陶艷艷

截至2013年年底，廣州農(nóng)商銀行的資產(chǎn)規(guī)模達到3787億元，各項存款3127億元，各項貸款1602億元，經(jīng)營利潤74億元，不良率0.91%，是廣州地區(qū)機構(gòu)網(wǎng)點、自助設(shè)備最多的銀行機構(gòu)，是“中國農(nóng)村合作金融機構(gòu)標桿銀行”中唯一資產(chǎn)規(guī)模過3000億元的農(nóng)商銀行，也是標準普爾中國第25家大銀行、英國《銀行家》全球1000家大銀行中位列第245位。這就是從瀕臨邊緣化命運的廣州農(nóng)信社嬗變而來的廣州農(nóng)商銀行，嬗變的背后是廣州農(nóng)商銀行轉(zhuǎn)型、創(chuàng)新、再造的改革之路，更是“掌舵人”王繼康帶領(lǐng)團隊突破重圍、自我革新的艱辛之路。

破繭重生：體制突圍開啟改革序幕

2005年初的廣州農(nóng)信社在困境中苦苦掙扎：股權(quán)分散；不良率高企；人員素質(zhì)偏低，人才活力無從談起。廣州同業(yè)沒有一家將其視為對手，這個成立于1951年的當?shù)刈罾吓频慕鹑跈C構(gòu)似乎逐步陷入邊緣化的僵局。而與此同時，全國其他地區(qū)的農(nóng)信社改革已是如火如荼，且在體制改革成功后迸發(fā)出了巨大的發(fā)展動力。

繼續(xù)在改革大潮中觀望等待？繼續(xù)在體制漩渦中苦苦掙扎？2005年5月，王繼康調(diào)任廣州農(nóng)信社主任，也就是在這一年廣州農(nóng)信社開始了艱難異常的突圍之路。面對錯綜復(fù)雜的體制枷鎖，面對盤根錯節(jié)的利益糾葛，廣州農(nóng)信社的改革之路阻礙眾多、困難重重。廣東省內(nèi)農(nóng)村金融機構(gòu)情況復(fù)雜、發(fā)展失衡，北京、上海、江浙等地區(qū)試行成功的改革模式難以套用，省內(nèi)各類機構(gòu)對改革模式爭論不休，廣州農(nóng)信社只能在逐步摸索中尋找真正適合自己的改革之路。

王繼康帶領(lǐng)管理團隊深入調(diào)研、多方奔走，積極爭取省市黨委、政府和監(jiān)管單位的支持，分兩步走開啟廣州農(nóng)信社體制改革的帷幕：第一步是實施統(tǒng)一法人改革，從信用合作制轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞莺献髦?，解決三級法人體制滋生的機構(gòu)臃腫、人浮于事、效率低下、風險增大等問題，2006年底完成統(tǒng)一法人改革，成立廣州農(nóng)信聯(lián)社，結(jié)束了維持半個多世紀的多級法人分散經(jīng)營狀態(tài)，股東大幅減少至3萬人。第二步是探索現(xiàn)代化產(chǎn)權(quán)機制，從股份合作制轉(zhuǎn)變?yōu)楣煞葜粕虡I(yè)銀行，不同于國內(nèi)多數(shù)農(nóng)信社改制采取的注入財政資金、資產(chǎn)置換等政府主導(dǎo)模式，廣州農(nóng)信聯(lián)社按照市場化原則，創(chuàng)新探索出通過每股溢價消化不良資產(chǎn)的模式，得到省市政府和監(jiān)管單位的肯定，2009年12月成為廣東省首家掛牌開業(yè)的農(nóng)商銀行，被譽為農(nóng)信社改制的“廣州模式”，開辟了全國農(nóng)信社改革的“第三條道路”。

掛牌開業(yè)對于外界來說似乎是順應(yīng)潮流的自然成果，但對于廣州農(nóng)信聯(lián)社則是破繭化蝶、突出重圍的艱難新生。掛牌開業(yè)是廣州農(nóng)商銀行發(fā)展史上極為關(guān)鍵的一步，沒有這一步就沒有今天的廣州農(nóng)商銀行，但它也只是第一步，只是拉開了廣州農(nóng)商銀行改革發(fā)展的序幕，因為精彩好戲還在后頭。

