種辯證統(tǒng)一，促使內(nèi)部控制制度逐步與企業(yè)的核心競爭力、企業(yè)價值最大化息息相關(guān)，實現(xiàn)內(nèi)部控制從低效率到真正的帕累托最優(yōu)狀態(tài)的轉(zhuǎn)變。

二、帕累托效率下的內(nèi)部控制制度

意大利經(jīng)濟學家維弗雷多·帕雷托提出的帕累托最優(yōu)是指如果對于某種既定的資源配置狀態(tài)，還存在帕累托改進，該狀態(tài)還存在某種改變可以使得最少一個人的狀況變好而不使得任何人的狀況變壞，就是達到了帕累托最優(yōu)。從帕累托改進到帕累托最優(yōu)下的內(nèi)部控制需要通過整合資源、優(yōu)化資源配置的模式來達到企業(yè)價值最大化的目的。我們按照資源發(fā)揮協(xié)同作用的大小將帕累托發(fā)展階段分為帕累托改進和帕累托最優(yōu)兩個階段；將帕累托改進階段細分為帕累托無效率階段、帕累托低效率階段和帕累托次最優(yōu)階段。通過研究不同階段的內(nèi)部控制、優(yōu)化資源配置來發(fā)揮內(nèi)部控制制度有效性，對實現(xiàn)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展和企業(yè)價值最大化有重要的意義。

（一）帕累托無效率階段——內(nèi)部控制的誕生

帕累托無效率階段與企業(yè)的初期階段相適應(yīng)，在這個階段內(nèi)部控制的特征為內(nèi)部控制制度只是大眾化的制度條款，沒有融入企業(yè)的特色，由于企業(yè)創(chuàng)始者的影響力“凌駕于”制度，企業(yè)采用集權(quán)模式，權(quán)利集中于企業(yè)主，管理層凌駕于制度之上的現(xiàn)象嚴重，制度對員工的行為指導和約束作用較薄弱。正是由于這個階段處于發(fā)展初期，企業(yè)的價值代表著創(chuàng)建者的個人利益，因此沒有因為上述的不完善而損害企業(yè)價值。同時由于企業(yè)處于發(fā)展初期，沒有更多的時間完成資源的協(xié)同作用，內(nèi)部控制在此階段并沒有充分發(fā)揮作用，我們可以通過縮短該階段的時間來促進實現(xiàn)內(nèi)部控制的重要作用。

企業(yè)在帕累托無效率階段，建立內(nèi)部控制制度從而優(yōu)化資源配置時，應(yīng)注重以下幾個方面：第一，由于企業(yè)正處于初建時期沒有很高的“商譽”光環(huán)，在招聘人才的過程中只能是靠創(chuàng)始人的信任和眼光來尋找盡可能合適的人才，更多的傾向于綜合性人才，企業(yè)的資源只是簡單的拼湊在一起，由于在該階段對人才沒有足夠的了解，各部門之間簡單的按照規(guī)定完成自己職責，互相之間的信任大打折扣，各自為政現(xiàn)象突出，發(fā)揮協(xié)同作用的效果不明顯。為此，應(yīng)當最大限度地減少該階段時間，提供各部門之間的培訓互動，創(chuàng)立促進員工之間相互信任的環(huán)境，樹立誠信的企業(yè)形象并建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，這是實現(xiàn)內(nèi)部控制、增加企業(yè)價值的第一步。第二，企業(yè)在初期階段業(yè)務(wù)比較單一，資金的使用成為企業(yè)考慮的重要因素。有的企業(yè)出于成本的考慮，在初期階段就錯誤地應(yīng)用“精兵簡政”的措施，出現(xiàn)企業(yè)“先天營養(yǎng)不良”、中后期發(fā)展速度變緩的情況，因此企業(yè)應(yīng)當構(gòu)建良好的組織結(jié)構(gòu)，合理配置資源，為企業(yè)中后期發(fā)展提供物質(zhì)和精神基礎(chǔ)。

