郭曉霞++錢俊宏

作者簡介：郭曉霞（1986—），女，漢族，四川廣安人，碩士研究生，單位：西南科技大學，企業(yè)管理專業(yè)，研究方向：公司治理;

錢俊宏（1987—），男，漢族，四川廣安人，碩士研究生，單位：西華大學，機械工程專業(yè)，研究方向：機械仿真研究與機械傳動。摘要：高管的激勵約束問題是委托代理理論的一個核心問題。本文根據(jù)生命周期理論，在闡述不同生命周期階段的特點后，根據(jù)各階段特點，提出不同階段應選擇適合自身的激勵約束方式，為企業(yè)在在激勵約束方式的選擇上提供合理的建議。

關鍵詞：高管；激勵；約束；生命周期一、問題的提出

企業(yè)高管薪酬一直是備受社會各界關注的熱點話題,據(jù)陜籍律師王榮利發(fā)布了《2013年度中國企業(yè)家犯罪案例報告》中指出在117例國企高管涉案案件中，94%案件屬于經(jīng)濟犯罪;233例民企老板涉案中，近97%案例涉及經(jīng)濟問題[1]。企業(yè)高層管理人員決定著企業(yè)未來的命運，高管薪酬與業(yè)績的不符合、高管的貪污腐敗都反映出了企業(yè)薪酬及激勵約束體系的不健全。因而，為了使企業(yè)能健康持續(xù)的發(fā)展，研究高管的激勵約束問題迫在眉睫。企業(yè)高管激勵約束問題實際上是代理人激勵約束問題，是委托代理理論分析的一個核心問題。為了誘導經(jīng)營管理者做出適當行為，研究企業(yè)高管的激勵約束方式是非常重要和必要的。本文根據(jù)企業(yè)生命周期理論，提出在不同生命周期階段應重點選擇合適的激勵約束方式，為企業(yè)在激勵約束方式的選擇上提供合理的建議。

二、相關理論概述

（一）高管的定義

高管也稱經(jīng)營者、職業(yè)經(jīng)理人、經(jīng)理人，是指掌握企業(yè)經(jīng)營管理權并直接對公司經(jīng)營效益負責的經(jīng)營管理人員。我國對高管一般多稱為為高層管理人員。不同學者們從不同角度給出了相應界定，其中包括：其一將其界定為董事長和總經(jīng)理（魏立群，王智慧，2003）[2]；其二則包括董事、監(jiān)事、經(jīng)理（陳志廣，2002）[3]。在《國務院關于股份有限公司境外募集股份及上市的特別規(guī)定》則將高管人員界定為董事、監(jiān)事、經(jīng)理、財務負責人、董事會秘書和章程規(guī)定之其他高級管理人員。本研究對“高管”、“高管人員”、“高級管理人員”、“高層管理人員”、“經(jīng)營者”、“企業(yè)家”等術語不加區(qū)分，與上文所界定的內(nèi)容一致。

（二）企業(yè)生命周期理論

1、企業(yè)生命周期理論的演變。企業(yè)生命周期是指企業(yè)就像生命一樣擁有生命周期，在生命周期的各階段中，它們通常會經(jīng)歷特定的競爭和困難。在向下一階段行進的過程中面對可預測的難題[4]。企業(yè)了解自身生命周期，可以主動修訂自身狀態(tài)，有可能達到并永久保持巔峰狀態(tài)。

不同的學者對生命周期階段的劃分有不同認識。目前最常用的劃分法為四分法，根據(jù)企業(yè)產(chǎn)生及成長的過程,將企業(yè)生命周期劃分為初創(chuàng)期、成長期、成熟期和衰退期4個階段。本文采用這種劃分方法。

