如何保持團隊的卓越能力

Robert+Sutton　李雨蒙

我在斯坦福大學的同學HuggoRao 花了七年的時間研究企業(yè)/ 組織如何擴大卓越性。 我們發(fā)現(xiàn)這一過程大部分需要通過團隊來實現(xiàn)——以正確的方法、正確的速度建立全新的團隊，團結(jié)整個企業(yè)的多種團隊力量。

這個道理即使在最小的年輕企業(yè)里也同樣重要。比如，Pulse news， 一款2010 年創(chuàng)立的“新聞整合”應用。當公司發(fā)展到8 個人的時候，突然出現(xiàn)產(chǎn)品性能的問題。創(chuàng)始人Akshay Kothari和Ankit Gupta 果斷的決定將Pulse分成3 個小組。轉(zhuǎn)瞬間，Pulse 就開始創(chuàng)造出更好更快的應用，員工之間的合作也變得更加融洽，能夠彼此幫助解決問題。

當Pulse 公司增加到12 人時（分為四組，在同一個辦公室內(nèi)），每一組的員工都會和公司中的每一個交流目前的工作情況。每個下午，每個團隊都會給公司領導做一個簡報，介紹目前的工作進度，他們對產(chǎn)品的建議和解決方案。

當Pulse 公司發(fā)展到25 名員工3000 萬的用戶時，他們依然沿用了這種小團隊的經(jīng)營方式。2013 年Pulse 公司成功被Linkedlin 公司以9000 萬美元收購。

如果您正在創(chuàng)業(yè)的途中，在企業(yè)中開展了多項業(yè)務，開辟了多個市場，我們?yōu)槟x出了以下5 項有效管理團隊的方法，能夠幫助您在發(fā)展企業(yè)或擴展項目時，依然能夠保持團隊的卓越。

保持小團隊在團隊工作尤其需要超強的信息交換和協(xié)調(diào)時，小團隊工作就更為重要。

對于絕大多數(shù)工作來說，4～5 個隊員是最理想的組合，當團隊人數(shù)超過10～12人，正規(guī)團隊的表現(xiàn)和人際關系就會出現(xiàn)矛盾。

許多研究表明，當認知超載就會發(fā)生這樣的情況。不難想象，協(xié)調(diào)和了解10 個隊友的情緒和小怪癖遠比3 到4個人困難得多。這也正是為什么，美國海豹突擊隊實行4 人小組的作戰(zhàn)隊伍，麥肯錫的咨詢團隊中常常是4 名顧問。

在第二次世界大戰(zhàn)期間，美國陸戰(zhàn)隊最初設定為12 人一組的特種部隊，但很快就變回了4 人一組的小型部隊，因為許多士兵在大組織中的整體表現(xiàn)和道德問題都暴露出來了。

由哈佛大學商學院的Melissa Valentine和Amy Edmondson 兩位教授進行的一項研究發(fā)現(xiàn)，大型醫(yī)院的急診科通常都把醫(yī)生和護士分為4 組由6 個人為一組的團隊（而不是作為一大組醫(yī)務人員），這方式大大提高了病患之間的交流和信任，同時將病人等待醫(yī)治的時間從原來8 小時降低至5 小時。

嚴格的等級制度 消滅官僚主義除分離大團隊，在企業(yè)發(fā)展的過程中，您需要適當?shù)脑黾右恍┕芾淼燃壓褪侄危鉀Q那些跨越團隊之間的事務。

以Pulse 公司為例，當員工被分為四個團隊后（每個團隊有一名領導），他們就利用公告板和下午簡報的方式促進團隊之間的交流和合作。等級制度，手段和管理者等字眼在有些情況中或許有些諷刺的以為。但是當組織或企業(yè)發(fā)展壯大，結(jié)構(gòu)變得更加復雜后，只要運用得當，這些都是必不可少的管理措施。

