李俊++++羅曉艷

経済環(huán)境の変動(dòng)の中で、中國(guó)における日系企業(yè)は歐米企業(yè)や中國(guó)地場(chǎng)企業(yè)などとのさらなる激しい競(jìng)爭(zhēng)に巻き込まれるには間違いない。中國(guó)市場(chǎng)での成功を収めるには、日系企業(yè)は中國(guó)現(xiàn)地での生産優(yōu)位性を維持するとともに、経営優(yōu)位性の確立を求められる。今日、多くの日系企業(yè)は中國(guó)での販売現(xiàn)地化を図ろうにも、現(xiàn)実が厳しい。本文の目的は、中國(guó)の消費(fèi)市場(chǎng)拡大伴い、競(jìng)爭(zhēng)が激化しつつある市場(chǎng)環(huán)境及び日米系企業(yè)の現(xiàn)地化狀況などを踏まえ、マクロの視點(diǎn)から、日系企業(yè)の販売現(xiàn)地化の現(xiàn)狀と問(wèn)題點(diǎn)を分析して、その問(wèn)題點(diǎn)の解決方策を探る。

直接投資消費(fèi)市場(chǎng)販売現(xiàn)地化一、激化する國(guó)內(nèi)市場(chǎng)の競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境

中國(guó)の消費(fèi)市場(chǎng)規(guī)模は急速に拡大している中で、日系企業(yè)の中國(guó)進(jìn)出は加速しつつある。日本貿(mào)易振興會(huì)が実施したアンケート調(diào)査により、日本企業(yè)が販売先として重要視している市場(chǎng)は中國(guó)市場(chǎng)のウェイトが最も高く、それぞれ80.6％と28.3％である。今後の開(kāi)拓市場(chǎng)に関する回答を見(jiàn)ると、ＡＳＥＡＮ諸國(guó)の24.6％に対して中國(guó)は61.7％である。このアンケートからも日本企業(yè)の中國(guó)市場(chǎng)獲得意識(shí)が今後さらに高まることは確実と思われる。日本企業(yè)が中國(guó)に本格的に進(jìn)出を開(kāi)始してからほぼ15年、ようやく近年、中國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)での現(xiàn)地販売化への関心が高まってきた。しかし、日系企業(yè)の中國(guó)市場(chǎng)販売においては現(xiàn)地販売ルート整備や販売人材不足等の販売現(xiàn)地化の問(wèn)題も顕在化させた。2003年度中國(guó)現(xiàn)地法人の撤退、移転の主な理由は販売不振である。

日系企業(yè)と歐米企業(yè)の中國(guó)市場(chǎng)をめぐる競(jìng)爭(zhēng)がますます激しくなっている。今後、中國(guó)市場(chǎng)の自由化に伴い、市場(chǎng)參入を目的とした歐米系企業(yè)の中國(guó)進(jìn)出が更なる増加傾向にあるから、日系企業(yè)にとって中國(guó)市場(chǎng)における競(jìng)爭(zhēng)の厳しさがさらに増大することは間違いない。技術(shù)力とブランド力を有する日系企業(yè)は激化しつつある競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境の中で、中國(guó)市場(chǎng)を販売先として、現(xiàn)地消費(fèi)者に合う新製品の開(kāi)発、生産コストの引下げ、中國(guó)國(guó)內(nèi)販売ルートの整備、現(xiàn)地人材の有効活用などの課題の解決を迫られている。

現(xiàn)在の日系企業(yè)は人材流失の圧力に直面している。上海交大正源企業(yè)コンサルティング會(huì)社と日本能率協(xié)會(huì)がこのほど、ダイキン、オムロン、住友、三井化學(xué)など、數(shù)十社の日系企業(yè)に勤務(wù)している1萬(wàn)人以上の社員を?qū)澫螭恕ⅰ溉障灯髽I(yè)の給與?福祉に関する調(diào)査」を行い、大學(xué)卒業(yè)生の初任給、一般社員と管理職の給與の比較において、日系企業(yè)のほうが歐米の企業(yè)を大きく下回っていることが明らかとなった。

