中國兩大食品企業(yè)海外戰(zhàn)略選擇及其啟示

王涵

近幾年，我國許多知名食品企業(yè)通過國內(nèi)并購整合，尋求規(guī)模擴(kuò)張效應(yīng)明顯，例如，三元并購太子奶、三全食品收購龍鳳食品和蒙牛收購雅士利等。同時，伴隨國際化發(fā)展需求，我國食品企業(yè)的跨國并購與戰(zhàn)略合作也獲得了巨大發(fā)展，如蒙牛參與競購法國優(yōu)諾、光明食品的多次海外并購、天津立達(dá)集團(tuán)預(yù)備收購凱恩斯的食品企業(yè)并涉足房地產(chǎn)業(yè)、新希望牽手新西蘭Synlait乳業(yè)以及伊利與意大利最大乳企斯嘉達(dá)公司的戰(zhàn)略合作等。食品企業(yè)橫向并購與縱向產(chǎn)業(yè)鏈整合的不斷上升表明，我國在實施國內(nèi)整合擴(kuò)張的同時，也在極力謀求海外戰(zhàn)略布局。

一、中國兩大食品企業(yè)的發(fā)展概況

伴隨企業(yè)全球化戰(zhàn)略的發(fā)展需求，同為乳業(yè)巨頭兼財富中國500強(qiáng)排行榜入榜企業(yè)的伊利集團(tuán)與光明乳業(yè)，均以不同方式或手段積極進(jìn)行國內(nèi)整合擴(kuò)張和尋求海外布局，以促進(jìn)各自持續(xù)穩(wěn)健發(fā)展的實現(xiàn)。

（一）伊利集團(tuán)

內(nèi)蒙古伊利集團(tuán)是我國乳制品行業(yè)中最具規(guī)模和產(chǎn)品線最健全的企業(yè)，是我國首家乳制品行業(yè)A股上市公司。伴隨乳品企業(yè)的并購重組循環(huán)，伊利在產(chǎn)業(yè)發(fā)展中為擴(kuò)展奶源基地和完善產(chǎn)能布局，積極通過并購實現(xiàn)市場擴(kuò)張和產(chǎn)業(yè)整合以達(dá)到高速增長，但在并購中亦強(qiáng)調(diào)對市場需求與自身發(fā)展的結(jié)合，重點關(guān)注企業(yè)模式差異化、收購風(fēng)險時機(jī)等，將并購作為一種但非唯一的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略方式。在戰(zhàn)略布局上，伊利堅持“縱貫?zāi)媳?、輻射東西”的格局，在擁有黃金奶源的基礎(chǔ)上，對國內(nèi)和國際優(yōu)勢資源進(jìn)行整合以夯實自身奶源供應(yīng)。為此，一方面，伊利通過在內(nèi)蒙古、山西、黑龍江等全國范圍建立生產(chǎn)基地以及自建或合作擁有優(yōu)良牧場，并以國內(nèi)并購進(jìn)一步尋求優(yōu)質(zhì)奶源，如2005年收購內(nèi)蒙古牛媽媽乳業(yè)公司30%股權(quán)、與長富乳業(yè)全面合作協(xié)議的達(dá)成、2013年斥資約3.1億元人民幣入股輝山的強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合等一系列戰(zhàn)略活動，為伊利對國內(nèi)奶源的掌控奠定了基礎(chǔ)。另一方面，伊利亦在逐漸推進(jìn)海外布局以增強(qiáng)其市場競爭力，如對新西蘭大洋洲乳業(yè)100%股權(quán)的購買、與美國DFA公司和與意大利斯嘉達(dá)公司戰(zhàn)略合作的正式達(dá)成等。伊利的海外布局實現(xiàn)了在奶源、生產(chǎn)與技術(shù)等多方面的合作，成為我國首個在大洋洲、美洲和歐洲同時布局并實施全球織網(wǎng)戰(zhàn)略的乳企。

