張勁松++張璐

摘要：人才是上市公司在激烈的市場競爭中取勝的關(guān)鍵因素之一，高層管理人員更是在整個上市公司中占有舉足輕重的地位。如何設(shè)置有效的高管薪酬激勵機(jī)制，把高管的潛能激發(fā)出來，已成為上市公司治理機(jī)制中的重要一環(huán)。目前，我國上市公司在高管薪酬激勵機(jī)制方面還存在不少問題。本文通過對高管薪酬激勵機(jī)制的規(guī)范性研究，分析上市公司高管薪酬激勵機(jī)制存在的問題，通過采取優(yōu)化高管薪酬激勵機(jī)制、建立科學(xué)績效考評機(jī)制等措施，使得我國上市公司的高管薪酬激勵機(jī)制更加有效，這對于我國的經(jīng)濟(jì)發(fā)展具有現(xiàn)實(shí)意義。

關(guān)鍵詞：契約理論 高管薪酬 激勵機(jī)制 邊緣薪酬

高管薪酬激勵機(jī)制是在高管薪酬組織系統(tǒng)中，激勵主體系統(tǒng)運(yùn)用多種激勵手段并使之規(guī)范化和相對固定化，而與激勵客體相互作用、相互制約的結(jié)構(gòu)、方式、關(guān)系及演變規(guī)律的總和。隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，市場競爭愈加激烈，高管薪酬激勵機(jī)制在上市公司的地位越來越重要，其合理的運(yùn)用為企業(yè)經(jīng)營業(yè)績的提升做出了很大貢獻(xiàn)。但是，隨著市場的不斷發(fā)展，高管盈余管理手段的增加，現(xiàn)有的高管薪酬激勵機(jī)制是否能夠真正激發(fā)高管的潛力，能否有效激發(fā)高管人員的積極性和主動性，值得我們深思。

一、高管薪酬激勵機(jī)制的理論基礎(chǔ)

（一）高管薪酬的結(jié)構(gòu)

一般而言，高層管理者的薪酬結(jié)構(gòu)包括三大部分，即基本薪酬、遞延薪酬以及邊緣薪酬。

1.基本薪酬?；竟べY和績效工資共同組成了基本薪酬。基本工資是根據(jù)高層管理者所承擔(dān)或完成的工作本身，或者是高層管理者所具備的完成工作的技能向其支付的穩(wěn)定性報酬，是高層管理者收入的主要部分，也是計算其他薪酬性收入的基礎(chǔ)。為了能夠制定出合理的基本薪酬，應(yīng)從市場、企業(yè)和高層管理者自身三個方面衡量基本薪酬。就市場方面而言，主要考量因素為市場整體薪酬水平以及市場整體經(jīng)濟(jì)情況；就企業(yè)方面而言，主要考量因素為企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)自身規(guī)模以及企業(yè)是否存在獨(dú)特性；就高層自身方面而言，主要考量因素為個人的綜合素質(zhì)、個人的專業(yè)水平、工作年限、學(xué)歷水平以及在企業(yè)所處的職位。

績效工資一般與企業(yè)的業(yè)績和個人的績效成績相掛鉤，是以對高層管理者績效的有效考核為基礎(chǔ)，實(shí)現(xiàn)將工資與考核結(jié)果相掛鉤的工資制度，其理論基礎(chǔ)即為“以績?nèi)〕辍?。企業(yè)利用績效工資鼓勵高層管理者追求符合企業(yè)要求的行為，激發(fā)高層管理者的工作積極性，努力實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)。對于高層管理者來說，能夠起到短期激勵的作用。

2.遞延薪酬。遞延薪酬指在未來幾年中根據(jù)高管的業(yè)績表現(xiàn)決定前期的薪酬是否發(fā)放、發(fā)放多少、時間進(jìn)度如何的一種支付方式，企業(yè)一般通過股權(quán)激勵的形式來實(shí)現(xiàn)。股票期權(quán)指公司給予企業(yè)高管在一定期限內(nèi)按低于市場的價格購買本公司一定數(shù)量股票的權(quán)利。從高管薪酬結(jié)構(gòu)看，股權(quán)激勵是一種長期激勵，高管工作的能力越強(qiáng)，其對公司業(yè)績影響就越大。股東為了使公司能持續(xù)發(fā)展，一般都采用長期激勵的形式，將高管的利益與公司利益緊密地聯(lián)系在一起，構(gòu)筑利益共同體，減少代理成本，充分有效發(fā)揮高管工作的積極性和創(chuàng)造性，從而達(dá)到公司目標(biāo)。

3.邊緣薪酬。邊緣薪酬包括各種非貨幣薪酬補(bǔ)充，例如補(bǔ)充保險、晉升機(jī)會、組織認(rèn)同、帶薪假期、工作多樣化、免費(fèi)定期體檢等，邊緣薪酬往往包含了濃厚的企業(yè)文化意蘊(yùn)。