鼎故革新：動態(tài)優(yōu)化破解生存危機

城市化浪潮洶涌而來，不斷蠶食農(nóng)村市場空間，?；~塘、村莊農(nóng)田逐漸被高樓大廈、機器廠房取代。雖然分享了農(nóng)民拆遷補償轉(zhuǎn)化為存款的大部分成果，但慣常的資產(chǎn)業(yè)務(wù)產(chǎn)品已沒有銷路，這成為擺在剛剛起步的廣州農(nóng)商銀行面前的生死攸關(guān)的問題。

在歷經(jīng)大刀闊斧的體制改革之后，廣州農(nóng)商銀行選擇以增量優(yōu)化的改革方式夯實生存之基。首先是以“固農(nóng)進城”為導(dǎo)向的業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的增量優(yōu)化。一方面，以差異化策略在“三個市場”謀求競爭優(yōu)勢。對劣勢明顯的中心城區(qū)市場，采取探索者策略，逐步優(yōu)化軟硬件服務(wù)，培育經(jīng)營特色，提高市場認知度；對具有相對優(yōu)勢的城鄉(xiāng)結(jié)合部市場，采取防御者策略，鞏固傳統(tǒng)領(lǐng)地的同時，積極創(chuàng)新產(chǎn)品服務(wù)，應(yīng)對城市化與同業(yè)擠壓的挑戰(zhàn)；對具有絕對優(yōu)勢的偏遠郊區(qū)、農(nóng)村市場，采取分析者策略，提高網(wǎng)點效能，履行社會責任，以創(chuàng)新和服務(wù)引領(lǐng)、激發(fā)潛在需求。另一方面，通過“騰籠換鳥、筑巢引鳳”在傳統(tǒng)資產(chǎn)業(yè)務(wù)領(lǐng)域進行突破創(chuàng)新，依托地緣人緣優(yōu)勢創(chuàng)新“三農(nóng)”貸款抵押方式，向大客戶、國有企業(yè)、優(yōu)質(zhì)市政基礎(chǔ)設(shè)施項目發(fā)力，重點解決公司業(yè)務(wù)和產(chǎn)品單一的問題，多向拓展業(yè)務(wù)渠道。同時，引入德國IPC公司先進技術(shù)，推出微小貸產(chǎn)品，逐步探索中小微企業(yè)的融資服務(wù)。

其次是以“能上能下、能進能出”為導(dǎo)向的人員結(jié)構(gòu)的增量優(yōu)化。強化內(nèi)部團隊的競爭意識與競爭能力，把合適的人放在合適的崗位上，進有通道，退有退路，這個簡單的管理原理在廣州農(nóng)商銀行的落地也非易事，長期不規(guī)范的用人制度導(dǎo)致內(nèi)部人員關(guān)系復(fù)雜、安于現(xiàn)狀，如何理順關(guān)系、激發(fā)活力考驗著掌舵人的管理藝術(shù)。廣州農(nóng)商銀行幾經(jīng)權(quán)衡，最終從承上啟下的中層干部的調(diào)整入手，一家銀行的經(jīng)營管理水平如何，不是取決于行長的“學歷”，而是取決于中層管理人員的水平。中層是一個企業(yè)的關(guān)鍵和樞紐，高層的戰(zhàn)略與思路要通過中層去貫徹、去落地實施，如果這一層不得力，那么執(zhí)行力就會大打折扣。廣州農(nóng)商銀行首次對外公開招聘管理精英，同時對內(nèi)開展大換血，公開競聘上崗，為真正能干事、會干事、想干事的人才提供晉升階梯與發(fā)展平臺，為自愿退出的管理人員提供合理的退出與補償機制。同時，廣州農(nóng)商銀行在國內(nèi)地方性銀行機構(gòu)中較早設(shè)立了博士后科研工作站、戰(zhàn)略研究部與內(nèi)部培訓學院，為高素質(zhì)人才的引進和培養(yǎng)搭建平臺。目前廣州農(nóng)商銀行90%的中層干部和業(yè)務(wù)骨干都是近些年外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)的，極大提振了員工士氣，提升了隊伍的整體素質(zhì)，并最終轉(zhuǎn)化為實實在在的經(jīng)營業(yè)績。