在伊利集團(tuán)發(fā)展?fàn)顩r上，近5年期間的經(jīng)營業(yè)績顯示，在經(jīng)歷了2008年的虧損之后于2009年扭虧為盈。在2009-2013年期間，其營業(yè)收入呈現(xiàn)逐步增長趨勢，營業(yè)利潤與凈利潤在總體增長過程中略有波動，如2010年與2012年的營業(yè)利潤分別與上年比較略有下降，且2012年凈利潤也略低于上年水平。在總體業(yè)績狀況上，其營業(yè)收入增長率在連續(xù)3年增長幅度上升之后，于2011年開始迅速回落，2012年營業(yè)收入增長率為13.78%，與5年前的增長幅度幾乎持平。其加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率從2009年的20.78%下降至2010年的20.28%之后，于2011年快速增長至35.33%，但之后卻又逐步回落至2013年的23.15%，近5年內(nèi)增長幅度波動較大。而在主營業(yè)務(wù)收入的來源分布上，伊利股份的主營業(yè)務(wù)分為華北、華南和其他地方，在這三個區(qū)域的業(yè)務(wù)收入均呈現(xiàn)逐年增長趨勢，盡管在這三個區(qū)域中其他地方收入合計占比最大，但華北地區(qū)和華南地區(qū)在總體收入中占比亦較重，且華北地區(qū)收入的增長幅度最大，華南地區(qū)收入增長幅度次之，這在一定程度上體現(xiàn)了伊利股份市場擴(kuò)張與整合的戰(zhàn)略布局導(dǎo)向。

（二）光明集團(tuán)

光明食品集團(tuán)以食品產(chǎn)業(yè)鏈作為核心產(chǎn)業(yè)，旗下?lián)碛泄饷魅闃I(yè)、海博股份、金楓酒業(yè)和上海梅林四家上市公司和其他多家子公司。其中，光明乳業(yè)是由光明食品集團(tuán)控股的產(chǎn)權(quán)多元化上市公司，主要從事乳制品的生產(chǎn)、開發(fā)與銷售及畜牧業(yè)等業(yè)務(wù)。面對當(dāng)前激烈市場競爭環(huán)境，作為食品業(yè)“航母”的光明食品集團(tuán)經(jīng)歷了較大規(guī)模的“瘦身”，順應(yīng)上海國資委的要求，光明食品集團(tuán)于2009-2010期間采取不同方式或手段對其旗下子公司進(jìn)行了大規(guī)模的整合重組，以壓縮管理層級和集中行業(yè)分布，促進(jìn)內(nèi)部有機(jī)增長。截止2010年底，經(jīng)過壓縮后的光明食品集團(tuán)子公司約500多家，所涉行業(yè)數(shù)約33個。然而，在“退出計劃”執(zhí)行的同時，光明食品集團(tuán)海外并購與全球性擴(kuò)張步伐卻在逐步加速。在2010-2012年間，光明食品集團(tuán)共經(jīng)歷或正在經(jīng)歷的海外并購約有9起，其中包括對澳大利亞糖企CSR、新西蘭Synlait牛奶、英國UB公司、美國維生素連鎖零售店GNC、法國Yoplait酸奶、澳大利亞Manassen食品、英國Weetabix食品公司、法國Diva波爾多葡萄酒公司、以色列Tunva公司等的并購。

在發(fā)展?fàn)顩r上，以光明乳業(yè)為例，其近5年期間的經(jīng)營業(yè)績顯示，自2009年光明乳業(yè)實現(xiàn)了對2008年經(jīng)營狀況的扭虧為盈，在2009-2013年期間，其營業(yè)收入、營業(yè)利潤與凈利潤均呈現(xiàn)逐步增長趨勢，期間略有波動。在總體業(yè)績狀況上（如圖2所示），其營業(yè)收入增長率從2009年的7.94%增長至2011年的23.16%之后，于2012年增長幅度回落至16.85%，增長幅度逐步放緩。其加權(quán)平均凈資產(chǎn)收益率亦呈現(xiàn)增長趨勢，2012年達(dá)到10.4%，但2013年卻有所下降，回落至9.9%。而在主營業(yè)務(wù)收入的來源分布上，光明乳業(yè)主營業(yè)務(wù)主要分布在上海、外地和海外，且其在這三個區(qū)域的業(yè)務(wù)逐年增長，盡管三個區(qū)域中，國內(nèi)業(yè)務(wù)依然占據(jù)主導(dǎo)地位，但是近5年期間，光明乳業(yè)海外業(yè)務(wù)增長幅度最快，國內(nèi)外地業(yè)務(wù)增長幅度次之，這在一定程度上也體現(xiàn)了光明乳業(yè)加速海外擴(kuò)張的戰(zhàn)略布局。

