拙塵

導致創(chuàng)業(yè)失敗的錯誤只有一個：沒人需要你做的東西。如果你在做的東西是用戶需要的，那么你應該能夠生存下去，其他的問題都無關緊要。所以，這個清單里列出的18個錯誤，實際上是導致初創(chuàng)公司不能滿足用戶所需的因子。幾乎所有失敗的原因，都可以歸結到這里面來。

7開發(fā)平臺選取不當

同上面一條相關的問題是開發(fā)平臺選取不當（通常差勁兒的程序員都會犯這個錯誤）。我認為，在經濟泡沫時期，很多初創(chuàng)公司都因為在 Windows的平臺上構建基于服務器的應用而身陷泥沼。Hotmail在被微軟收購若干年之后仍然運行在 FreeBSD（譯者：一個 Unix 平臺）上，估計是因為 Windows無法勝任其負荷。假如 Hotmail 的創(chuàng)始人選擇了 Windows的話，他們很可能早就失敗了。

PayPal剛剛躲過了一劫。在同某個dotcom合并后，新的CEO想要轉到 Windows上——盡管 PayPal的聯(lián)合創(chuàng)始人馬克斯·萊文奇恩向他展示過他們的軟件系統(tǒng)在 Windows 上的處理能力只有在 Unix上的百分之一。幸運的是，最終他們換了 CEO，而不是操作系統(tǒng)平臺。

平臺是一個很模糊的詞。它既可以指操作系統(tǒng)，也可以指編程語言，或者是編程語言之上的框架結構。它所隱含的意義，既包含了支持，也包含了限制，就如同房子的地基一樣。

你不得不慎而又慎地選擇平臺。有些平臺，對外行來說，似乎是很好的、很負責的選擇，就像90年代的 Windows 一樣，一旦你選了他們，就無異于自掘墳墓。Java applets 大概是最典型的例子了。它曾經被人們認為是發(fā)布應用的新途徑。結果卻是，100個對此深信不疑的初創(chuàng)公司里，就有100個被毀掉了。

8發(fā)布遲緩

所有的公司，不論大小，在完成軟件之前都會有一段困難時期。從某種意義上說，這是一種固有的特性；軟件的完成度永遠都是在85%左右。你需要有極大的毅力來推動軟件的完成并向用戶發(fā)布。

初創(chuàng)公司總是用各種各樣的借口來為推遲發(fā)布辯解。這些借口跟人們在日常生活中為自己的遲到所找的理由大同小異：總是有一些事兒要在這之前辦好。也許吧。不過假如你的軟件已經全部完成，按個按鈕就可以發(fā)布的話，你還會等嗎？

盡快發(fā)布的一個目的就是迫使你完成應該完成的工作。一個軟件，只要還沒有發(fā)布，就不算真正完成。不管你認為這個軟件已經如何完善了，在臨發(fā)布之即，總還是有一大堆的事兒要做；這種情形已經司空見慣了。發(fā)布的另一個目的就是，只有通過用戶反饋，你才能真正明白要做什么。

有一些問題，同發(fā)布延遲是有聯(lián)系的：工作節(jié)奏太慢，沒有真正搞清楚問題，懼怕同用戶打交道，害怕別人的評論，分心過多，過于完美，等等。解決這些問題，只需要推動自己盡快發(fā)布一些東西就可以了。

9發(fā)布過早

發(fā)布過早的情況比發(fā)布遲緩要少見得多，不過并不是沒有。早期的使用者在試用了你發(fā)布的東西后，如果發(fā)現(xiàn)什么不滿意的地方，他們可能就不會再來了。

如果你想發(fā)布一樣產品的話，最低要求是什么呢？我們建議初創(chuàng)公司認真考慮自己想要做的是什么，確定其核心內容；這些核心內容既要本身就能夠有用處，又要能夠作為基礎，在此之上逐漸地拓展成一個完整的項目。

我和很多其他的程序員就是按照這一辦法來編寫軟件的。思考一下總的目標，然后動手編寫一些有用的最小模塊。這些模塊早晚是要寫的，所以不用擔心作無用功。在大多數(shù)情況下你會發(fā)現(xiàn)，實現(xiàn)這些模塊既能夠在精神上獲得鼓舞，又能夠幫助你對余下的部分看得更清楚。其實，你需要打動的那些早期的試用者們是很寬容的。他們并不期待一個新發(fā)布的產品無所不能；但是，多少它應該有點兒用處。

