陳美岐

哈爾濱石油學(xué)院 黑龍江哈爾濱 150028

前言

歷經(jīng)13年的發(fā)展，中石油蘇丹項(xiàng)目的經(jīng)濟(jì)效益穩(wěn)步提升，主營業(yè)務(wù)不斷拓展，在國際市場的競爭力顯著增強(qiáng)，這主要得益于區(qū)域化管理模式的不斷優(yōu)化。作為新興管理模式，區(qū)域化管理通過自我完善，逐步形成了自己的特色，為其他海外石油工程的發(fā)展，提供了寶貴的借鑒。

一、淺述區(qū)域化管理

區(qū)域化管理，是一種以區(qū)域?yàn)橹饕獎(jiǎng)澐謽?biāo)準(zhǔn)，建立區(qū)域管理部門，負(fù)責(zé)區(qū)域內(nèi)業(yè)務(wù)的執(zhí)行與實(shí)施的管理模式，是營業(yè)規(guī)模發(fā)展到一定程度的產(chǎn)物[1]。由于歐美等國家之前的寶貴經(jīng)驗(yàn)和中石油的努力探索，最終形成了區(qū)域化管理這一創(chuàng)新性實(shí)踐。

隨著經(jīng)營區(qū)域的拓展，出現(xiàn)了各分公司所需資源不能供給這一矛盾，使工程建設(shè)陷入困境。在如此艱難的困境中，中石油經(jīng)過多方面考慮，創(chuàng)造性地提出了“區(qū)域化管理”這一新的管理舉措：將管理部門分為分公司和區(qū)域項(xiàng)目部兩部分，在確保有效工程實(shí)施的前提下，下放管理權(quán)力。職能劃分方面，分公司宏觀調(diào)控所有蘇丹地區(qū)的工程項(xiàng)目，區(qū)域項(xiàng)目部則保證各項(xiàng)目的順利完成。管理體制方面，分公司對(duì)項(xiàng)目部實(shí)施直線式管理和項(xiàng)目經(jīng)營責(zé)任考核制，在項(xiàng)目部內(nèi)實(shí)行矩陣式管理模式。

二、區(qū)域化管理的創(chuàng)新之處

1.優(yōu)化人力資源配置

在保障公司高效運(yùn)營的前提下，區(qū)域化管理使人力資源得到最優(yōu)的配置，讓公司快速發(fā)展。首先，區(qū)域化管理減少了分告訴對(duì)職能人員的需要，優(yōu)化人力資源的設(shè)置。其次，區(qū)域化管理把一部分原屬于分公司的職能人員分配到項(xiàng)目部門，從而增強(qiáng)了項(xiàng)目部門的執(zhí)行力。

2.降低工程承包風(fēng)險(xiǎn)

區(qū)域化管理降低了海外石油工程承包的風(fēng)險(xiǎn)，由于管理層和項(xiàng)目執(zhí)行層的單獨(dú)工作，有效地提高了管理層預(yù)料回避風(fēng)險(xiǎn)的能力，減少了一些重大損失，使工程的營業(yè)額大幅度提升。

3.促進(jìn)管理水平的提高

基于我國海外石油工程建設(shè)在蘇丹地區(qū)的發(fā)展水平，區(qū)域化管理能更好地促進(jìn)管理水平的提升。管理權(quán)力的下放，使項(xiàng)目執(zhí)行層能更好地執(zhí)行公司任務(wù)，保證工程成功地實(shí)施。區(qū)域化管理最大限度地優(yōu)化人力資源，實(shí)現(xiàn)工程收益的最大化。

4.提高生產(chǎn)效率，擴(kuò)大了生產(chǎn)份額.

下面，我們對(duì)比一下海外石油工程建設(shè)在不同管理制度下的業(yè)績。1998-2003年，在單體項(xiàng)目制的管理下，年均營業(yè)收入52221萬元人民幣，同行業(yè)市場占有率40%。2004-2006年，在群體項(xiàng)目制的管理下，年均營業(yè)收入有較大提高，達(dá)到了93060萬元人民幣，同行業(yè)市場占有率稍微提高，達(dá)40%。自從2007年實(shí)施區(qū)域項(xiàng)目制以來，年均營業(yè)收入大幅度提高，達(dá)到167020萬元人民幣，市場占有率也顯著提高，高達(dá)65%。