再次是以“大總行、小支行”為導(dǎo)向的組織架構(gòu)的動態(tài)優(yōu)化。如何能在點多面廣、機構(gòu)龐大、人員眾多、戰(zhàn)線較長的情況下有效防控風險、安全穩(wěn)健運營，同樣考驗著管理團隊的智慧。廣州農(nóng)商銀行在搭建了“三會一層”法人治理架構(gòu)后，按照前、中、后臺分離的原則，全面梳理總行和支行的管理權(quán)限與制度流程，從授信審批權(quán)限的集中上收開始，逐步延展至計劃財務(wù)、行政事務(wù)、人事管理、風險管理、運營管理等領(lǐng)域，強化總行對資源整合、產(chǎn)品研發(fā)、服務(wù)定價、風險控制的管控能力，強化支行專業(yè)營銷能力與市場應(yīng)變能力，并開發(fā)上線新一代核心業(yè)務(wù)系統(tǒng)、信貸管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、事后監(jiān)督系統(tǒng)等，努力在運作效率與風險防控之間尋求平衡。

脫胎換骨：模式轉(zhuǎn)型突破發(fā)展瓶頸

增量優(yōu)化式改革使廣州農(nóng)商銀行在短期內(nèi)迅速調(diào)整了資產(chǎn)負債結(jié)構(gòu)，度過了生存危機，并實現(xiàn)了經(jīng)營規(guī)模與質(zhì)量效益的跨越式提升，但單一重視公司業(yè)務(wù)、單一依靠息差收入、單一依賴本土市場的發(fā)展模式顯然不是長久之計。特別是宏觀經(jīng)濟進入結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型期，利率市場化及資本監(jiān)管改革縱深推進，金融脫媒與技術(shù)脫媒愈演愈烈，銀行高速增長所倚賴的外部環(huán)境已漸行漸遠，傳統(tǒng)的發(fā)展模式逐步進入瓶頸期。鑒于此，廣州農(nóng)商銀行以極大的魄力和勇氣開啟了商業(yè)模式的自我革新之路，實現(xiàn)了脫胎換骨的華麗蛻變。

業(yè)務(wù)模式轉(zhuǎn)型創(chuàng)造新的價值主張。廣州農(nóng)商銀行認真研判經(jīng)營形勢變化，明確了公司金融、零售金融、金融市場三大業(yè)務(wù)板塊的主體地位，在此基礎(chǔ)上提出“打造本土支農(nóng)金融特色品牌、小微金融首選銀行和社區(qū)金融智能平臺”的發(fā)展愿景。圍繞現(xiàn)代農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈首創(chuàng)金融整體解決方案，圍繞“一圈一鏈一市場”研發(fā)小微系列批量服務(wù)模式，圍繞村社客戶首創(chuàng)定投型理財服務(wù)，以微型理財中心概念創(chuàng)新打造100家社區(qū)銀行，推出國內(nèi)首張家庭理財卡，并在全國農(nóng)商系統(tǒng)中率先獲得證券投資基金托管、公開市場一級交易商等金融市場業(yè)務(wù)資格，債券交易量與理財發(fā)行量均位居農(nóng)商銀行前列，價值創(chuàng)造力與市場影響力顯著提升。

管理模式轉(zhuǎn)型構(gòu)建新的運作體系。因應(yīng)業(yè)務(wù)模式的轉(zhuǎn)型，廣州農(nóng)商銀行成立公司金融、零售金融、金融市場三大業(yè)務(wù)總部，實施大板塊、準法人運作，搭建條線垂直管理與支行區(qū)域管理相結(jié)合的矩陣式組織架構(gòu)。構(gòu)建小微金融、信用卡、農(nóng)業(yè)金融等事業(yè)部，充分授予資源配置與風險管理等權(quán)限，助力戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型業(yè)務(wù)的發(fā)展。同時，構(gòu)建全面預(yù)算管理與全面風險管理體系，以“合時、合身、合用”為原則推進電子化與數(shù)據(jù)化建設(shè)：依托流程銀行系統(tǒng)搭建集中作業(yè)平臺，實施標準處理流程和平行運營模式；在全國同業(yè)中一次性最快上線管理會計項目；研發(fā)系統(tǒng)評級、組合管理等風險量化工具，并前瞻性搭建數(shù)據(jù)倉庫、智慧銀行、資產(chǎn)負債管理、績效管理、客戶關(guān)系管理等系統(tǒng)平臺，精準營銷、精確定價、精細管理的能力全面提升。