（二）帕累托低效率階段——內(nèi)部控制的成長

企業(yè)由初期階段的積蓄進入成長發(fā)展階段，規(guī)模慢慢擴大。企業(yè)的目標由“成本至上”逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)椤俺杀拘б嫫ヅ洌|(zhì)量保證企業(yè)發(fā)展”。這種發(fā)展規(guī)律同時吻合馬斯洛需求理論研究成果。企業(yè)經(jīng)歷過初創(chuàng)期的發(fā)展，逐漸在激烈的市場競爭中占據(jù)位置，不管在報表層面（物質(zhì)基礎(chǔ)）還是企業(yè)文化層面（精神基礎(chǔ)）都充分表現(xiàn)了企業(yè)實力的增長。企業(yè)成為全體員工價值的集合體，如何通過實現(xiàn)資源配置增加企業(yè)價值成為企業(yè)的重點問題。因此在成長階段，企業(yè)需要建立一套適合自身發(fā)展的內(nèi)部控制制度來保證企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。在此階段，管理層需要集中精力進行統(tǒng)籌管理，著重進行內(nèi)部控制體系的構(gòu)建，建立良好的企業(yè)文化，根據(jù)企業(yè)在發(fā)展中面臨或即將面臨的周圍環(huán)境的變化不斷充實、改進內(nèi)部控制制度內(nèi)容，盡可能將內(nèi)部控制的作用發(fā)揮出來，用企業(yè)在面臨系統(tǒng)風險時與其他企業(yè)相比是否更具有“優(yōu)越性”來檢驗，并通過內(nèi)部控制的作用規(guī)避非系統(tǒng)風險。

隨著企業(yè)初步成長，無論是外部的宏觀經(jīng)濟環(huán)境還是企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境都在發(fā)生微妙或劇烈的變化，我們沒有能力去影響宏觀環(huán)境，但可以通過內(nèi)部控制改善企業(yè)內(nèi)部的經(jīng)營環(huán)境來應(yīng)付并減輕宏觀經(jīng)濟環(huán)境帶來的不利影響。在企業(yè)的成長過程中，內(nèi)部控制經(jīng)過不斷的完善為進入內(nèi)部控制成熟階段——帕累托最優(yōu)階段做鋪墊。在此階段，內(nèi)部控制的建立應(yīng)注意以下幾個問題：第一，成功的企業(yè)需要有完善的內(nèi)部控制制度。2013年8月發(fā)生的“光大證券烏龍事件”，觸發(fā)的原因是策略投資部使用的套利策略系統(tǒng)出現(xiàn)了問題，其深層次的原因是策略投資部門系統(tǒng)完全獨立于公司其他系統(tǒng)，甚至未置于公司風控系統(tǒng)監(jiān)控下，致使多級風控體系都未發(fā)生作用，中國證監(jiān)會立案調(diào)查光大證券的烏龍事件并進行了罰款處分。該事件讓我們充分認識到內(nèi)部控制的重要性，內(nèi)部控制能否發(fā)揮作用不僅關(guān)系到企業(yè)的發(fā)展，而且關(guān)系到企業(yè)對社會的貢獻。第二，完善的內(nèi)部控制制度需要具有遠見卓識的領(lǐng)導者支撐，領(lǐng)導者的思想影響著企業(yè)文化。但是為了避免領(lǐng)導者獨裁的現(xiàn)象出現(xiàn)，應(yīng)該建立起管理層、各部門、員工之間相互監(jiān)督、相互牽制和適度授權(quán)的機制，這樣既能避免領(lǐng)導者獨裁，還能調(diào)動員工工作的積極性，維護員工隊伍的穩(wěn)定性，有助于建立良好的組織結(jié)構(gòu)。第三，領(lǐng)導者與員工如何貼近距離，如何讓員工參與到企業(yè)的管理中，需要采用溝通的方式解決。在信息溝通方面，要克服以往的自上往下的信息溝通模式，應(yīng)注重員工對管理者的自下往上的信息溝通渠道和各部門之間的橫向溝通渠道，確保溝通渠道的暢通，使各部門在生產(chǎn)經(jīng)營過程中出現(xiàn)的問題得到及時解決，以及員工對企業(yè)改革的建議及時傳到管理者手中。endprint