三、區(qū)域化管理的實(shí)踐

區(qū)域化管理，不光是改革傳統(tǒng)的管理體制和管理機(jī)制，更改進(jìn)了傳統(tǒng)的管理理念，從而使工程建設(shè)中一些棘手的問題得以解決。其中以下幾個(gè)方面尤為突出。

1.引入可控成本

可控成本的引入，在項(xiàng)目成本方面，起到了不可忽視的重大作用。在海外石油工程建設(shè)中，如何將項(xiàng)目資金劃分到具體的工程項(xiàng)目中，是一個(gè)棘手的問題。比如，有很多項(xiàng)目在同一地區(qū)進(jìn)行，這種情況下，涉及到管理費(fèi)用，人員費(fèi)用等多種費(fèi)用，具體應(yīng)該給每個(gè)工程項(xiàng)目的費(fèi)用，就很難劃分了。還有一點(diǎn)，在海外石油工程中，項(xiàng)目經(jīng)理沒有權(quán)利決定購買什么樣的材料，而僅僅是被告知一聲。可控資本的引入，恰恰解決了這個(gè)難題[2]?？煽刭Y本的實(shí)踐，使項(xiàng)目經(jīng)理有了一部分可自己決定的資金，而后通過對(duì)這部分可控資金的考核，繼而考核項(xiàng)目經(jīng)理或者項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)的能力，從而真實(shí)地反映出該項(xiàng)目的績效。

2.促進(jìn)績效指標(biāo)的合理設(shè)定

區(qū)域化管理，對(duì)于績效指標(biāo)的合理設(shè)置，具有激勵(lì)和約束作用。績效考核是工程管理中的主要環(huán)節(jié)?？冃гu(píng)估應(yīng)包括基本指標(biāo)，次要指標(biāo)和附加參考指標(biāo)[3]。目標(biāo)成本，質(zhì)量，安全等因素構(gòu)成基本指標(biāo)。如何利用組織資源能力，如何組建高效工程團(tuán)隊(duì)，客戶滿意等因素構(gòu)成次要指標(biāo)。項(xiàng)目難度，工作環(huán)境，項(xiàng)目規(guī)模等構(gòu)成附加參考指標(biāo)。通過對(duì)以上指標(biāo)的綜合評(píng)定，可以對(duì)工程項(xiàng)目經(jīng)理或工程項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效的評(píng)價(jià)，按照相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)，進(jìn)行獎(jiǎng)罰，從而激勵(lì)員工發(fā)奮努力。

3.加強(qiáng)項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制

通過重新定位組織，進(jìn)而強(qiáng)化了項(xiàng)目經(jīng)理負(fù)責(zé)制。項(xiàng)目實(shí)施的關(guān)鍵點(diǎn)是項(xiàng)目經(jīng)理在區(qū)域化管理模式中如何定位。在這種模式下。項(xiàng)目經(jīng)理不光可以向區(qū)域經(jīng)理匯報(bào)，也可以向分公司總經(jīng)理匯報(bào)。

結(jié)論

經(jīng)過十多年的探索和發(fā)展，我國的海外石油工程建設(shè)已逐步走向成熟。在傳統(tǒng)管理制度的基礎(chǔ)上，區(qū)域化管理大膽第進(jìn)行革新，創(chuàng)造了新的管理模式，優(yōu)化了組織，使人力資源得到充分利用，引入可控成本，從而控制了項(xiàng)目成本的有效性，進(jìn)而制定了合理的獎(jiǎng)罰制度。區(qū)域化管理作為一種新興的海外管理模式，還存在一定的缺陷，需要我們?cè)趯?shí)踐中不斷探索，逐步完善，使其更加成熟，讓我們的管理更加嚴(yán)謹(jǐn)，為我們拓寬海外市場，起到保駕護(hù)航的重大作用。

[1]李江濤，高峰.淺談國際EPC工程承包項(xiàng)目采辦管理[J].中國市場.2010，03（32）：11-13.

[2]劉沛.淺談海外石油工程中的全周期采辦工作[J].石油石化物資采購.2011，08（6)：156-157.

[3]王強(qiáng)，薛楓田，金波.海外EPC項(xiàng)目授杯，設(shè)計(jì)和來辦管理策略探討[J].國際石油經(jīng)濟(jì)，2010，05（8）：13-14.