領(lǐng)導(dǎo)，你是辦公室的麻煩嗎？

五個(gè)信號(hào)，檢查一下自己是不是問題領(lǐng)導(dǎo)。

你認(rèn)為每個(gè)人都是愚蠢的。如果大部分員工都誤解你的指令，只能說明你沒有傳達(dá)清楚。

解決辦法：你需要?jiǎng)e人幫助你溝通。這意味著要招聘一位能理解你的意思的助理，但這并不容易?；蛘哒?qǐng)一位溝通教練，教你用一種員工能理解的方式表達(dá)。

人員流動(dòng)太快。是否有以下情況：你不提拔內(nèi)部人員；你連年不提供加薪；加薪最多就5%；你通過懲罰傳達(dá)壞消息的人來應(yīng)對(duì)負(fù)面反饋；你不獎(jiǎng)勵(lì)優(yōu)秀的工作表現(xiàn)。

解決辦法：歡迎負(fù)面的反饋，因?yàn)樗梢愿嬖V你真實(shí)情況是什么；獎(jiǎng)勵(lì)工作表現(xiàn)，并且持之以恒；善待員工，他們不虧欠你的。

你在網(wǎng)上留下粗魯?shù)哪涿u(píng)論。那又怎樣？這并不決定你如何對(duì)待你的員工，對(duì)嗎？錯(cuò)了。

解決辦法：停止匿名的粗魯，然后定下目標(biāo)，每天找到五個(gè)你身邊的人做的積極的事情，對(duì)之加以評(píng)論。你會(huì)發(fā)現(xiàn)隨著你的態(tài)度的變化，網(wǎng)上那些惹惱你的事情會(huì)越來越少。

你對(duì)抗那些與你觀點(diǎn)相左的人。你沒有搞定客戶，因?yàn)槟阌X得和他們不是一路人。

解決辦法：你真的因?yàn)槠姸ニ麄儯€是因?yàn)槟愕姆桨笡]有競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的一樣好呢？也許常常是，你把自己的痛苦歸咎于你無法控制的因素，給自己找安慰罷了。

你欺負(fù)人，讓他們聽。如果你在辦公室不斷提高嗓門兒或使用粗話，你就是問題。

解決辦法：為你過去所有的咋呼而道歉。告訴他們這是你的一個(gè)壞習(xí)慣，你會(huì)改掉它。發(fā)誓任何時(shí)候只要你想提高嗓門兒，就把100元丟進(jìn)一個(gè)罐子里，月底時(shí)，員工就可以用這筆錢搞個(gè)聚會(huì)。但作為你不再呵斥的交換，你要告訴員工你期望他們對(duì)你平靜的請(qǐng)求要有回應(yīng)，你的員工會(huì)和你站在一條戰(zhàn)線上的。

摘編自 BNET商學(xué)院

組織提升篇

雷軍：專注搞好30%

我希望小米是一家小公司，我看到大公司就頭疼。原來做金山的時(shí)候，把小公司做成大公司，管理特別嚴(yán)格，各種層級(jí)、KPI、總結(jié)、匯報(bào)、規(guī)劃。等重新做公司的時(shí)候，我覺得這些東西都膩味了。所以我們辦了一個(gè)不洗腦、不開會(huì)，沒有KPI、不需要打卡的公司。

過去一年，小米招了2000多人，怎么在如此高速的擴(kuò)張中保持公司的文化不稀釋？面試環(huán)節(jié)要把握好。我們希望尋找到不僅是有能力的人，更要有夢(mèng)想、有熱情、有責(zé)任心。否則對(duì)于不打卡、工作量又很大的小米來說，絕對(duì)是一場(chǎng)災(zāi)難。

小米的層級(jí)非常少，合伙人一層，工程師一層。小米是以工程師為主的，這些人都非常有經(jīng)驗(yàn)，多數(shù)人的經(jīng)歷和能力超過許多創(chuàng)業(yè)公司的副總裁和CTO，所以很多決策都下移到工程師來決定。