二、日米企業(yè)の販売現(xiàn)地化の比較

日本企業(yè)の中國(guó)進(jìn)出や中國(guó)でのビジネスの難しさとして、商品を売っても代金回収がうまくできない、商慣行に合わないなどが挙げられる。中國(guó)の投資環(huán)境?経営環(huán)境に問(wèn)題があるといわれている。一方、米國(guó)企業(yè)の中國(guó)現(xiàn)地法人は、中國(guó)市場(chǎng)での販売を重視し、これに成功した。中國(guó)における2003年度外資系企業(yè)500社売上ランキングのトップ10社によれば、米系企業(yè)のモトローラ（１位）、ＧＭ（8位）、デル（10位）が上位10社にランキングされている。これに対し、日系企業(yè)は１社も入らなかった。同じ環(huán)境で成功している米系企業(yè)が存在するのはなぜか。以下にその現(xiàn)狀と原因を述べる。

1999年と2000年，米系企業(yè)の10％以上に対し日系企業(yè)の収益率は逆にマイナスであった。2001年日系企業(yè)の収益率は5.5％に達(dá)したが、米系企業(yè)収益率と比べ、未だ7ポイントの差があることがわかる。日系企業(yè)は、中國(guó)市場(chǎng)において、その需要の獲得に向けた取組みを拡大させているものの、米國(guó)企業(yè)と比較すれば、十分な収益を獲得できていない狀況にあるということが言える。

収益率低下の原因を分析すれば、以下の要因を考えられる。まずは1990年代後半から、日本の対中大型投資は減少していた。中小企業(yè)の進(jìn)出については回復(fù)していたが、素材産業(yè)等、中國(guó)経済にとってインパクトの強(qiáng)い大規(guī)模な投資が減っているため、中國(guó)における日系企業(yè)のプレゼンスは、契約ベースでも実行ベースでも、米系企業(yè)に比べると低かった。米系企業(yè)の対中直接投資実行額は2001年の累積実行額は日本を抜いて第2位を占めるようになった、米國(guó)の対中投資の方は大型化している。

もう一つ収益率に影響を與える要因は、日米企業(yè)の投資動(dòng)機(jī)の相違である。米系企業(yè)の多くは中國(guó)市場(chǎng)に関して「現(xiàn)地市場(chǎng)対応型」の戦略に最初から絞り込み、中國(guó)の潛在市場(chǎng)の獲得を市場(chǎng)目標(biāo)として明確にしている。これに対して、日系企業(yè)の中で、複數(shù)の參入動(dòng)機(jī)をもち、「コスト競(jìng)爭(zhēng)対応型」と「現(xiàn)地市場(chǎng)対応型」の戦略を同時(shí)に展開(kāi)している企業(yè)が多い。つまり、日系企業(yè)が対中投資した主要な目的の中に、豊富な労働力の活用があるのに対して、米系企業(yè)の參入動(dòng)機(jī)はきわめて単純明快であり、中國(guó)の「潛在市場(chǎng)の大きさ」という點(diǎn)に集中している。また、日本企業(yè)は労働集約的産業(yè)に投資するのが多いことに対し、米系企業(yè)はハイテク産業(yè)、つまり、消費(fèi)需要が大幅に増加することが可能な産業(yè)への先取り的進(jìn)出が多い。例えば、モトローラ、ＧＭ、デルはそれぞれ通信産業(yè)、自動(dòng)車(chē)産業(yè)、ＩＴ産業(yè)に進(jìn)出している、これらの産業(yè)は市場(chǎng)開(kāi)拓しやすいし、実績(jī)を出しやすいものである。