（二）薪酬激勵機(jī)制產(chǎn)生的內(nèi)在動因

十九世紀(jì)以來，上市公司的治理結(jié)構(gòu)發(fā)生了翻天覆地的變化，形成了兩權(quán)分離的格局，即所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)的分離。股東與管理者在企業(yè)的治理方面出現(xiàn)了利益沖突，股東想要獲得最大的股東收益，而管理者則期望通過經(jīng)營業(yè)績來獲得更多的薪酬。所以，管理者為了實(shí)現(xiàn)自身利益，可能會以損害股東利益的方式來追求自身報酬的最大化。

目前，大部分上市公司為了能夠規(guī)范與約束股東與高層管理者之間的關(guān)系，通常會采取簽訂合同的方法。但是，股東與高層管理者在上市公司中的職位與地位不同，其對利益的追求也不同。對股東來說，高層管理者的薪酬只不過是上市公司眾多支出中的一項(xiàng)凈支出，所以，股東期望這項(xiàng)凈支出越小越好。而對高層管理者而言，高額的薪酬是對其努力付出的一種肯定和回報，當(dāng)然，當(dāng)這個薪酬能夠達(dá)到預(yù)期時，更能發(fā)揮管理者的積極性和主動性。那么，如果股東與高層管理者之間的利益不能達(dá)成共識時，會使契約處于失效狀態(tài)，不能有效約束股東與高層管理者的行為，即產(chǎn)生“契約摩擦”；同時，在不完全有效的市場機(jī)制中，信息使用者與管理者之間存在嚴(yán)重的信息不對稱，這種信息使用者與管理者之間的信息不對稱可以稱作“溝通摩擦”。這兩種摩擦共同構(gòu)成了所有者與管理者之間的矛盾。

在無法消除“溝通摩擦”的情形下，最大限度地減少股東與高層管理者之間的“契約摩擦”，建立完善的高管薪酬激勵體制，并有效限制管理者的代理行為，協(xié)調(diào)股東與高層管理者之間的利益沖突極為重要，而這種協(xié)調(diào)沖突的手段主要是通過有效的薪酬激勵機(jī)制來實(shí)現(xiàn)的。因此，“契約摩擦”與“溝通摩擦”也成為高管薪酬激勵機(jī)制產(chǎn)生的內(nèi)在動因。

二、上市公司高管薪酬激勵機(jī)制存在的問題

（一）高管薪酬結(jié)構(gòu)不合理且形式單一

目前，上市公司的高管薪酬模式，主要采用年薪制或“工資+獎金”形式，并且這其中通常采用現(xiàn)金薪酬，股票獎勵或股票期權(quán)只是作為現(xiàn)金薪酬的補(bǔ)充工具。但是應(yīng)該考慮到，目前這種薪酬結(jié)構(gòu)大多是一次性支付，容易造成高管人員的短期行為。目前，我國上市公司薪酬結(jié)構(gòu)體系中，工資所占的比重較大，津貼、補(bǔ)貼所占的比重不大，“灰色收入”的在職消費(fèi)占據(jù)一定的比例。

（二）管理者的業(yè)績考核指標(biāo)體系缺乏全面性、科學(xué)性和發(fā)展性

高管薪酬激勵機(jī)制的發(fā)展脈絡(luò)主要是從沒有考核指標(biāo)的平均主義，發(fā)展到所有者“拍板”的主觀主義，再發(fā)展到目前的業(yè)績考核薪酬機(jī)制。目前，我國大部分上市公司所采取的高管薪酬激勵機(jī)制是與高層管理人員業(yè)績相掛鉤的，而且上市公司通常采取收益增長率等單一的財務(wù)指標(biāo)衡量高管的經(jīng)營業(yè)績，但需要注意的是，上市公司的整體經(jīng)濟(jì)價值不能通過這種財務(wù)報表的單一財務(wù)指標(biāo)完全反映出來，有些有價值的信息需要靠非財務(wù)指標(biāo)來體現(xiàn)。所以，使用這種收益增長率的單一財務(wù)指標(biāo)來衡量高層管理者的經(jīng)營業(yè)績比較片面、主觀，而且很可能導(dǎo)致高層管理者的短視行為。