10沒有明確的目標用戶

如果你不了解用戶，就不可能做出他們喜歡的東西。在前面我曾經提到過，大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司，都是從解決創(chuàng)始人遇到的問題開始的。這里面有這樣一條規(guī)則：你所創(chuàng)造的財富是跟你對問題的理解程度成正比的；而你最了解的就是你自己的問題。

這條理論反過來說就是：如果你試圖解決一個你不懂的問題，那無異于往自己的脖子上套絞索。

但是還是有很多創(chuàng)始人，喜歡假定存在某些用戶愿意用他們的產品，至于這些用戶會是誰，他們也不很清楚。那些創(chuàng)始人需要這些產品嗎？不，他們不能算是目標市場。那么會是誰呢？年輕人？對本地活動感興趣的人？還是商業(yè)領域的用戶？什么樣的商業(yè)領域？加油站？電影制片廠？還是軍工采購商？

你當然可以為與你不同類型的用戶打造產品。我們就曾這么做過。問題是，你必須認識到你踏入了一個危險地帶。這就好比你借助儀表在飛行：你自己的直覺將幫不上任何忙。因此你的每一步操作都必須小心謹慎，并且要經常查看你的儀表。

這種情況下，用戶就是你的儀表。你必須遵循“從實踐中來”的原則。任何主觀猜測都是不允許的；你必須接觸用戶并考察他們的反應。所以，當你為別人而不是你自己設計產品的時候，你必須去說服一些特定的用戶來使用你的產品；如果你做不到這一點的話，那么失敗是必然的。

11籌集的資金太少

大多數(shù)成功的初創(chuàng)公司到某一階段都會接受投資。這就跟要有多個創(chuàng)始人一樣，從統(tǒng)計上來說，是一個保險的舉措。那么，你應該接受多少投資呢？

初創(chuàng)公司的資金是用時間來衡量的。每個還沒有盈利的初創(chuàng)公司（幾乎所有的初創(chuàng)公司在剛開始時都不可能盈利）在錢花光之前都會有一段時間。這段時間有時候被喻為“跑道”（runway）。這是一個很好的比喻，它在提醒你，當你錢花光的時候，要么起飛，要么撞毀。

太少的錢意味著你沒有足夠的跑道起飛。當然，起飛的概念也需要視情況而定。通常你需要更上層樓：從僅僅有個想法和正在實現(xiàn)的原型；到有了原型，正在發(fā)布；到已經發(fā)布了產品，正處于顯著的增長期。這也要看投資者的想法，畢竟他們是你在實現(xiàn)盈利前要說服的人。

如果你是從投資人那里接受資金的話，那么數(shù)量至少應該能夠支撐你到下一個階段。

幸運的是，你對下一個階段是什么以及需要花費多少都有所控制。我們建議初創(chuàng)公司在剛開始的時候把這兩項指標都設得低一些：基本上不花什么錢，以及把初期目標定為構造一個堅實的原型。這樣做會給你最大的靈活性。

12花銷無度

有時候很難把花銷無度和籌集的資金太少區(qū)分開來。如果錢不夠用了，你既可以說是開銷太多，也可以說是籌集的資金太少。區(qū)分這兩條的唯一辦法是跟別的初創(chuàng)公司做個比較。如果你籌集了五百萬的資金卻還是不夠用，那么原因就很可能是花銷無度。

現(xiàn)在那些亂花錢的燒包們要比以前少多了。創(chuàng)業(yè)者們似乎已經學到了教訓；再加上創(chuàng)業(yè)越來越便宜。所以在寫這篇文章的時候，我并沒有發(fā)現(xiàn)幾個初創(chuàng)公司是在燒錢。我們投資的公司里一個都沒有。（不僅僅是因為我們的投資都比較小，也因為許多公司都進行了多輪籌資。）

最經典的燒錢方式是雇用一大批人。這么做會對你造成雙重傷害：既增加了成本，又減慢了速度。所以說，錢花得越快，你就得想辦法讓它撐下去的時間越長。許多軟件大師們都懂得這一道理，弗雷德·布魯克斯（Fred Brooks）在他的《人月神話》（The Mythical Man-Month）中作過詳細的解說。

對于招人，我們有三條基本的建議：（a）能免則免；（b）用股份代替工資，這樣做不僅僅省錢，更重要的是，你希望你的人是愿意把自己的利益同公司的利益掛鉤的人；（c）招的人應該僅限于兩類，或者寫代碼，或者出去拉客戶，因為剛開始的時候，你只需要做這兩件事情。（未完待續(xù)）（編輯/張本科）