而我，幾乎所有時(shí)間都在做兩件事情。第一件事情是產(chǎn)品，所有產(chǎn)品，只有我看過的才能上架，任何細(xì)節(jié)都要過，字號(hào)放大一點(diǎn)，縮小一點(diǎn)都需要我審定。還有20%的時(shí)間在論壇和微博上，在各種通訊工具上看用戶的反饋。

這也意味著小米不能做很多東西。小米的員工都是很厲害的人，每個(gè)人都希望證明存在感，能做很多產(chǎn)品。所以我說，少做一些，把70%的事情都放下，專注搞好30%的事情。所以，小米專注在手機(jī)、電視、路由器幾個(gè)產(chǎn)品上，其他產(chǎn)品都交給合作伙伴做，因?yàn)樾∶赚F(xiàn)在的產(chǎn)品已經(jīng)忙不過來了。要么不干，要干就干到世界第一，這就是我的觀點(diǎn)。

摘編自 《創(chuàng)業(yè)邦》

讓多元團(tuán)隊(duì)結(jié)出果實(shí)

員工的多元背景只是一個(gè)好的開始，但多元本身并不足以激發(fā)創(chuàng)新。以下三個(gè)方法，幫助多元團(tuán)隊(duì)產(chǎn)出更多好點(diǎn)子。

1.與安靜的員工單獨(dú)會(huì)面。一個(gè)團(tuán)隊(duì)里總會(huì)有內(nèi)向的人，他們不只不容易開口，而且一旦有人提問或者質(zhì)疑，原本開了口也會(huì)再縮回去。

主管在團(tuán)隊(duì)下一次開會(huì)之前，不妨私下先跟這些員工聊一聊，不是指責(zé)，而是陳述觀察，例如：“我注意到開會(huì)的時(shí)候你很安靜，有什么特別的原因嗎？”

告訴員工，他的想法對(duì)團(tuán)隊(duì)很重要，最后強(qiáng)調(diào)希望下次開會(huì)時(shí)，他能多發(fā)言。主管提前告知員工，讓他們做好發(fā)言的心理準(zhǔn)備，比起開會(huì)時(shí)突然點(diǎn)名發(fā)言效果好。

2.設(shè)定處理歧見的規(guī)則。團(tuán)隊(duì)要激蕩出新點(diǎn)子，員工首先得愿意說“不”，但他們通常不愿意去挑戰(zhàn)自己的同事。這時(shí)主管要做的不是刻意避免沖突，而要鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)善用多元背景這個(gè)工具，設(shè)定處理歧見的規(guī)則，確保健康的辯論。例如：如果兩個(gè)人有大歧見，請(qǐng)他們各自回去做好資料準(zhǔn)備，下次開會(huì)時(shí)再來說明，讓大家有更充份的信息來作決定。

3.保持點(diǎn)子源源不絕。領(lǐng)導(dǎo)多元背景的團(tuán)隊(duì)，主管更需要當(dāng)個(gè)積極的引導(dǎo)人。例如請(qǐng)員工說：“你說得對(duì)，還有……”，而非“你說得對(duì)，但是……”，正面的態(tài)度讓對(duì)話不中斷；要求員工的意見要有建設(shè)性，而且直接。

摘編自 《EMBA》

五問找準(zhǔn)創(chuàng)新人才

策略想象力

對(duì)應(yīng)的問題：一個(gè)月的時(shí)間與五萬美元的預(yù)算，可以用于任何項(xiàng)目，你想著手處理什么樣的項(xiàng)目？你覺得有哪些外在變化或預(yù)料外的變量，可能對(duì)我們的產(chǎn)業(yè)造成重大影響？你覺得未來五年可能會(huì)出現(xiàn)什么新的顧客區(qū)隔？這些顧客如何才會(huì)注意到我們的產(chǎn)品？