二、中國兩大食品企業(yè)海外戰(zhàn)略的比較

（一）伊利與光明海外戰(zhàn)略的相似處

對比伊利集團(tuán)和光明食品，它們實施海外戰(zhàn)略既具有相似的目標(biāo)和目的，也面臨著類似的困境。一方面，伊利集團(tuán)和光明食品實施海外戰(zhàn)略的主要目的都是為了保障奶源資源，提升生產(chǎn)技術(shù)，開拓海外市場，突破國內(nèi)競爭，以海外布局提升企業(yè)競爭力。奶源一直是乳品企業(yè)持續(xù)發(fā)展的重要源頭，在激烈競爭的乳品市場中，優(yōu)質(zhì)奶源的掌控是乳企的制勝法寶。伊利集團(tuán)所實施的并購與戰(zhàn)略合作及光明食品對Synlait牛奶和法國Yoplait酸奶的并購均有出于擴(kuò)充奶源和提升技術(shù)以實現(xiàn)國際化的目的。另一方面，伊利集團(tuán)和光明食品均為食品企業(yè)，在國際化發(fā)展道路上面臨著相似的貿(mào)易障礙。盡管伊利和光明均為我國乳業(yè)三巨頭之一，然而，相對于跨國食品公司而言，在國際舞臺上的競爭力卻依然薄弱。據(jù)2013年“全球乳企20強(qiáng)”顯示，我國乳企僅伊利和蒙牛入榜，分別位列12和15位，而光明并未入榜。海外競爭力的相對薄弱也是光明食品屢次海外并購失敗的原因之一。此外，由于所處食品行業(yè)的特殊敏感度，我國食品企業(yè)海外并購中所面臨的問題是食品質(zhì)量必須符合目標(biāo)企業(yè)國家的食品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)與行業(yè)規(guī)制，中國食品企業(yè)要“走出去”必須跨過這些“綠色壁壘”。然而，近年來中國食品企業(yè)所頻頻爆出的食品安全丑聞卻讓海內(nèi)外消費者屢屢喪失信心，食品安全隱患已經(jīng)成為我國食品企業(yè)海外并購中所必須面對和解決的障礙之一。endprint

（二）伊利與光明海外戰(zhàn)略的差異化

盡管伊利集團(tuán)和光明食品海外戰(zhàn)略的目的相似，然而，它們在采用的方式和方法及選取的目標(biāo)企業(yè)上卻有所差異。

一是伊利集團(tuán)走內(nèi)外并行之路，而光明食品以海外布局為主。伊利集團(tuán)在發(fā)展中重點掌控國內(nèi)奶源，同時極力通過各種方式以世界資源作為中國市場，基本采取內(nèi)外戰(zhàn)略布局并行的發(fā)展路徑。而從光明來看，繼光明食品集團(tuán)2010年欲收購澳大利亞糖企CSR失敗之后，2010年7月，光明乳業(yè)成功收購了新西蘭Synlait牛奶51%的股權(quán)并于2013年7月在新西蘭正式掛牌上市，創(chuàng)造了我國首起乳企海外并購。隨后，2010年11月和2011年1月，光明食品連續(xù)收購英國UB公司和美國GNC均以失敗告終。2011年3月，光明食品對法國Yoplait酸奶的收購敗于通用磨坊。2011年8月，光明食品成功收購澳大利亞Manassen食品75%的股權(quán)。2012年5月，光明食品成功收購英國Weetabix食品公司60%股權(quán)。2012年6月，光明食品旗下的上海糖酒集團(tuán)完成了對法國Diva波爾多葡萄酒公司70%股權(quán)收購的股權(quán)交割儀式。2013年9月，光明食品欲以約合人民幣100億元的價格收購以色列最大食品生產(chǎn)商Tunva公司。這9起海外并購案例均體現(xiàn)了光明食品的海外擴(kuò)張戰(zhàn)略。