競爭模式轉(zhuǎn)型拓展新的市場空間。隨著內(nèi)外資銀行的大量涌入，廣州農(nóng)商銀行以攻為守、主動出擊，借助設(shè)立新型農(nóng)村金融機構(gòu)的政策機遇，穩(wěn)步推進跨區(qū)域發(fā)展戰(zhàn)略，實施全國戰(zhàn)略布局。目前已在北全國9省市發(fā)起設(shè)立了24家珠江村鎮(zhèn)銀行，并在省內(nèi)設(shè)立2家異地分支機構(gòu)，另有2家異地分行、3家村鎮(zhèn)銀行正在籌建中。同時，緊鑼密鼓地籌備珠江金融租賃公司，填補廣州本土租賃服務(wù)空白，再加上醞釀中的珠江基金管理公司、珠江農(nóng)貸公司，以及已經(jīng)設(shè)立的珠江商學院與珠江金融研究院，“珠江系”綜合金融集團隱隱浮現(xiàn)。

渠道模式轉(zhuǎn)型搭建新的服務(wù)平臺。在互聯(lián)網(wǎng)金融風生水起之前，廣州農(nóng)商銀行敏銳地捕捉到了氣息并全力備戰(zhàn)，構(gòu)建了微信銀行、手機銀行、短信銀行、網(wǎng)上銀行、電話銀行等全渠道的電子服務(wù)網(wǎng)絡(luò)。加快互聯(lián)網(wǎng)金融產(chǎn)品創(chuàng)新，在國內(nèi)首推微信預(yù)約取款以及掌上車管家服務(wù)，打造貴金屬、錢幣、農(nóng)產(chǎn)品、房屋、車輛等特色電子商城，試水互聯(lián)網(wǎng)金融理財新模式，搭建線上線下一體化融資平臺，實現(xiàn)上下聯(lián)動。一場以分支行再定位、網(wǎng)點轉(zhuǎn)型與增盈為核心的內(nèi)部改革活動正在轟轟烈烈進行中。

通經(jīng)活血：機制重構(gòu)釋放市場活力

回頭來看，近十年廣州農(nóng)商銀行的改革從未停歇，似乎每年都在推陳出新，嬗變也非一蹴而就，而是量變與質(zhì)變不斷轉(zhuǎn)化的螺旋式上升過程。在掌舵人王繼康看來，改革如謀弈，謀弈先謀勢，下好改革這盤棋既要胸懷全局，又要分步分段，既要講究改革的內(nèi)在邏輯，又要貼合廣州農(nóng)商銀行的特殊情況，更要順應(yīng)環(huán)境的發(fā)展變化，靜水流深、穩(wěn)扎穩(wěn)打才是廣州農(nóng)商銀行應(yīng)該貫徹始終的改革旋律。而如今的廣州農(nóng)商銀行正越過淺灘、走向深海，以市場邏輯為主導(dǎo)全面深化改革，在既往改革基礎(chǔ)上進行二次創(chuàng)業(yè)與再次發(fā)力，在既往改革框架下力求暢通經(jīng)絡(luò)與激活血脈，通過健全市場人格、重構(gòu)市場機制全面破除機制障礙、激發(fā)市場活力。

花開穗滿，乃成嘉禾。所謂嘉禾，共穗之瑞也，吉祥之兆也。正如廣州農(nóng)商銀行十粒金米匯聚的行徽一樣，既代表廣州農(nóng)商銀行勵精圖治、敢為人先的改革精神，也寓意廣州農(nóng)商銀行生輝穗城、光耀華夏的美好愿景。