提出顛覆性問題

對(duì)應(yīng)的問題：業(yè)界對(duì)于“顧客到底要什么”有什么根深蒂固的想法？如果事實(shí)其實(shí)是相反的會(huì)怎樣？給你5分鐘和CEO共處，你會(huì)提出什么問題，使他重新思考我們的事業(yè)？

創(chuàng)意解題能力

對(duì)應(yīng)的問題：如果需要在缺少資料時(shí)就立刻作決策，你會(huì)采取哪些行動(dòng)？你曾任職的公司，有因?yàn)槟愕奶嶙h而在方法、規(guī)范或體系上有所改變嗎？這又為該公司帶來了什么影響？什么情況下，你在作決策時(shí)會(huì)尋求他人的幫助？

應(yīng)變力

對(duì)應(yīng)的問題：若手邊工作的優(yōu)先級(jí)不斷改變，你會(huì)怎么做？請(qǐng)舉例。你有在極大的壓力之下做過決策嗎？請(qǐng)描述。你是否曾經(jīng)作了決策之后，才得知一個(gè)會(huì)對(duì)該決策造成影響的新信息？請(qǐng)舉例。你后來又是怎么做的？

韌性

對(duì)應(yīng)的問題：舉一個(gè)你過去的失敗經(jīng)驗(yàn)。當(dāng)時(shí)你是如何反應(yīng)的？如果你向管理層提了一個(gè)很棒的點(diǎn)子，但是他們不買賬，你會(huì)怎么做？想象你是我們某個(gè)產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)的負(fù)責(zé)人，再過幾個(gè)月就要推出產(chǎn)品了，但是研發(fā)或營銷預(yù)算卻被砍了一半，怎么辦？

注意對(duì)方的答案是具體，還是含糊其辭。如果內(nèi)容詳盡，你就在心中歡呼一聲吧！

摘編自 《EMBA》

跨出溝通的“舒適區(qū)”

企業(yè)與員工建立雙向溝通和對(duì)話機(jī)制，已成為提升績(jī)效的重要指標(biāo)之一。

社交工具引入企業(yè)社區(qū)。新型社交工具具有不確定性，有危機(jī)就會(huì)有機(jī)會(huì)，所以即使在困難時(shí)期，企業(yè)也應(yīng)該嘗試。由于市場(chǎng)環(huán)境的不斷變化，中國企業(yè)正通過各種新途徑來增強(qiáng)內(nèi)部溝通，以盡快達(dá)到戰(zhàn)略協(xié)同。2014年韜?；輴偂镀髽I(yè)內(nèi)部溝通與變革管理投資回報(bào)率調(diào)研》顯示：61%的中國企業(yè)將社交工具應(yīng)用到日常工作之中，其中2/3認(rèn)為其對(duì)日常工作有非常積極和有效的作用。相較全球（50%），中國社交工具應(yīng)用更為廣泛。

進(jìn)行社交媒體的效果評(píng)估。對(duì)社交媒體有較多依賴的企業(yè)，更需要使用必要的工具，以評(píng)估它們對(duì)社交媒體的投入產(chǎn)出比。事實(shí)上僅有18%的受訪中國企業(yè)認(rèn)為其公司有明確的工具或是體系來衡量社交媒體的有效性。但也僅有不到一半的企業(yè)使用該工具。

充分認(rèn)識(shí)高效管理人員的重要性。與員工建立信任關(guān)系，既包括借助新型社交工具，也包括打造企業(yè)社區(qū)意識(shí)。卓越績(jī)效的企業(yè)會(huì)清楚地要求管理人員打造企業(yè)社區(qū)并掌握實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)的技巧。許多企業(yè)不對(duì)管理人員的溝通能力方面進(jìn)行有效培訓(xùn)，但現(xiàn)今卻恰恰需要這些技巧，以引導(dǎo)企業(yè)員工的工作表現(xiàn)更出色。改變現(xiàn)行培訓(xùn)與溝通方法，尋找更好的方式是值得的。

摘編自 商業(yè)評(píng)論網(wǎng)