（三）外部監(jiān)管力度不夠且內(nèi)部人控制現(xiàn)象嚴(yán)重

隨著企業(yè)領(lǐng)域的日趨擴(kuò)張，企業(yè)股權(quán)也越來越疏散。由于我國上市公司大多由國有企業(yè)改制而成，所以大多企業(yè)的控股主體為國家或法人，在體制改革過程當(dāng)中，第一大股東并未發(fā)揮應(yīng)有的監(jiān)督作用，同時，中小股東由于持股比例較低且不集中，不可能對管理者的行為形成有效的監(jiān)督和約束。此外，我國的公司治理結(jié)構(gòu)并不理想，不少機(jī)構(gòu)還形同虛設(shè)。在內(nèi)部監(jiān)管與外部監(jiān)管皆失效時，很容易產(chǎn)生高層管理人員實(shí)質(zhì)控制上市公司的情況，也就是從外表上看，是股東制定了高管薪酬政策，但實(shí)際上是由高層管理人員決定了自己的薪酬。這種情況的發(fā)生會導(dǎo)致上市公司高管的短視行為，損害了其他相關(guān)利益者的利益，損害了上市公司的經(jīng)營狀況。

三、完善上市公司高管薪酬激勵機(jī)制的對策及建議

（一）優(yōu)化高管薪酬結(jié)構(gòu)

我國上市公司的高管薪酬激勵機(jī)制大部分以貨幣薪酬為主，對上市公司的未來發(fā)展有抑制作用。上市公司可以盡可能地引入長期激勵的薪酬工具，構(gòu)建多層次的高管薪酬方案，在現(xiàn)金薪酬與股票、期權(quán)等長期激勵方式之間平衡權(quán)重，充分發(fā)揮高管薪酬激勵機(jī)制在上市公司中的激勵作用。在上市公司中，應(yīng)充分考慮高層管理者的業(yè)績持久性，即高層管理者的業(yè)績持續(xù)增長的年限越長，那么應(yīng)給予高層管理者越多的薪酬，且這種薪酬應(yīng)以長期激勵薪酬如股權(quán)激勵居多。只有將高管的個人業(yè)績與公司利益結(jié)合起來，建立有效的薪酬激勵機(jī)制，才能使上市公司的經(jīng)營水平持續(xù)增長，保證其長遠(yuǎn)發(fā)展。

（二）明確股權(quán)激勵行權(quán)的價格

應(yīng)對股權(quán)激勵中的行權(quán)價格進(jìn)行充分的計量，其行權(quán)價格的測算工作應(yīng)讓年末參與審計的審計項(xiàng)目組成員介入，與審計項(xiàng)目組成員就行權(quán)價格、股票的公允價格、回購價格進(jìn)行溝通協(xié)商，并得到主任會計師的認(rèn)可。在通過股份回購進(jìn)行股權(quán)激勵中的行權(quán)價格、公允價格、回購價格，可以按照下圖來確定。

（三）建立科學(xué)的績效考評機(jī)制

如何對高管績效做出準(zhǔn)確的考核是確定高管薪酬水平的重要依據(jù)。傳統(tǒng)的按照崗位、級別等來確定高管薪酬水平的方式，無法準(zhǔn)確反映高管人員的努力程度，所以也起不到應(yīng)有的激勵作用。因此上市公司應(yīng)該將高管薪酬與公司業(yè)績掛鉤，建立一個多指標(biāo)的績效考核體系。這個多指標(biāo)績效考核體系應(yīng)該既包含短期指標(biāo)又包含長期指標(biāo)，既包含量化指標(biāo)又包含非量化指標(biāo)，既包含財務(wù)指標(biāo)又包含非財務(wù)指標(biāo)，是將管理績效評價與財務(wù)績效評價相結(jié)合的綜合性績效考評機(jī)制。在這個綜合績效考評機(jī)制的指導(dǎo)下，可以規(guī)范高管人員的長期行為，使公司得到長期持續(xù)的良好發(fā)展。

（四）完善上市公司高管薪酬信息披露制度

高管薪酬信息披露的內(nèi)容及所依據(jù)的相關(guān)法規(guī)如表1所示。

目前對于高管薪酬的制定依據(jù)與程序并沒有規(guī)范的文件對其加以約束，其披露要求也過于概括。對于這一問題，應(yīng)對高管薪酬的內(nèi)涵加以擴(kuò)大，細(xì)化高層管理人員的結(jié)構(gòu)與金額；還要提高高管薪酬制定過程中的透明度，發(fā)揮股東及各委員會的監(jiān)督職能，減少高層管理者對其自身薪酬的影響，使薪酬契約能夠發(fā)揮有效的作用。同時，對于來自公眾、媒體的壓力，高管薪酬的披露信息會對此做出反應(yīng)，這樣就可以使高管薪酬信息越來越透明，高管薪酬的結(jié)構(gòu)也能夠越來越穩(wěn)定。X

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4.馬長壽.試論現(xiàn)階段國有企業(yè)高管薪酬體制存在的問題及改進(jìn)[J].中國管理信息化，2010，（02）.

作者簡介：

張勁松，女，哈爾濱商業(yè)大學(xué)會計學(xué)院教授、博導(dǎo)。研究方向：財務(wù)會計理論與方法。

張璐，女，哈爾濱商業(yè)大學(xué)會計學(xué)院研究生。研究方向：財務(wù)與會計。