2、企業(yè)生命周期各階段特點

（1）初創(chuàng)期特點。初創(chuàng)期的企業(yè)猶如剛出生的嬰兒，具有較強的可塑性和靈活性。在企業(yè)的初創(chuàng)階段，企業(yè)剛開始從事生產(chǎn)或經(jīng)營活動，或開拓產(chǎn)品市場，企業(yè)沒有規(guī)范的制度，企業(yè)的規(guī)模小，員工人數(shù)較少，主要員工大部分是創(chuàng)業(yè)時的成員，但員工具有較強的凝聚力和冒險精神強。該階段的首要目標是生存。由于企業(yè)剛剛建立，企業(yè)投入大于支出，企業(yè)的現(xiàn)金流一般為負值，因而企業(yè)的資本實力較弱，資金匱乏。企業(yè)的管理人員主要關注的是企業(yè)的生存，對于企業(yè)形象的宣傳和過硬的產(chǎn)品質(zhì)量有所忽略，在這一階段企業(yè)基本上沒有樹立企業(yè)形象。

（2）成長期特點。進入成長期，企業(yè)開始由小變大、實力逐步增強。企業(yè)規(guī)模不斷擴大，企業(yè)內(nèi)部人才缺乏，原有的企業(yè)員工已不能滿足企業(yè)實際需要，創(chuàng)業(yè)者意識到需要從外部引入大量的管理人員，并授予其相應的權利。新舊管理人員由于個性背景的不同存在明顯的沖突。企業(yè)在該階段，銷售量上升，企業(yè)經(jīng)營現(xiàn)金流量增加，企業(yè)有良好的財務狀況。另外，企業(yè)的相應制度初步建立企業(yè)，對員工的約束力較弱。

（3）成熟期特點。經(jīng)歷成長期后，企業(yè)進入成熟期。企業(yè)具有完善的組織結構和制度，企業(yè)的內(nèi)部制度取代了領導者的個人決策成為管理企業(yè)的核心力量。企業(yè)品牌已經(jīng)基本建立，產(chǎn)品的銷售以及市場占有率都很穩(wěn)定，企業(yè)的財務狀況良好。企業(yè)的抗風險能力、生產(chǎn)工藝以及產(chǎn)品質(zhì)量都達到最佳狀態(tài)，企業(yè)的社會知名度高。企業(yè)的盈利能力達到高峰，增長速度很慢或是沒有增長；資金足夠，出現(xiàn)現(xiàn)金流的閑置，開始對外投資；企業(yè)注意力集中在增加利潤，提高效率(注重成本控制，銷售量的維持)[5]。

(4)衰退期特點。在衰退期，隨著市場環(huán)境的變化，企業(yè)的優(yōu)勢逐漸消失，企業(yè)各方面的劣勢開始暴露出來，主要表現(xiàn)為：產(chǎn)品不滿足市場需求，銷售收入下滑，財務狀況惡化，負債增加；企業(yè)制度冗余，部門之間責任推諉；員工思想保守，缺乏創(chuàng)新精神，企業(yè)形象不復存在。

三、企業(yè)高管主要的激勵約束方式

企業(yè)高管激勵指給予代理人以物質(zhì)和精神上的滿足，以刺激其為委托人的利益盡心工作，而企業(yè)高管約束則是指運用法律、道德等手段抑制代理人對個人欲望的過度追求。企業(yè)高管的激勵和約束常不能嚴格的區(qū)分，激勵中包含著約束，激勵本身也是一種約束，激勵作用越大，約束作用也越大。約束中也包含著激勵，兩者相輔相成。如果沒有適當?shù)募s束，純粹激勵就變成了天上掉餡餅，如果只是約束而不激勵，則高管工作熱情和動力會長期冬眠[6]。

（一）物質(zhì)激勵約束方式

1、年薪制。年薪制是指企業(yè)以年為單位制定高管的報酬，包括基本工資和績效工資兩部分。基本工資是相對固定的高管勞動和貢獻的報酬。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，基本工資只屬于保健因素，不會激發(fā)高管內(nèi)在的積極性，只起到約束高管不產(chǎn)生瀆職行為和失誤的一種因素?？冃ЧべY是和企業(yè)當年的績效相關，比基本工資的激勵約束作用強，是一種短期激勵措施。年薪制是對高管高風險、高創(chuàng)造勞動的承認，他具有激勵性和約束性、公平性的特點，但是年薪制中的績效工資主要以企業(yè)當年的經(jīng)營效益狀況決定，往往容易導致高管過度關注當期業(yè)績、操縱利潤及行為短期化等問題。

