胡泳+郝亞洲

最近采訪了一個互聯(lián)網(wǎng)硬件創(chuàng)業(yè)公司，最大感受就是創(chuàng)業(yè)者把公司本身看做了一個變量系統(tǒng)。變量是相對于定量而言。以手機為例，從流程上來講，傳統(tǒng)廠商遵循的是線性開放模式：運營商提需求框架，廠商的產(chǎn)品總監(jiān)定義產(chǎn)品，供應(yīng)鏈開始運轉(zhuǎn)。這個過程中，幾乎沒有討論和各抒己見。整個系統(tǒng)中的賦值都是一定的，所以系統(tǒng)也是一定的。

這家創(chuàng)業(yè)公司有一個無序機制。在討論產(chǎn)品的時候，所有人都要參與進(jìn)來，包括粉絲。大家拼命發(fā)散思維，把想法扔進(jìn)一個“框”。然后，再由幾位經(jīng)驗豐富的創(chuàng)始人，把大家的想法進(jìn)行提煉，進(jìn)而形成關(guān)于產(chǎn)品的知識。

創(chuàng)始人說，他要做一個變量系統(tǒng)。每個人都是變量，賦值不是說別人給的，而是自己給自己的。一個系統(tǒng)，一個產(chǎn)品，很可能因為你的一個奇思妙想就會有新的生機。

同時，為了保持這家公司的創(chuàng)新活力，他們每個季度都要勸退排在末位的員工。我很少看到創(chuàng)業(yè)公司會這么做，因為團(tuán)隊穩(wěn)定性是很重要的。創(chuàng)始人跟我說，只有這樣做才能保證他們團(tuán)隊里的人是最優(yōu)秀的人?；ヂ?lián)網(wǎng)公司是不養(yǎng)庸才的。

這家公司剛剛獲得了幾億人民幣的A輪融資。

如今，海爾從傳統(tǒng)制造型公司向互聯(lián)網(wǎng)公司轉(zhuǎn)型，就是從一個定量系統(tǒng)向變量系統(tǒng)進(jìn)行轉(zhuǎn)變。

經(jīng)典的公司都像大型機器一樣是有組織的，每個環(huán)節(jié)都被設(shè)計成為了防止出現(xiàn)大的變化。所謂定量轉(zhuǎn)向變量，就是要把這個組織上每一個環(huán)節(jié)的“防變化”閥門去掉。如果說，穩(wěn)定的金字塔形組織結(jié)構(gòu)是以不變應(yīng)萬變的話，網(wǎng)狀組織就是要以萬變對萬變。

時間成了企業(yè)的敵人，穩(wěn)定是絕對的壞消息。

去掉“防變化”閥門的第一步，是取消掉傳統(tǒng)的人力薪酬模式?！霸趦浴鞭D(zhuǎn)“在線”，絕不意味著拋棄。相反，“在線”之于公司，釋放了員工的自由屬性，使得組織的變量區(qū)間無限加大。同時，它之于個人，個人變量區(qū)間也在加大，也許海爾僅僅是你的區(qū)間中的一個賦值，而不是全部，那時，“在線”的內(nèi)涵就會更加飽滿。

網(wǎng)絡(luò)時代的員工能力

互聯(lián)網(wǎng)時代里，有兩大思維并行前進(jìn)：產(chǎn)品經(jīng)理思維和工程師思維。前者著眼于用戶，后者著眼于技術(shù)。很難說兩種思維孰優(yōu)孰劣，因為彼此在流程上是各有側(cè)重的。但是，在一個全流程的閉環(huán)中，常常要求一個人要兼?zhèn)鋬煞N思維：既有產(chǎn)品經(jīng)理對用戶需求的敏感度，也有工程師的專業(yè)精神和工匠情懷。