日本企業(yè)の生産現(xiàn)場(chǎng)重視や品質(zhì)重視などの姿勢(shì)は中國(guó)で高く評(píng)価されているが、販売には必ずしもつながっていない。これに対して、歐米企業(yè)の総経理（社長(zhǎng)）は、ほとんどが販売擔(dān)當(dāng)であることがよく言われる。歐米企業(yè)の販売に関する営業(yè)?顧客開(kāi)拓と取引先?調(diào)達(dá)先の選定の権限委譲比率はそれぞれ92.3、66.7％である、米系企業(yè)は如何に現(xiàn)地販売を重視するのがわかる。意思決定権限の委譲によって中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)の変化に対して、迅速な対応を取ることができると考えられる。例えば、中國(guó)市場(chǎng)において企業(yè)経営の徹底現(xiàn)地化をおこない、現(xiàn)地人を通じて、販売現(xiàn)地化を達(dá)成した米系企業(yè)のコカ?コーラは、中國(guó)市場(chǎng)の將來(lái)性と重要性を認(rèn)識(shí)し、たとえ投資回収が遅れても、利益を海外送金できなくても、利益の再投資をすることや現(xiàn)地人経営者の権限委譲を通じて流通配送拠點(diǎn)の建設(shè)、配送ネットワークの構(gòu)築、新たな販売拠點(diǎn)の開(kāi)拓などより、將來(lái)の市場(chǎng)を確保する現(xiàn)地経営戦略を?qū)g施した?，F(xiàn)在中國(guó)は、同社の世界市場(chǎng)でもっとも成長(zhǎng)している市場(chǎng)となっており、中國(guó)市場(chǎng)での高いシェアを獲得している?，F(xiàn)在、炭酸飲料市場(chǎng)で46％のシェアを占めている。

一方、日系企業(yè)は意思決定スピードの遅延により、日系企業(yè)のマーケットニーズに見(jiàn)合った製品の開(kāi)発?投入や、現(xiàn)地における効率的な生産?調(diào)達(dá)體制の構(gòu)築が阻害され、中國(guó)のマーケット及び消費(fèi)者からも徐々に敬遠(yuǎn)されている。製品販売などの場(chǎng)面における、現(xiàn)地の獨(dú)特な商慣行に根ざしたネットワークを活用し切れないという非効率が生じている。

三、販売現(xiàn)地化の問(wèn)題點(diǎn)

日系企業(yè)にとって、中國(guó)での販売現(xiàn)地化の強(qiáng)化と再構(gòu)築が求められている。以下に日系企業(yè)の販売現(xiàn)地化の経営戦略における問(wèn)題點(diǎn)を論じる。

1.現(xiàn)地販売ルート整備の遅れ

多くの日本企業(yè)は、長(zhǎng)年続いてきた香港企業(yè)とのビジネス関係に縛られ、中國(guó)現(xiàn)地での販売ルートの整備、現(xiàn)地人材の育成は遅れている。今までは中國(guó)での外國(guó)企業(yè)に対する販売規(guī)制の問(wèn)題に加えて、日系企業(yè)の中國(guó)國(guó)內(nèi)販売は販売ルートの構(gòu)築を避けて通ってきたケースが多かった。その代わりに資金力があり、規(guī)模の大きな総合卸業(yè)者に販売を任せ、つまり、一級(jí)卸から末端の販売店までの販売管理にメーカーが関與することが少なかった。その結(jié)果、メーカーの販売ルートに対する支配力は非常に弱いものとなっている。多くの販売代理店は、複數(shù)メーカーの製品を競(jìng)わせながら、より有利な取引條件を出すことだけに関心がある。

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2.現(xiàn)地販売體制構(gòu)築の遅れ

歐米企業(yè)は、最初から中國(guó)市場(chǎng)を狙う進(jìn)出が多い。多くの販売規(guī)制に対しては、中國(guó)の変化に期待しながら時(shí)には外圧で規(guī)制緩和を促したり、時(shí)には自社に有利な取引をしてもらうために管理部門(mén)と交渉したりして、規(guī)制緩和の先取りをしてきた。一部歐米企業(yè)は約10年も前から実質(zhì)上の販売機(jī)能を構(gòu)築していた。このような規(guī)制への対応の相違が、中國(guó)における日系企業(yè)の販売現(xiàn)地化を遅れる要因の一つと考えられる。

