夏心蕾　韓堅

摘 要：管理信息化能夠提高企業(yè)的管理效率，實現(xiàn)資源的優(yōu)化配置。波司登公司作為大型羽絨服裝企業(yè)，在企業(yè)規(guī)模從小到大的發(fā)展過程中，企業(yè)管理中存在的許多問題制約著企業(yè)生產(chǎn)效率的提高，甚至出現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模在增長而利潤率卻在下降的情況。針對公司管理中出現(xiàn)的問題，波司登公司的管理層進行管理創(chuàng)新，引進ERP，雖然在實行ERP之初也出現(xiàn)一些不適應(yīng)的問題，但最終的結(jié)果是ERP的實施提高公司的管理效率，縮短公司對市場的反應(yīng)時間并有效控制公司的庫存規(guī)模，加快資金周轉(zhuǎn)速度。

關(guān)鍵詞：波司登公司；管理信息化；ERP

中圖分類號：C93 文獻標(biāo)志碼：A 文章編號：1673-291X（2014）01-0295-02

管理信息化是將信息技術(shù)用于企業(yè)管理，對企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營諸要素進行優(yōu)化組合和合理配置，使生產(chǎn)和經(jīng)營活動過程中的勞務(wù)流、物料流、資金流、能量流和信息流均處于最佳狀態(tài)，達到以最少的投入獲得最多產(chǎn)出的目的。ERP來自MRPⅡ，源在MRP。物料需求計劃（MRP）是針對相關(guān)需求的物料提出的，其特點是按時間分段來確定各種物料的需求數(shù)量和需求時間。制造資源計劃（MRPⅡ）是在MRP的基礎(chǔ)上擴大管理范圍，是一種面向企業(yè)產(chǎn)、供、銷、財?shù)默F(xiàn)代企業(yè)管理思想和方法，它以計劃與控制為主線，其目標(biāo)是實現(xiàn)企業(yè)資源優(yōu)化配置，確保企業(yè)連續(xù)、均衡地生產(chǎn)，實現(xiàn)信息流、物流與資金流的有機集成，提高企業(yè)整體水平。企業(yè)資源計劃（ERP）最初是一種基于企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈的管理思想，它在MRPⅡ的基礎(chǔ)上擴展管理范圍，增加質(zhì)量管理、分銷管理、售后服務(wù)管理、人力資源管理、JIT生產(chǎn)管理等功能，從管理范圍和深度上為企業(yè)提供更豐富的工具。

一、波司登公司的管理創(chuàng)新與ERP實施

波司登股份有限公司座落于江蘇常熟，前身可溯源至1976年成立的僅有8臺家用縫紉機、11位農(nóng)民的山?jīng)艽宕遛k縫紉組，現(xiàn)已發(fā)展成為國內(nèi)規(guī)模最大、技術(shù)最先進，集科研、設(shè)計、生產(chǎn)、加工、銷售于一體的大型羽絨服裝企業(yè)。波司登現(xiàn)擁有江蘇波司登、江蘇雪中飛、山東康博三大羽絨服生產(chǎn)基地和江蘇常熟休閑服飾生產(chǎn)基地，員工11 000余人，綜合實力連續(xù)多年名列中國服裝企業(yè)十強。

波司登集團以前使用的IT系統(tǒng)基于DOS平臺的應(yīng)用軟件，在企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模小，對信息化的需求也比較低的階段基本滿足公司當(dāng)時需求。信息化系統(tǒng)初期成功，使企業(yè)決策者認(rèn)識到信息化確實能給企業(yè)帶來效益，這為以后公司信息化改造奠定了觀念上的基石。波司登公司到2000年在全國成立了四十家左右的子公司，以前使用的DOS系統(tǒng)不能適應(yīng)大規(guī)模企業(yè)管理的需要。從2001年開始，波司登花費了半年的時間進行應(yīng)用管理軟件選型，最終的ERP候選者集中到了 SAP、用友、吉大工藝身上，在“支持民族產(chǎn)業(yè)”的指導(dǎo)下，波司登公司選擇了用友的分銷系統(tǒng)、吉大工藝開發(fā)的生產(chǎn)管理系統(tǒng)。波司登股份有限公司的用友ERP/網(wǎng)絡(luò)分銷管理軟件系統(tǒng)得到了常熟市科技局領(lǐng)導(dǎo)的大力支持和用友軟件高級咨詢顧問、工程師的密切配合，被列為常熟市制造業(yè)信息化示范工程項目，于2002年5月開始實施。波司登的用友ERP/網(wǎng)絡(luò)分銷管理軟件系統(tǒng)，實施范圍涵蓋全國3 000多家分銷機構(gòu)，涉及到波司登集團總部、品牌營銷中心、各地分公司（辦事處）、銷售終端（店面）和部分銷售（代理）公司及個人。分銷系統(tǒng)有五個組成部分：銷售采購管理、生產(chǎn)計劃管理、物流庫存管理、財務(wù)結(jié)算開票、領(lǐng)導(dǎo)綜合查詢。系統(tǒng)實施按照總體規(guī)劃、分步實施，實用、適用效益驅(qū)動，樹立典型、整體復(fù)制的原則，總公司先啟動，分公司逐步推廣，最后實現(xiàn)銷售終端控制，至2004年4月份，成功結(jié)束第三階段，30多個分公司全部實施完畢。