微營銷的新關(guān)鍵詞

交互。從研發(fā)到售后，讓信息化時(shí)代的對(duì)稱型消費(fèi)者的話語權(quán)與需求資產(chǎn)得到最大限度的發(fā)揮。在交互條件下，全流程交互信息管理成為衡量企業(yè)是否互聯(lián)網(wǎng)化的一個(gè)關(guān)鍵后臺(tái)指標(biāo)。交互的對(duì)象是屌絲型消費(fèi)者，是受過一定教育、有一定收益能力，但是被服務(wù)經(jīng)驗(yàn)超過服務(wù)意愿、消費(fèi)眼光超越消費(fèi)能力、追求生活變化的年輕群體。

痛點(diǎn)。作為交互的成果，企業(yè)發(fā)現(xiàn)了原本表現(xiàn)得很微妙甚至本來有點(diǎn)隱秘的特殊賣點(diǎn)，最極端的痛點(diǎn)可能讓消費(fèi)者對(duì)產(chǎn)品產(chǎn)生全新的期待。痛點(diǎn)不只在產(chǎn)品上，也在營銷傳播的表達(dá)上，不要小看具有逆邏輯特點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)表現(xiàn)方式。

極致。將消費(fèi)者對(duì)于這一產(chǎn)品及其使用感受的微妙體驗(yàn)需要，轉(zhuǎn)變?yōu)楠?dú)特的產(chǎn)品表現(xiàn)與服務(wù)設(shè)計(jì)。其中尤其需要強(qiáng)調(diào)某些關(guān)鍵服務(wù)體驗(yàn)需要的有形化與可視化。專注并且極致的結(jié)果會(huì)讓單一產(chǎn)品煥發(fā)出新光華。

服務(wù)性產(chǎn)品。在交互基礎(chǔ)上基于痛點(diǎn)發(fā)現(xiàn)而實(shí)現(xiàn)的極致設(shè)計(jì)，就有可能產(chǎn)生一類新型的產(chǎn)品——服務(wù)性產(chǎn)品。服務(wù)性產(chǎn)品通常帶來消費(fèi)者對(duì)于產(chǎn)品從功能、造型、延伸使用與善后處理的超越以往經(jīng)驗(yàn)的新感受，充分體會(huì)到企業(yè)對(duì)于消費(fèi)者的超越常規(guī)的關(guān)注。

迭代。為適應(yīng)移動(dòng)互聯(lián)時(shí)代消費(fèi)者接受信息的快速反應(yīng)，需要對(duì)產(chǎn)品與服務(wù)模式設(shè)計(jì)的短周期規(guī)劃與管理，從而使不同代際的更替周期縮到最短，甚至達(dá)到前代與后代之間時(shí)間重疊的程度。這既體現(xiàn)了對(duì)于消費(fèi)心理周期適應(yīng)的努力，也是為了對(duì)抗競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的模仿。

摘編自 袁岳新浪博客

可穿戴設(shè)備的營銷革命

調(diào)研報(bào)告顯示，到2018年全球市場(chǎng)的可穿戴設(shè)備（包括智能手表和眼鏡）的出貨量將達(dá)1.3億臺(tái)，是2013年的10倍。這對(duì)廣告主無疑是個(gè)好消息。

1.營銷機(jī)會(huì)。營銷機(jī)遇主要在數(shù)據(jù)領(lǐng)域，可穿戴設(shè)備會(huì)提供更加細(xì)致的客戶信息，這對(duì)移動(dòng)營銷具有重大意義。例如：收集健康信息的設(shè)備可以讓運(yùn)動(dòng)產(chǎn)品公司知道準(zhǔn)確的客戶群，讓醫(yī)藥公司了解誰的壓力比較大，需要幫助。可穿戴設(shè)備讓用戶能更方便地在社交網(wǎng)絡(luò)上進(jìn)行分享，在某一地點(diǎn)舉辦營銷活動(dòng)的人會(huì)發(fā)現(xiàn)這一點(diǎn)為他們?cè)黾恿祟~外的社會(huì)互動(dòng)。而通過游戲和獎(jiǎng)勵(lì)，廠商也能增加分享量，擴(kuò)大影響，還可像手機(jī)一樣，直接進(jìn)行信息推送。在以地理位置為基礎(chǔ)的推廣上具有獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。