2、持股。高管持股是指企業(yè)通過給予高管一定數(shù)量的股份大方式，將企業(yè)的利益和高管的個人利益聯(lián)系在一起，讓高管擁有企業(yè)的剩余索取權，激發(fā)高管通過提升企業(yè)的長期價值來增加自身財富，促使其努力工作，約束高管做出不利于企業(yè)的不良行為，從而享有公司成長利益，這是一種常被企業(yè)使用的長期激勵方式。按基本權利和義務關系的不同，它可以分為期權激勵和期股激勵。

（二）非物質(zhì)激勵約束方式

1、聲譽。根據(jù)馬斯洛的需要層次理論，人在滿足基本的物質(zhì)需求后，會追求尊重和自我實現(xiàn)的需要?，F(xiàn)代企業(yè)管理者，不僅僅是為了獲得更多的剩余價值，還希望得到高度的評價和認同，追求良好的聲譽，從而起到激勵約束的作用。良好的聲譽不但可以保持他現(xiàn)有崗位，而且可以增加其在經(jīng)理人市場上討價還價的能力。但事物都具有兩面性，對聲譽的追求可以導致企業(yè)高管人員的短期行為。這是由于高管希望自身的人力資本得到極快的增值，他會采用在短時間內(nèi)提高企業(yè)的經(jīng)營業(yè)績，這樣可能就會損害企業(yè)的長遠利益。同時，在高管擁有一定的聲譽后，其努力程度可能會下降。

2、高管的控制權。企業(yè)的控制權一般包括企業(yè)的剩余控制權和企業(yè)的經(jīng)營控制權[7]。企業(yè)的剩余控制屬于企業(yè)的所有者，企業(yè)的管理者一般不擁有這種控制權。企業(yè)高管的控制權主要是指企業(yè)的經(jīng)營控制權。高管的控制權激勵是指企業(yè)所有者對管理者的貢獻大小和授予后控制權的制約程度的相應回報?！翱刂茩嗷貓蟆币馕吨浴袄^續(xù)工作權”或“更大的繼續(xù)工作權”作為對經(jīng)營者“努力工作”的回報，從而使管理著滿足地位和權力的需要、自我實現(xiàn)的需要，而更重要的是使得高管人員享有“隱性收入”——在職消費，給企業(yè)高管人員額外的物質(zhì)利益報酬。

3、市場競爭。企業(yè)的管理者受經(jīng)理人市場、產(chǎn)品市場和資本市場的激勵和約束。市場競爭是一種外部激勵約束企業(yè)家行為的方式。經(jīng)理人市場通過企業(yè)管理之間的競爭，使企業(yè)管理者始終保持職業(yè)危機感，從而起到激勵約束的作用。資本市場的作用通過經(jīng)營者的控制權轉移的可能性達到激勵約束作用，主要表現(xiàn)為兼并、破產(chǎn)、重組、接管。產(chǎn)品市場的激勵約束來自于產(chǎn)品市場的盈利率和市場占有率等指標，是檢驗企業(yè)家經(jīng)營業(yè)績的“裁判”之一。

4、企業(yè)的內(nèi)部制度。從企業(yè)自身角度出發(fā)，企業(yè)的內(nèi)部制度屬于內(nèi)部約束，是一種剛性的激勵約束方式，包括所有者與經(jīng)營著設定的契約、企業(yè)的各項規(guī)章制定等等。契約的設定明確了企業(yè)高管人員的權利、責任和利益，對高管人員的權利范圍、經(jīng)營失敗所要承擔的責任、根據(jù)貢獻指標所應得的利益做出了規(guī)定，具有法律效力[8]。