二、波司登公司管理中選擇ERP的主要原因

對公司實施ERP改造前企業(yè)管理中存在的問題進行分析，發(fā)現(xiàn)問題主要集中在如下幾個方面：（1）隨著企業(yè)市場規(guī)模的擴張，企業(yè)銷售會出現(xiàn)跨行業(yè)、跨地區(qū)、跨國經(jīng)營等多平臺跨區(qū)域運作，信息收集和整理的手工作業(yè)方式的瓶頸效應(yīng)就會出現(xiàn)，手工處理多，票據(jù)易丟失且部門間的銜接不夠流暢，信息不能及時、準(zhǔn)確傳送，難以形成產(chǎn)、供、銷、人、財、物統(tǒng)一管理，財務(wù)結(jié)算嚴(yán)重滯后且不準(zhǔn)確，成本核算過于粗略；（2）隨著企業(yè)自身規(guī)模的擴張，主業(yè)、輔業(yè)多元化經(jīng)營，多機構(gòu)、多公司，經(jīng)濟成分復(fù)雜，權(quán)屬關(guān)系多樣化，管理層無法及時了解企業(yè)運作狀況，管理者不能實現(xiàn)對企業(yè)經(jīng)營活動的決策管理，缺乏對分支機構(gòu)和人員的有效監(jiān)控，經(jīng)常是在企業(yè)管理中出現(xiàn)許多灰色區(qū)域，雖然企業(yè)規(guī)模在擴張，但盈利能力在下降，加大企業(yè)經(jīng)營的風(fēng)險；（3）企業(yè)在發(fā)展過程中建立的各種信息系統(tǒng)，剛開始時獨立分散、數(shù)據(jù)不統(tǒng)一，無法集成，導(dǎo)致同樣的數(shù)據(jù)信息重復(fù)輸入、重復(fù)維護，到后來企業(yè)信息系統(tǒng)建的越多，企業(yè)內(nèi)壁壘越多，出現(xiàn)各種信息孤島，由開始的無法集成到后來的不愿集成，系統(tǒng)問題開始演變成管理問題；（4）缺乏系統(tǒng)設(shè)計、修修補補的信息系統(tǒng)無法承受業(yè)務(wù)的快速增長，系統(tǒng)隨時有崩潰的可能，且業(yè)務(wù)流程的不規(guī)范，各部門只顧局部最優(yōu)化以至嚴(yán)重影響公司整體的運作效率，主要表現(xiàn)在生產(chǎn)存在原輔材料的非正常損耗，庫存積壓大，無法有效加快資金周轉(zhuǎn)速度，降低生產(chǎn)成本，對生產(chǎn)設(shè)備缺乏有效管理以及對終端客戶不甚了解；（5）外部市場競爭迫使企業(yè)提高運作效率和降低成本，而原有的管理方式難以優(yōu)化運作流程，更難以使流程被精準(zhǔn)執(zhí)行，企業(yè)對市場的敏感度低，對市場的反應(yīng)速度難以提高。上述管理方面存在的問題說明原有的管理模式不能適應(yīng)企業(yè)發(fā)展的需要，需要對企業(yè)的管理模式進行信息化改造以使其適應(yīng)企業(yè)快速發(fā)展的需要。由于在以前管理中存在的這些問題使波司登公司深刻認(rèn)識到信息化在企業(yè)管理中的重要性，ERP的選擇就是這種情況的要求。

三、波司登公司在ERP實施過程中的經(jīng)驗與啟示

ERP項目內(nèi)容很廣，同時ERP的實施是一項復(fù)雜的管理工程，必須有合理高效的組織體系和管理規(guī)范做保障，從波司登公司ERP實施情況看，必須進行嚴(yán)密的組織，否則就有可能陷于失敗的地步。下面是該公司進行ERP建設(shè)時經(jīng)驗總結(jié)以及給予的啟示。endprint