3.「持ち帰り型」の日系企業(yè)の戦略が現(xiàn)地販売に與える影響

まず、現(xiàn)地販売の強(qiáng)化への影響がある。親企業(yè)と現(xiàn)地工場(chǎng)との間の仕切り価格が現(xiàn)地経営を左右する。仕切り価格は、親企業(yè)の経営狀況に基づいて設(shè)定し、調(diào)整されることが多い。親企業(yè)の経営にとっての調(diào)整機(jī)能を持っている。一方、現(xiàn)地工場(chǎng)においては、この調(diào)整機(jī)能を遂行するのみである?，F(xiàn)地企業(yè)の経営業(yè)績(jī)には直接表れにくい構(gòu)造がある。その結(jié)果、工場(chǎng)管理に対する評(píng)価基準(zhǔn)も曖昧になる?，F(xiàn)地経営管理者は、現(xiàn)地販売の強(qiáng)化への関心が薄くなる。

次に、現(xiàn)地人材育成への影響である?！赋证翈ⅳ晷汀工喂?chǎng)管理は、労動(dòng)力の確保や訓(xùn)練が中心である?，F(xiàn)地経営にかかわる購(gòu)買(mǎi)、販売、管理などの現(xiàn)地人材は不要である。中國(guó)に進(jìn)出し、長(zhǎng)い期間をへて、日本企業(yè)には工場(chǎng)管理のノウハウは蓄積されても、現(xiàn)地人材育成制度を欠いているため、現(xiàn)地販売を擔(dān)う現(xiàn)地人材の育成はできなかった。その結(jié)果、現(xiàn)地代理店に任せの販売が多いのである。

4.現(xiàn)地人材育成の遅れ

「企業(yè)は人なり」という限り、人材育成はあらゆる事業(yè)成功上の重要なポイントになるべきものであり、日系企業(yè)の中國(guó)進(jìn)出にとってもそれは一層重要性を増すものである。多くの日系企業(yè)には、資金力?技術(shù)力を持っているものの、人材力欠如のため、現(xiàn)地販売市場(chǎng)において、苦戦している。その原因を探求すれば、以下の原因を考えられる。

a)日系企業(yè)の中國(guó)進(jìn)出當(dāng)初の目的の多くが「労動(dòng)力集約型加工生産」であった。つまり、工場(chǎng)運(yùn)営の重點(diǎn)は労動(dòng)者の労動(dòng)力にあり、人材への重視と関心が最初から低かった。

b)日系企業(yè)が中國(guó)に進(jìn)出した後も、日本國(guó)內(nèi)の管理モデルを利用し、チームワークを強(qiáng)調(diào)し、社員の個(gè)性の発展を重視していない。

c)多くの日系企業(yè)では、部長(zhǎng)、ひいては課長(zhǎng)以上のポストを日本人のみに限定しているため、もっと大きな個(gè)人発展の余地の獲得をめざす中國(guó)の管理人材や技術(shù)者を引き止められないのも當(dāng)然なことである。

四、販売現(xiàn)地化の促進(jìn)

中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)にあわせる活用対策を打ち出せば、日系企業(yè)にとって現(xiàn)地販売の更なる進(jìn)展と拡大が十分期待できる。以下に日系企業(yè)の中國(guó)における販売現(xiàn)地化の促進(jìn)方策を提案する。

第一に、日系企業(yè)は急速な環(huán)境変化に合わせて、販売ルート整備の見(jiàn)直しと販売體制の構(gòu)築が必要である。従來(lái)の販売ルートを強(qiáng)化すると同時(shí)に、現(xiàn)地における獨(dú)自能力の市場(chǎng)開(kāi)拓による新規(guī)販売ネットワークを築くことを通じて、販売ルートに対する支配力を高め、売上代金未回収の発生を回避することができる。