四、生命周期各階段企業(yè)高管激勵約束方式的選擇

根據(jù)企業(yè)高管激勵約束方式以及生命周期各階段的特點，為了更加有效的激勵約束高管行為，需要在企業(yè)不同的發(fā)展階段選擇適應的激勵約束方式，充分發(fā)揮高管的才能，調(diào)動高管的積極性，為企業(yè)的發(fā)展貢獻力量。

（一）初創(chuàng)期

1、以績效工資為主，基本工資為輔的年薪制激勵約束方式。處在初創(chuàng)期的企業(yè)，企業(yè)的員工大都是創(chuàng)業(yè)人員，高管人員的數(shù)量較少。由于企業(yè)內(nèi)部的人力資源條件的限制，企業(yè)的高管人員大都從外部引進。為了留住人才，較高的年薪制激勵方式不可缺少。但是由于該階段資金的缺乏，為了減輕企業(yè)的財務壓力，年薪中的基本工資所占比重應比績效工資的比重小，應加大績效工資的比重，使高管的薪酬與企業(yè)的績效緊密聯(lián)系在一起，從而有效的激勵高管人員。

2、注重持股激勵方式。在初創(chuàng)期，企業(yè)資金缺乏、人才缺乏。為了緩解資金壓力，不需要支付現(xiàn)金的激勵方式——持股，是一種較好的選擇。這種方式的收益與企業(yè)績效、長遠發(fā)展有很大的關系，具有風險大、激勵和約束相結合的特點，賦予了高管未來權利也讓他們承擔了一定風險，通常做法：企業(yè)向員工做出承諾或達成協(xié)議，用持股權、未來收益或未來職務等長期激勵形式代替當前的高薪[9]。

對于其他的激勵約束方式，由于企業(yè)剛開始成立，企業(yè)缺乏明確的方針和制度，老板決定了企業(yè)文化，其領導和管理者基本上是創(chuàng)業(yè)者，因此控制權激勵、內(nèi)部制度約束和市場競爭激勵等方式作用不大。

（二）成長期

1、注意提高績效工資比重，加大年薪制的差距。企業(yè)進入成長期，企業(yè)的現(xiàn)金流量相比初創(chuàng)期有明顯的增加，但是企業(yè)仍處在不斷發(fā)展中，企業(yè)往往不滿足單一產(chǎn)品的發(fā)展，轉向多元化發(fā)展，因而企業(yè)需要的資金仍在不斷增加。同時由于成長期企業(yè)發(fā)展?jié)摿Υ?，對于年薪制的激勵方式，相比初?chuàng)期，應適當提高基本工資，但是績效工資提高的比例大于基本工資，這對高管人員的激勵力度會更大。

2、增大持股激勵。成長期企業(yè)有良好的發(fā)展機會，企業(yè)的籌資、融資渠道廣，有良好的財務狀況。這些對人才具有較高的吸引。但是企業(yè)在此階段的現(xiàn)金存量往往不多，因而對于高管人員的激勵應重視長期激勵的方式，上市公司可以采用股票期權。持股激勵的方式，有效彌補了年薪制所帶來的不足，將個人的利益與企業(yè)的長遠戰(zhàn)略聯(lián)系在一起，有較好的激勵約束作用，有利于高管注重企業(yè)的長期發(fā)展，避免短期行為的產(chǎn)生。

3、注重聲譽和控制權激勵的運用。成長期的企業(yè)發(fā)展迅速，產(chǎn)品開始占有一定的市場，企業(yè)已經(jīng)得到了社會廣泛的關注。此時企業(yè)高管的曝光率不斷提高，高管為了保持和維護自己的聲譽，會積極主動的為企業(yè)的發(fā)展貢獻自身的力量，從而有效的激勵約束管理者的行為。同時企業(yè)的高速發(fā)展也為聲譽激勵的運用提供了條件。步入成長期，創(chuàng)業(yè)者開始授權于高管。隨著企業(yè)不斷的發(fā)展，在成長期后期，高管的權利達到該階段的高點。此時，高管對于權利需求的增加不僅對企業(yè)的健康成長具有較大的推動作用，也是對高管較好的激勵約束方式。