創(chuàng)造共同的時間節(jié)奏隨著組織不斷壯大，這是一種無需訴之于過分密切的監(jiān)督和一系列冗長的規(guī)則就能夠協(xié)調(diào)行動的有效方式。當一家組織的每個人都在相同時間執(zhí)行相同的規(guī)律性活動，同時還擁有類似的目標和共同的截止期限時，大家就會明白需要做什么工作，如何跟其他人配合，什么時候應該加一把勁，這樣就會顯著減少行政“淤泥”存在的必要性。

幾個星期前， 我參觀了一家名為BuildDirect 的加拿大創(chuàng)業(yè)公司。它專門為房主和承包商提供重型建材，擁有大約200 名員工。每支BuildDirect 團隊（包括最高層團隊）每天都會舉行一個簡短的站立式晨會（或者叫“私下碰頭會”），旨在讓團隊成員專注于關鍵目標，確定并解決障礙。此外，全公司員工每隔60 天會暫停手頭工作，一起評估未來60 天內(nèi)5 個最重要的目標——所謂的“五大巖石流程”。員工們在這個流程中要增添新目標，清除舊目標；目標的數(shù)量從來不會超過5 個。CEO 杰夫·布思報告說，每天的碰頭會和60天節(jié)律可以幫助員工集中精力做好工作，同時了解如何跟BuildDirect 公司的其他同事配合，而且通常不需要征詢老板的意見。

掌握奮勇抗爭的方式和時機在最好的團隊中，成員們“在他們似乎正確的時候，奮勇抗爭；在他們似乎錯的時候，悉心聆聽?！逼た怂箘赢嫻ぷ魇遥≒ixar） 的布拉德·伯德有一點很出名，他經(jīng)常鼓勵團隊成員公開表達跟他和其他人的不同意見。這位曾經(jīng)憑借電影《超人特攻隊》和《料理鼠王》榮膺奧斯卡獎的著名導演希望每個人都能夠毫無顧慮地“相互羞辱，互相鼓勵”。

英特爾公司（Intel） 教導每位全職員工，“建設性對抗”的要點在于知道什么時候應該停止爭斗，做出決定，同時著手開始實施——哪怕你并不認同這項決策。他們學習、踐行“不同意，然后全身心投入”這個準則。

增加更多的女性卡耐基·梅隆大學（Carnegie Mellon）的安妮塔·威廉姆斯伍利和她的同事研究了669 位身處2 到5人小組的職場人士。他們發(fā)現(xiàn)，在從事一些被研究人員視為“集體智慧”指標的艱巨任務（比如“視覺謎題，談判，頭腦風暴，游戲，以及基于復雜規(guī)則的設計任務”）時，女性成員比例較高的小組往往表現(xiàn)得更好。出現(xiàn)這種結(jié)果的原因是，擁有更多女性的小組通常具備更高的社交敏感度，從而能夠更好地協(xié)作，把團隊成員的才能更有效地編織在一起。

團隊成員往往會更加仔細地聆聽，更愿意讓其他人輪流發(fā)言，合作氛圍不會因一兩個專橫的成員而陷入沉寂——從而將增強團隊執(zhí)行復雜和困難任務的能力。具有社交敏感性的男性成員也可以提升團隊的集體智慧。

但如果你在組建一個小組或增添新成員之前無法測試這種特征，那么請記住，就平均而言，女性是一個更好的選擇。

總之，擴充一個組織常常被描述為“做加法”；畢竟，面臨的挑戰(zhàn)是增添更多的員工，網(wǎng)羅更多的客戶，開辦更多的店面，傳播新的變革項目和技術，或者以其他方式拓展組織的足跡。但擴充也是“做減法”。最好的領導者和團隊總是在不停地思考，什么是我們不需要的？哪些是現(xiàn)在應該停手的事情？當一支團隊人員冗余，繁文縟節(jié)層出不窮的時候；應該停止追求不太重要的舊目標，轉(zhuǎn)而專注于更緊迫的新成就的時候；當團隊成員應該停止爭論，作出決策的時候；當團隊中的男性成員人數(shù)太多，不利于團隊自身利益的時候，就是需要做減法的時候。

編譯自《財富》雜志endprint