無論是“在冊”也好，“在線”也罷，員工要隨著組織一同進(jìn)行提升。對于海爾這樣的時代型公司而言，被時代淘汰就等同被海爾淘汰。

在網(wǎng)狀組織中，節(jié)點的重要性不言而喻。它擔(dān)負(fù)著擴大組織輻射能力、交流優(yōu)質(zhì)資源的重要職能。如果按照變革的理想狀態(tài)看，個人會取代小型組織來擔(dān)任節(jié)點，也就是說，一個小型組織所具有的能力，個人也要具備。

這樣的能力包括兩方面：資源整合能力和知識學(xué)習(xí)能力。

整合資源能力偏向于產(chǎn)品經(jīng)理思維，你要通過種種資源渠道了解到用戶需求，并形成快速的反饋回路，再將資源迅速整合起來。把自己看做平臺，并能形成一個有效的信息閉環(huán)。這一點考驗的是員工的信息化能力。

知識學(xué)習(xí)能力是在參觀完海爾的沈陽智能工廠后想到的。當(dāng)時，我們問了一個問題，在IT流程中，人的因素是大了還是小了？一位海爾的合作伙伴說，工人現(xiàn)在要思考的事實上比從前多了。以前，他只盯一個單子，在信息透明化之后，他要進(jìn)行模塊式的思考，并進(jìn)行決策。一個顯像指標(biāo)就是，現(xiàn)在工人都要會建模。

智能制造一定會淘汰掉很多冗余環(huán)節(jié)的人力，知識型員工反而會越來越受到重視。把專業(yè)知識提升到時代所需要的水準(zhǔn)，你就永遠(yuǎn)不會被淘汰。

“在線”即社區(qū)

海爾將組織開放后獲取的人力資源稱之為“在線”。但是，我們應(yīng)該看到，這個“線”不應(yīng)該是一條條單向度的射線?！霸诰€”體系的第一要務(wù)是人力社區(qū)化，這才是網(wǎng)狀組織區(qū)分于傳統(tǒng)開放型組織的重要隔斷。

開放是一件并不怎么難的事情，哪怕你以甲方身份，多召喚些乙方共同謀略，也可以看做是開放?？墒?，這樣的開放本質(zhì)上和傳統(tǒng)型組織并沒有什么區(qū)別，變化的只是你的供應(yīng)商數(shù)字而已?！霸诰€”的真正含義是以一種超越了甲乙方合同的契約形式，將大家的愿景一致化。在這個框架之內(nèi)，是一種自組織的形式。類似于BBS或者社交媒體，用戶在其中可以平等受益于規(guī)則，同時還有一個默契的隱形的諒解備忘錄，即退出機制。相比于權(quán)力色彩濃重的甲乙方合同模式，社區(qū)模式無疑更加尊重個人。

而人力社區(qū)化的最大益處在于可以形成知識的傳遞和新知識的形成。這是合同無法完成的任務(wù)。

按照野中郁次郎的觀點，知識的轉(zhuǎn)換有四種模式：從暗默知識到暗默知識，稱之為“共同化”；從暗默知識到形式知識，稱之為“表出化”；從形式知識到形式知識，稱之為“聯(lián)結(jié)化”；從形式知識到暗默知識，稱之為“內(nèi)在化”。

我們在之前的文章中也談到過，企業(yè)要完成信息化到知識化的轉(zhuǎn)型，就要認(rèn)識到暗默知識的存在，這是一種無法用語言描述的個人化知識結(jié)構(gòu)。在傳統(tǒng)型組織中，共同化、聯(lián)結(jié)化是很容易實現(xiàn)的。學(xué)徒制、培訓(xùn)、組織文化教導(dǎo)、營銷等都可以幫助實現(xiàn)這兩種形式的知識轉(zhuǎn)化。但是，對于“表出化”和“內(nèi)在化”，則是社區(qū)型組織最擅長的。

我們這里說所的社區(qū)型組織，不僅僅局限于在線社區(qū)或者線下社區(qū)，也可以認(rèn)為是能力的網(wǎng)絡(luò)化。能力可以是個人能力，也可以是組織能力。