對于其他的激勵約束方式，由于成長期階段特點，企業(yè)內(nèi)部制度以及市場競爭激勵的方式作用不大。

（三）成熟期

1、以年薪制為主，持股激勵為輔的物質(zhì)激勵約束方式。成熟期的企業(yè)財務狀況良好、有大量的自由現(xiàn)金流產(chǎn)生，但是企業(yè)的增長潛力不大，此時短期激勵注定成為該階段的主要方式，但是也不能忽視長期激勵方式——持股激勵。作為短期激勵的主要方式年薪制應該引起重視。由于本階段的薪酬本身具有較強的外部競爭性以及企業(yè)形象以及產(chǎn)品品牌都具有一定的影響力，因而增強了企業(yè)的人力資源的競爭力。此時高管對薪酬的內(nèi)部公平性也顯得更加關注。企業(yè)務必在此時重視內(nèi)部薪酬的公平性，同時相比成長期，提高基本工資的比重以及績效工資，盡量提高高管的福利待遇，滿足高管物質(zhì)方面的需求。

2、重視市場競爭的激勵約束方式。對于成熟期的高管，物質(zhì)和非物質(zhì)激勵都達到了最佳狀態(tài)。由于企業(yè)成功的經(jīng)營，高管容易產(chǎn)生惰性、驕傲自滿情緒。市場競爭激勵約束方式的運用有效的約束了這些行為，刺激管理者的成長。為了增強高管人員在經(jīng)理人市場上的競爭力，企業(yè)可以通過培訓和進修，如MBA、EMBA或一些名牌大學的總裁班等，提高高管的管理水平，滿足高管更高成就的需要。

3、重視控制權激勵。經(jīng)過初創(chuàng)期和成長期的洗禮，企業(yè)具有良好的資產(chǎn)規(guī)模、較高的行業(yè)和市場知名度。此時高管擁有一定的控制權不僅是對其工作能力的肯定，也是一種獲取額外收益的一種方式。在職消費是控制權的物質(zhì)回報，有利于提高高管的優(yōu)越感和工作積極性，從而起到激勵約束高管行為的一種隱性方式。

4、完善企業(yè)內(nèi)部制度，避免出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”。企業(yè)進入成熟期，企業(yè)高管掌握了企業(yè)經(jīng)營管理權，容易產(chǎn)生“經(jīng)理人中心主義”，出現(xiàn)“內(nèi)部人控制”。為了防止這種情況的產(chǎn)生，企業(yè)應加強對高管人員的監(jiān)督，建立更加完善的內(nèi)部制度，約束高管的行為。

（四）衰退期

1、提高高管年薪，留住吸引優(yōu)秀人才。衰退期的企業(yè)市場前景欠佳，市場競爭力減弱，為了使企業(yè)擺脫困境，最有效的辦法就是短期內(nèi)獲得利潤。此外，企業(yè)原有優(yōu)秀高管在此時會有離職的意向。企業(yè)想要繼續(xù)發(fā)展，需要從外部引進更加優(yōu)秀的人才。能留住和吸引優(yōu)秀人才的方式就是提高年薪在市場中的競爭力，因為到衰退期，企業(yè)基本上不具有長期增長潛力，長期激勵方式——持股激勵的方式作用不大，反而短期激勵的效果更佳。

2、增加控制權和聲譽激勵。處在成熟期的企業(yè)要想繼續(xù)發(fā)展壯大，需要經(jīng)歷一次重大的革新才能完成蛻變。由于在此時企業(yè)固有的作風已根深蒂固，高管想要改變企業(yè)，面臨的阻力非常大。為了提高高管的改革的效率，增加高管的控制權是必不可少的，同時控制權的增加也是彌補高管其他激勵不足的一種方式。

企業(yè)的衰退對企業(yè)高管的聲譽影響極大。對于高管的決策，應該有一個合理正確的評價，對于高管的成績要給與肯定，對于工作中的失誤不要過于苛責，將企業(yè)的長遠發(fā)展與高管個人緊密聯(lián)系在一起。

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