二是伊利集團(tuán)以戰(zhàn)略合作為主，而光明食品以并購為主。從伊利來看，2012年12月，伊利發(fā)布公告稱其將投資約折合人民幣11.03億元以通過下屬境外全資子公司的伊利國際發(fā)展與香港金港商貿(mào)實現(xiàn)對新西蘭大洋洲乳業(yè)100%股權(quán)的購買，并擬通過大洋洲乳業(yè)在新西蘭建設(shè)年產(chǎn)達(dá)4.7萬噸的嬰幼兒配方奶粉項目。2013年4月，該項目獲得新西蘭海外投資辦公室與我國國家發(fā)改委的批準(zhǔn)。2013年7月，伊利與擁有眾多大型農(nóng)場和豐富奶源資源的美國最大牛奶公司DFA公司正式達(dá)成了戰(zhàn)略合作。2013年11月，伊利第三次出手海外與意大利最大乳企斯嘉達(dá)公司正式達(dá)成戰(zhàn)略合作關(guān)系。伊利2013年連續(xù)三次海外出手中僅有一次是為了在海外建立乳品生產(chǎn)基地而采取的全資并購，其余兩次均是與海外大型乳企達(dá)成戰(zhàn)略合作。而光明在2010-2012年間已經(jīng)完成和正在進(jìn)行的9起海外發(fā)展項目均采用并購形式。

三是伊利集團(tuán)的海外戰(zhàn)略專攻乳品行業(yè)，而光明食品的海外戰(zhàn)略則涉足休閑食品、乳品、糖類和酒類等多個行業(yè)。伊利集團(tuán)是一家以乳品為核心的乳制品企業(yè)，因此，其海外戰(zhàn)略基本以全球奶業(yè)資源布局為主。而光明食品則是一家綜合乳品、休閑食品、罐頭食品、糖類和酒類生產(chǎn)的食品產(chǎn)業(yè)集團(tuán)，2010-2012年間，光明食品集團(tuán)共參與9起海外并購，其中對英國最大餅干生產(chǎn)商UB公司、美國維生素連鎖零售店GNC、澳大利亞知名食品企業(yè)Manassen食品和英國早餐麥片品牌制造商Weetabix食品公司的4起收購為休閑食品并購，對新西蘭Synlait牛奶、法國Yoplait酸奶及以色列Tunva公司的3起并購為乳企并購，1起為糖業(yè)并購，1起為酒業(yè)并購，可見光明食品對乳制品和休閑食品都較為重視。

四是伊利集團(tuán)與光明食品在海外發(fā)展中所選取的目標(biāo)企業(yè)的行業(yè)地位有所差異，且針對不同目標(biāo)企業(yè)所采取的海外戰(zhàn)略亦有所差異。伊利集團(tuán)的三次海外布局中所涉及的兩家乳企處于行業(yè)中絕對領(lǐng)先地位，對在當(dāng)?shù)睾托袠I(yè)中處于絕對領(lǐng)先地位的DFA公司和斯嘉達(dá)公司均以戰(zhàn)略合作方式完成，而另一家在行業(yè)中非絕對領(lǐng)先地位的企業(yè)則以全資收購形式完成。而光明所完成的8起海外發(fā)展項目中分別有4起成功和4起失敗的并購，其中所涉及的目標(biāo)企業(yè)大部分處于行業(yè)中絕對領(lǐng)先地位，例如并購對象UB公司為英國最大餅干生產(chǎn)商、法國Yoplait酸奶為全球第二大酸奶制造商等，少部分則屬于一般領(lǐng)先企業(yè)，如Synlait牛奶為新西蘭五大獨立牛奶加工商之一等，對一般領(lǐng)先企業(yè)的并購基本均能成功，而對行業(yè)絕對領(lǐng)先地位的目標(biāo)企業(yè)的并購則以失敗居多，如對英國UB公司的收購以失敗告終。且對處于行業(yè)絕對領(lǐng)先地位的部分企業(yè)的成功并購也付出了較為高昂的代價，如光明食品對英國第二大早餐麥片品牌制造商Weetabix食品公司的成功收購創(chuàng)造了我國最貴的食品企業(yè)海外收購案。

三、對中國食品企業(yè)海外戰(zhàn)略選擇的啟示

（一）合理明確戰(zhàn)略目標(biāo)