社區(qū)的最大好處就是在大家可以在共識之下，暢所欲言。這個暢所欲言遵循的是社區(qū)法則，而不是業(yè)務(wù)法則。這個時候，社區(qū)內(nèi)的“討論”就會變成“表述”。只要社區(qū)的開放尺度大于企業(yè)，表述就可以充分形成暗默知識與形式知識的源頭。

比如，有人將自己的個人經(jīng)驗表述，有人將行業(yè)的普遍經(jīng)驗進(jìn)行表述，這都可以看做是知識的形式化。當(dāng)社區(qū)的觀眾看到這些表述后，便會自覺或者不自覺地將其內(nèi)在化，與自己的經(jīng)驗結(jié)合，進(jìn)而形成暗默知識。本文作者之一是一位瘋狂的網(wǎng)球愛好者。早年間，混跡在國內(nèi)兩三個知名的網(wǎng)球論壇，由此深深知道，這種知識的轉(zhuǎn)化過程對一個人的專業(yè)修養(yǎng)極其重要。

組織就好像社區(qū)的搭建者兼用戶，它需要的是把“在線”和“在冊”統(tǒng)籌為一個社區(qū)，促使所有人將自己的暗默知識表述出來，同時再將其轉(zhuǎn)譯成屬于組織自有的暗默知識。

這才是“在線”的知識價值觀。

“在線”的難點在哪里？

難點一：組織外的人就永遠(yuǎn)是對的嗎？

張瑞敏經(jīng)常說，海爾是一個“自以為非”的企業(yè)。正是因為不斷地顛覆自己，才會有今天的成就。很多人都誤解為，海爾自己的員工一定是錯的，只有外部的人才是對的。因此，事事都要找外部資源來解決。我們認(rèn)為，這是對“自以為非”最大的誤讀。

“自以為非”是一個很有意思的哲學(xué)命題，甚至帶有存在主義的意味。今天的自己不會是昨天的自己，小河依然流淌，只是我們看到的并非同一條河流。恐怕這是對張瑞敏“自以為非”最貼切的解釋。我們甚至可以將其看做是“時代的企業(yè)”的哲學(xué)源頭。

尋找組織外的資源，為的是認(rèn)清自己，而不是盲目地用“對”與“錯”來肯定或否定自己。當(dāng)你發(fā)現(xiàn)“在線”并沒有很好地解決自己的問題時，錯的不是“在線”的人，而是你的社區(qū)規(guī)則。

難點二：利益是讓社區(qū)活躍的動力嗎？

很少見到一個活躍的社區(qū)是因為利益分享機制。恰恰相反，好的社區(qū)機制的共同點是，你是否讓其中的用戶身心愉悅，或者說有知識上的收獲。

我們說服一個人加入自己的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，物質(zhì)激勵往往是放在后面說的，因為大家都知道，在創(chuàng)始階段，所有的物質(zhì)承諾都是鏡中花。未來的利益分享無法取代當(dāng)下的創(chuàng)業(yè)熱情，所以，在進(jìn)行“在線”激勵的時候，單一的缺乏情感的物質(zhì)承諾會顯得較為蒼白。

難點三：找到合適的“版主”。

在海爾內(nèi)部，連接資源的那個人叫“接口人”，類似于家庭路由器。事實上，路由器本身是無法為用戶帶來直觀信息的，而是需要各個終端的實現(xiàn)，比如電視、空調(diào)、冰箱等。也就是說它需要找到次級信息結(jié)構(gòu)，才能完成信息傳達(dá)的使命。

這里不是提倡層級化，而是基于信息的傳播機制，找到一個恰當(dāng)?shù)妮斎胼敵龆丝?。“接口人”的任?wù)應(yīng)該是去尋找合適的社區(qū)版主，而版主才是最能理解社區(qū)用戶需求的那個人。