2.游戲規(guī)則。在收集數(shù)據(jù)前，用戶隱私是要考慮的重要方面。科技公司都懂得營銷可能帶來的負(fù)面影響，目前這類設(shè)備上并無具體的營銷限制，但可以想見，今后一定會(huì)要求開發(fā)者不得收集、存儲(chǔ)和分享敏感的個(gè)人信息。在法律監(jiān)管方面，目前可穿戴設(shè)備上的營銷可能會(huì)納入其他移動(dòng)設(shè)備的范疇，并隨著技術(shù)的發(fā)展作細(xì)致的劃分。不排除監(jiān)管方式會(huì)出現(xiàn)滯后，以傳統(tǒng)方式對(duì)新的營銷手段進(jìn)行規(guī)定。這些都是需要考慮的風(fēng)險(xiǎn)因素。

3.尊重消費(fèi)者是底線。營銷人員一直是見縫插針的典范，尤其是在新技術(shù)的使用方面。比如為了應(yīng)付電話營銷的興起，美國還出現(xiàn)了謝絕來電的法規(guī)?？纱┐髟O(shè)備普及后，這一歷史可能重演。營銷人員應(yīng)謹(jǐn)慎行事，不要以欺騙的方式收集個(gè)人信息，也不要將消費(fèi)者淹沒在廣告的海洋中，這對(duì)雙方都不利。

摘編自 BNET商學(xué)院網(wǎng)

個(gè)人成長(zhǎng)篇

沒有強(qiáng)項(xiàng)怎么辦？

很多人都會(huì)為缺少一技之長(zhǎng)而困擾。其實(shí)多慮了，專業(yè)知識(shí)與技能人才可貴，但老板也看中會(huì)處理事務(wù)、解決問題的員工。

他們被稱作工具人，在公司中可以扮演多功能角色，隨時(shí)替補(bǔ)缺位，迅速恢復(fù)職位功能。其特色就是看不出某一項(xiàng)特別突出，但是反應(yīng)靈敏、舉一反三，也愿意嘗試不同職務(wù)內(nèi)容，能很快切入不同角色，幫主管解決缺人之痛，屬于救火型人才。周游各個(gè)部門，受到各種歷練，沒有人比他更懂得公司，最后成為公司不可或缺的人才。

不過，初期由于職務(wù)上調(diào)動(dòng)頻繁，工具人會(huì)懷疑自己不被重用，或是羨慕那些有一技之長(zhǎng)的專才，所以工具人最常出現(xiàn)的辭職理由便是：不知道自己在公司的定位，心里有很深的焦慮與不安全感。因此，工具人最需要適應(yīng)的一件事便是調(diào)動(dòng)，最需要鍛鏈的性格便是勇于改變。如果做不到這兩點(diǎn)，工具人就會(huì)困惑，拒絕被調(diào)動(dòng)，而窩在一個(gè)舒適的角落，最后成為不起眼的角色，失去競(jìng)爭(zhēng)力。

當(dāng)然，工具人由于無法清晰的做功能上的定位，換工作會(huì)比較困難。即使找到工作了，一開始的職位與薪水也不會(huì)高。而且這個(gè)角色也不能做一輩子。在調(diào)動(dòng)職務(wù)的過程中，一定要找到一個(gè)自己最熱衷，表現(xiàn)突出，讓人覺得這個(gè)工作非你來做不可，那么這就是你的定位，你的舞臺(tái)。

摘編自 世界經(jīng)理人網(wǎng)