1.ERP的實施必須要有充分的前期準(zhǔn)備。ERP的項目內(nèi)容比較多，對企業(yè)基礎(chǔ)信息管理有較高的要求。如果企業(yè)前期基礎(chǔ)信息管理工作薄弱，實施ERP成功的概率不高，此時企業(yè)應(yīng)該進行局部的信息化改造，完善企業(yè)的基礎(chǔ)信息管理工作，比如進行物料管理系統(tǒng)、銷售管理系統(tǒng)、財務(wù)管理系統(tǒng)、生產(chǎn)計劃管理系統(tǒng)、質(zhì)量管理系統(tǒng)等信息系統(tǒng)的建設(shè)。只有上述項目有經(jīng)驗的基礎(chǔ)上，ERP系統(tǒng)的實施才有可能發(fā)揮效益。

2.在ERP實施過程中要有強有力的領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)最高管理層的支持對ERP的實施結(jié)果至關(guān)重要，ERP是真正的一把手工程。要想使ERP獲得滿意的效果，在企業(yè)集團內(nèi)部必須建立完善的組織機構(gòu)，領(lǐng)導(dǎo)成員中必須有總經(jīng)理或分管副總經(jīng)理負(fù)全責(zé)，由他督促企業(yè)的各部門進行協(xié)力合作，當(dāng)然不是事必躬親，而是在關(guān)鍵時刻起到關(guān)鍵作用，特別是涉及到業(yè)務(wù)部門工作流程以及各部門經(jīng)理的教育和培訓(xùn)時。因為ERP在管理上所反映的理論和思想比實際運作中要先進。只有經(jīng)過培訓(xùn)的各模塊經(jīng)理和關(guān)鍵用戶了解ERP系統(tǒng)的功能和作用，再結(jié)合公司的需求，進行適應(yīng)性實驗，來驗證系統(tǒng)對目標(biāo)問題解決的程度，這樣ERP成功的概率才會提高。

3.在ERP實施過程中企業(yè)業(yè)務(wù)流程必須進行根本性的改革。ERP的實施必然與原有的管理觀念形成沖突，此時需要更改的不是軟件而是原先的管理觀念，必須對業(yè)務(wù)流程進行變革，業(yè)務(wù)流程的清晰度和先進程度是ERP成功的一個必要條件，規(guī)范化和標(biāo)準(zhǔn)化的數(shù)據(jù)是ERP系統(tǒng)成功的前提。眾所周知，業(yè)務(wù)流程重組是對管理基礎(chǔ)的變革，是需要企業(yè)付出長期不懈的努力。

4.在ERP實施過程中要有充分的思想準(zhǔn)備。ERP項目的實施是對項目組成員的精神、意志乃至體力的考驗，要經(jīng)歷許多反復(fù)甚至失敗的過程，此時有效的項目管理和激勵辦法是ERP項目能否成功的基本保障之一。企業(yè)ERP項目的實施是一項系統(tǒng)工程，企業(yè)如何培養(yǎng)和保持住自己的技術(shù)隊伍也是ERP項目能否成功的關(guān)鍵。

5.技術(shù)是 ERP實施項目成功的必要條件之一。ERP系統(tǒng)供應(yīng)商的選擇是非常關(guān)鍵的問題，既要積極吸收國際先進的管理理念與技術(shù)手段，但也要注意與本土公司的特點相結(jié)合，采用ERP系統(tǒng)時要能夠根據(jù)公司的需要進行改造，使之與企業(yè)原有系統(tǒng)整合，并允許軟件本土化和客戶訂制。

6.ERP實施要與企業(yè)戰(zhàn)略相結(jié)合。企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)發(fā)展的總體目標(biāo)，ERP只有與企業(yè)戰(zhàn)略緊密相聯(lián)，才能深入到企業(yè)的管理過程中，才能深入到企業(yè)的業(yè)務(wù)流程中，才能以企業(yè)的戰(zhàn)略重點為項目目標(biāo)自上而下地展開。

7.為保證ERP項目的順利進行必須建立量化的評價標(biāo)準(zhǔn)。為確保ERP應(yīng)用項目的成功實施和正常運轉(zhuǎn)，應(yīng)建立相應(yīng)的考核、獎懲、培訓(xùn)以及解決問題的機制等一整套管理制度和工作方法。

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[責(zé)任編輯 陳 鶴]endprint