（三）帕累托次最優(yōu)階段——內(nèi)部控制的成熟

內(nèi)部控制制度經(jīng)過無效率階段和低效率階段的改進，已經(jīng)形成完善的內(nèi)部控制體系。在此階段，內(nèi)部控制制度將企業(yè)資源進行配置并致力于企業(yè)價值的增長，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展，企業(yè)業(yè)務(wù)趨于成熟，業(yè)務(wù)趨于穩(wěn)定，產(chǎn)品已經(jīng)有一定的競爭力，企業(yè)的資源配置達到一種次平衡狀態(tài)。企業(yè)的工作重心在于如何在保持目前的能力水平下實現(xiàn)最后的飛躍達到帕累托最優(yōu)狀態(tài)，將內(nèi)部控制的作用發(fā)揮到極致，達到一種真正的動態(tài)平衡。

在帕累托次最優(yōu)階段，企業(yè)經(jīng)過前兩個階段的積累已經(jīng)壯大了自己的實力，通過內(nèi)部控制達到了時段性的最優(yōu)化資源配置，在動態(tài)平衡下如何優(yōu)化資源配置、創(chuàng)造企業(yè)價值，是這個階段重點關(guān)注的問題。第一，經(jīng)濟環(huán)境瞬息萬變，企業(yè)面臨的競爭也愈發(fā)激烈，只有根據(jù)時代的要求實行企業(yè)變革、開發(fā)新資源和市場才能在挑戰(zhàn)中獲得機遇，才能解決長時間維持高效率狀態(tài)的問題。這時企業(yè)只有通過培養(yǎng)整個企業(yè)組織的學習能力、學習速度和學習意愿，在學習中不斷實現(xiàn)企業(yè)變革，并吸取不同的文化，使整個企業(yè)成為集聚不同優(yōu)秀文化于一身的群體組織，使稀缺的資源能夠自由流入到這個組織中，才能增強企業(yè)應(yīng)對挑戰(zhàn)的能力。同時也應(yīng)將企業(yè)的各項規(guī)章制度落實到日?；顒又校⒁馄髽I(yè)創(chuàng)新能力的培養(yǎng)，保持良好的信譽和企業(yè)形象，以使自己的產(chǎn)品、技術(shù)、工藝得到社會公眾的認可。第二，此時，企業(yè)的資源配置處于一種合理的狀態(tài)，但是市場和社會的變化將會逐漸打破這種平衡狀態(tài)，如何讓企業(yè)資源重新定位是內(nèi)部控制需要解決的問題。生產(chǎn)力要素如勞動力、資本、人才、土地資源都在調(diào)整自己的地位，企業(yè)應(yīng)通過增加內(nèi)部控制的敏感性，通過配置資源的合理性來增強企業(yè)的實力，提高企業(yè)的市場競爭力。企業(yè)應(yīng)當實現(xiàn)管理上的變革，著重對內(nèi)部控制進行細化，在配置資源過程中考慮成本效益的匹配，在變革過程中遇到阻力時既要促進革新的進展又要維護正常的生產(chǎn)經(jīng)營，正確處理內(nèi)部可能出現(xiàn)的矛盾。

（四）帕累托最優(yōu)狀態(tài)——內(nèi)部控制的持續(xù)階段

帕累托最優(yōu)狀態(tài)是一種我們追求的理想的狀態(tài)，在該狀態(tài)下，內(nèi)部控制達到空前的高效，能夠很敏感地抓住市場機會，優(yōu)化各資源的狀態(tài)，讓資源發(fā)揮出最大的狀態(tài)，這是企業(yè)為之奮斗的目標。

三、結(jié)論

內(nèi)部控制制度體系的構(gòu)建過程與帕累托效率完善過程都是循序漸進的過程。自提出內(nèi)部控制理論至今，內(nèi)部控制體系經(jīng)過不斷的修改和完善逐步探索出適合當前企業(yè)發(fā)展的內(nèi)部控制體系。建設(shè)一個良好的內(nèi)部控制必須深入對企業(yè)的研究，并遵循帕累托效率的發(fā)展過程，明確企業(yè)自身的位置和發(fā)展狀況來實現(xiàn)內(nèi)部控制的完善。此外還應(yīng)該完善內(nèi)部控制評價體系，形成閉環(huán)反饋體系，及時發(fā)現(xiàn)內(nèi)部控制的不足并進行修正，在實踐中積極探索更有效的內(nèi)部控制體系。X

參考文獻：

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