從我國食品企業(yè)自身出發(fā)，合理明確海外戰(zhàn)略的發(fā)展目標(biāo)，將是海外戰(zhàn)略實施的必要前提。在全球經(jīng)濟(jì)一體化進(jìn)程中，食品企業(yè)的兼并重組是行業(yè)發(fā)展的必然趨勢。伴隨國外大型跨國集團(tuán)進(jìn)軍中國食品市場，如近期日本明治乳業(yè)在宣布退出我國奶粉市場之后又強(qiáng)勢回歸進(jìn)入我國鮮奶和酸奶市場，我國食品企業(yè)謀求全球布局，對于提升企業(yè)競爭力和品牌影響力具有重要意義。因此，順應(yīng)這一發(fā)展趨勢，實施海外戰(zhàn)略已經(jīng)成為企業(yè)持續(xù)發(fā)展的選擇。此外，我國國企在國內(nèi)發(fā)展中的非完全市場競爭，導(dǎo)致其在實施海外戰(zhàn)略時也未能完全遵循商業(yè)規(guī)律與市場狀況提出明確的發(fā)展目標(biāo)和戰(zhàn)略規(guī)劃，而西方國家往往懷疑我國國企的海外并購是為了竊取技術(shù)與品牌，對國企海外并購持排斥心理，例如光明的幾次海外并購失敗均有源于其國企背景的因素，而伊利的海外布局則明確了擴(kuò)大奶源和實現(xiàn)生產(chǎn)技術(shù)合作的目標(biāo)。

（二）適當(dāng)選擇戰(zhàn)略模式

根據(jù)對伊利和光明的比較分析可以看出，對處于行業(yè)不同地位的食品企業(yè)實施不同的戰(zhàn)略模式，有助于我國食品企業(yè)海外戰(zhàn)略的有效實施。由于食品企業(yè)關(guān)乎民生的行業(yè)特殊性，而我國食品企業(yè)在海外市場競爭力的相對薄弱和目標(biāo)企業(yè)國家出于對品牌保護(hù)的民族情結(jié)的干擾，對于居絕對領(lǐng)先地位的食品企業(yè)以并購形式往往難以成功。例如，光明食品的幾次海外收購中，對處于全球領(lǐng)先地位的食品業(yè)的并購?fù)允「娼K。此時，若借鑒伊利集團(tuán)的經(jīng)驗，以建立戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系的方式實現(xiàn)與海外大型跨國食品集團(tuán)在生產(chǎn)和技術(shù)上的合作，實現(xiàn)海外布局也是一個較為現(xiàn)實的選擇。同時，對于并非絕對領(lǐng)先的食品企業(yè)，考慮自身的競爭實力，以并購模式實現(xiàn)海外布局亦是恰當(dāng)?shù)倪x擇，例如光明對Synlait牛奶的并購，有助于降低原料成本，實現(xiàn)資源互補(bǔ)，達(dá)到經(jīng)營、研發(fā)和財務(wù)方面的協(xié)同效應(yīng)。endprint

（三）綜合提升自身能力

我國食品企業(yè)所具備的各項能力是海外戰(zhàn)略成功實施的必要保障，為此，在我國食品企業(yè)競爭力相對薄弱的狀況下，綜合提升我國食品企業(yè)的知名度、經(jīng)營能力、管理能力和整合能力等各方面的企業(yè)能力是有效實施海外戰(zhàn)略的條件。根據(jù)前述比較分析可知，我國食品企業(yè)在海外的知名度還相對較低，導(dǎo)致其在海外收購競標(biāo)中往往處于不利地位。同時，我國企業(yè)在海外并購中即使出資雄厚，但由于目標(biāo)企業(yè)對我國企業(yè)的經(jīng)營、管理和整合能力持有懷疑態(tài)度，往往不愿意信任和認(rèn)可我國企業(yè)在收購以后能夠有效地對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行經(jīng)營、管理和整合能力。例如，斯嘉達(dá)CEO在與伊利的戰(zhàn)略合作簽約儀式上曾表明，“伊利作為中國乳業(yè)中的第一品牌，正是其一直找尋的合作伙伴”。而光明在對Yoplait的收購中以高于競爭對手的報價卻敗于美國通用磨坊。

（四）理性確定目標(biāo)企業(yè)