第二に、販売代金回収の難しさを解消するために、販売現(xiàn)地化戦略として、相手に一定の信用供與が必要である。相手への信用供與を通じての代金回収への努力は、ビジネス事故やリスクを避ける有効な方法と考えられる。

第三に、中國(guó)での現(xiàn)地販売管理難はよくいわれている。多くの日系企業(yè)によるさまざまな取り組みが進(jìn)められている。中國(guó)におけるＩＴ技術(shù)の普及に目をつけて、販売管理システムの構(gòu)築で成果を出しつつある日系企業(yè)もある。

第四に、現(xiàn)地販売を強(qiáng)化するために、ブランド力の構(gòu)築、製品の魅力作り、中國(guó)における存在感の向上、そして企業(yè)のイメージ作りなどの広報(bào)活動(dòng)の活用が必要である。今後、中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)における競(jìng)爭(zhēng)の激化が宣伝?広告の激化をもたらすであろうと考えられる。情報(bào)が少ない時(shí)代は、少ない宣伝?広告で高い効果が得られていたのに対して、いまは多種多様な情報(bào)が氾濫し、消費(fèi)者の心をつかむことはますます難しくなっている。このような背景の中で、宣伝?広告の効率をいかにあげるかが重要になってくる。現(xiàn)地人材の頭脳を通じて、現(xiàn)地消費(fèi)者に商品を買(mǎi)いたい感覚を持たせる商品宣伝の工夫が不可欠である。

第五に、中國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)における競(jìng)爭(zhēng)相手との販売主導(dǎo)権競(jìng)合で有利なポジションを確保するためには、製品価格競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)位性の保持と強(qiáng)化がもうひとつ重要なポイントである。この優(yōu)位性を達(dá)成するには、現(xiàn)地消費(fèi)市場(chǎng)ニーズに合わせる製品開(kāi)発と現(xiàn)地調(diào)達(dá)率の向上が必要となる。中國(guó)消費(fèi)者に合わせる製品の開(kāi)発は中國(guó)現(xiàn)地風(fēng)土に慣れた現(xiàn)地人材の頭脳の活用によって実現(xiàn)できると考えられる。

第六に、日系企業(yè)は販売現(xiàn)地化にかかわる販売部門(mén)などの経営幹部における現(xiàn)地職員の割合を拡大させる必要がある?，F(xiàn)地人材のやる気を引き出すには販売実績(jī)に基づく報(bào)酬格差をつけるべきである、成果主義と能力主義の徹底導(dǎo)入が必要である。育成した現(xiàn)地人材の流失を防ぐために現(xiàn)地経営での権限委譲、福祉供給制度、評(píng)価システム、昇進(jìn)制度などの見(jiàn)直しが必要である。

以上に提案した現(xiàn)地販売化促進(jìn)方策を達(dá)成するには、中國(guó)における日系企業(yè)による現(xiàn)地経営戦略の下で、現(xiàn)地人材能力の最大限な発揮によってのみ実現(xiàn)できるものと考えられる。

五、おわりに

本文は日本企業(yè)の対中國(guó)直接投資の一課題である現(xiàn)地経営の販売現(xiàn)地化を分析した。各章の検証によって、販売現(xiàn)地化の実現(xiàn)は中國(guó)における日系企業(yè)の成功の鍵であることがわかった。

人材現(xiàn)地化は販売現(xiàn)地化成功における最大のキーワードという結(jié)論を得た。

本文は主にマクロの視點(diǎn)から日系企業(yè)の販売現(xiàn)地化を論じてきた。業(yè)種別、地域別をもって徹底的な分析するのは不十分である。誤った理解を?qū)Г证欷ⅳ?。したがって、業(yè)種別、地域別などを取り上げ、日本企業(yè)の現(xiàn)地販売化をより全面的、しかも客観的に分析するのが、今後の課題として殘されている。私としては、今後、更に勉強(qiáng)する機(jī)會(huì)があれば、引き続きこれらの課題の研究と解明に取り組みたい。

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