授權(quán)失敗5宗罪

1.不愿開發(fā)下屬。事實(shí)上，向下屬委派工作，給予經(jīng)常性的指導(dǎo)，目的是為了把下屬培養(yǎng)成像自己一樣強(qiáng)、甚至超過自己的人，可以取代你的職位，這樣你自己才能被提拔到更高的職位上。因此，開發(fā)下屬的能力為我們提供了一個(gè)不斷上升的渠道。

2.不是“委派”而是“甩派”。對(duì)于一個(gè)經(jīng)理人來說，最沒有技術(shù)含量的事就是把委派簡(jiǎn)單處理成把責(zé)任“甩”給另一個(gè)人。高明的委派意味著委派者本人在任務(wù)的整個(gè)過程中都與被委派者保持溝通，而且還要提供支持、反饋、建議、輔導(dǎo)，并且主動(dòng)關(guān)注。

3.沒有從全局角度進(jìn)行闡釋。高明的經(jīng)理人在委派任務(wù)時(shí)通常會(huì)向下屬解釋：為什么要完成這項(xiàng)任務(wù)？為什么說它對(duì)我們的業(yè)務(wù)很重要？為什么說它對(duì)你們的職業(yè)生涯很重要？誰能從中獲益？這樣他們才會(huì)感覺到自己在全局工作中的重要性，主動(dòng)開展工作，而不是被動(dòng)地像一架機(jī)器一樣按部就班地干活。

4.無足輕重的任務(wù)。如果你只讓下屬做些小事，他們就不會(huì)成長(zhǎng)，你的業(yè)務(wù)也不會(huì)有大的起色。

5.這件事只有我能做。這種心態(tài)是導(dǎo)致經(jīng)理人在職業(yè)生涯中壓力過大的重要原因。事實(shí)上，你并不是唯一能做這件事的人。越早了解這個(gè)事實(shí)，就能越早著手做你真正的工作——開發(fā)他人。

摘編自 浙商網(wǎng)

超過預(yù)期的內(nèi)向者

研究發(fā)現(xiàn)，外向的人在一開始會(huì)受到團(tuán)隊(duì)成員的重視。然而，隨著時(shí)間推移，內(nèi)向人的表現(xiàn)往往會(huì)超出預(yù)期。

原因何在？主要是因?yàn)閮?nèi)向的人會(huì)更努力去滿足別人。許多人認(rèn)為焦慮緊張具有破壞性，而內(nèi)向的人之所以會(huì)格外努力與其他人友好相處和盡量做得更好，原因恰好在于這種焦慮和緊張。而外向的人通常都是糟糕的傾聽者，對(duì)其他人的想法缺乏耐心，并不是出色的合作者。

兩組試驗(yàn)也印證了這個(gè)現(xiàn)象。在第一組試驗(yàn)中，一年級(jí)MBA學(xué)生先進(jìn)行個(gè)性測(cè)試，然后每5個(gè)人被分成一個(gè)研究小組。學(xué)生們?cè)谝黄鸷献饕恢苤螅恳晃粚W(xué)生按要求完成一份對(duì)其他團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)估調(diào)查。調(diào)查的重點(diǎn)是在每一個(gè)小組中，哪一位成員擁有最高的地位，同時(shí)被期望有最好的表現(xiàn)。在這場(chǎng)人氣競(jìng)爭(zhēng)中，外向的人輕松獲勝。

然而，在五個(gè)班級(jí)經(jīng)過為期10周的高強(qiáng)度合作之后，評(píng)估調(diào)查卻出現(xiàn)了很大的不同：個(gè)性偏內(nèi)向的學(xué)生超出了預(yù)期，獲得了外向的人們失去的地位。切實(shí)證明，預(yù)期和實(shí)踐存在巨大的差異。

當(dāng)然，這并不意味著要炒掉所有外向的人。他們非常適合某些崗位，尤其是直接面對(duì)客戶的工作。所以，最優(yōu)秀的團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該是不同性格類型的混合體。

摘編自 福布斯中文網(wǎng)