對目標(biāo)企業(yè)的考慮直接關(guān)系到海外戰(zhàn)略能否實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)。根據(jù)前述比較分析發(fā)現(xiàn)，伊利集團(tuán)所確定的目標(biāo)企業(yè)均為乳企，且對不同地位的目標(biāo)企業(yè)采取不同的戰(zhàn)略模式，而光明食品所確定的目標(biāo)企業(yè)則多為行業(yè)領(lǐng)先地位的多種食品企業(yè)。雖然伊利和光明對目標(biāo)企業(yè)的確定都選擇了與自身業(yè)務(wù)具有之間關(guān)聯(lián)性的上游產(chǎn)業(yè)或同類產(chǎn)業(yè)，然而，在確定目標(biāo)企業(yè)時，光明卻對自身能力和市場反應(yīng)考慮不足，對目標(biāo)企業(yè)定價評估不當(dāng)。由于其所選擇的大部分目標(biāo)企業(yè)均為行業(yè)巨頭，很容易引發(fā)競爭者對此并購行為的敏感反應(yīng)，而其對自身能力和市場反應(yīng)考慮的不足容易導(dǎo)致對目標(biāo)企業(yè)價值評估不當(dāng)，進(jìn)而導(dǎo)致并購的失敗。例如，光明并購澳大利亞糖企CSR就由于定價略低敗給新加坡豐益國際。

（五）充分關(guān)注戰(zhàn)略細(xì)節(jié)

我國食品企業(yè)實施海外戰(zhàn)略還應(yīng)充分關(guān)注收購比例、顧問團(tuán)隊和低調(diào)運作等戰(zhàn)略細(xì)節(jié)。從伊利和光明的比較分析中可以看出，當(dāng)并購所涉及股權(quán)比例較高時，并購雙方面臨的風(fēng)險相對較大，并購所需要花費的成本較高，若所并購企業(yè)在當(dāng)?shù)貙儆谛袠I(yè)巨頭，則對并購雙方所在國家的經(jīng)濟(jì)和社會發(fā)展影響也較大，此時并購更為復(fù)雜，也較難以成功。同時，擁有國際貿(mào)易、法律和并購企業(yè)文化等各方面都熟悉的管理人才以及具有豐富的定價經(jīng)驗和談判水平的顧問團(tuán)隊等，能夠更好地對目標(biāo)企業(yè)進(jìn)行評估定價、爭取談判利益和實現(xiàn)并購后的整合管理，有助于并購的成功實施。此外，在國際化戰(zhàn)略中保持低調(diào)的態(tài)度，有助于避免目標(biāo)企業(yè)的反感和競爭者的過分關(guān)注，對海外戰(zhàn)略的成功實施具有輔助作用。例如，光明對澳大利亞CSR糖業(yè)歷時一年多的收購卻因新加坡豐益國際的半路殺出而失敗。

（六）重點加強(qiáng)食品安全

無論是在國內(nèi)的整合發(fā)展，還是在海外的戰(zhàn)略布局，食品安全問題都是我國食品企業(yè)發(fā)展的關(guān)鍵和核心。在當(dāng)前我國食品行業(yè)面臨巨大信任危機(jī)的狀況下，為打破海外發(fā)展的“綠色壁壘”，保證我國海外戰(zhàn)略的有效實施，我國食品企業(yè)必須重點加強(qiáng)食品安全和保證食品質(zhì)量。當(dāng)前，包括伊利、蒙牛和光明在內(nèi)的眾多知名食品企業(yè)都發(fā)生過各類質(zhì)量安全丑聞，如伊利奶粉“含汞門”、光明乳業(yè)“六連錯”、蒙牛黃曲霉毒素超標(biāo)事件等，這不得不讓海外內(nèi)消費者對中國食品產(chǎn)生嚴(yán)重的信任危機(jī)。事實上，我國食品安全標(biāo)準(zhǔn)與歐美發(fā)達(dá)國家的食品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)本就相差甚遠(yuǎn)，這也是我國食品企業(yè)難以實現(xiàn)“走出去”的重要因素。然而，中國食品企業(yè)的國內(nèi)發(fā)展和海外發(fā)展均離不開產(chǎn)品質(zhì)量在海內(nèi)外的認(rèn)同，因此，加強(qiáng)食品安全、提升食品質(zhì)量成為我國食品企業(yè)實現(xiàn)海外發(fā)展的重點。

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