（中國石油大慶油田公司第六采油廠 黑龍江大慶163114）

一、油田企業(yè)降低成本過程中存在的誤區(qū)和弊端

（一）中后期開采成本呈上升趨勢

隨著對油田的持續(xù)開采，其開采成本會不斷上升。很多人認為這是石油開采的特殊規(guī)律。但是國際石油公司的原油開采成本卻沒有隨著油田開采程度呈現(xiàn)上升趨勢。例如英國北海油田的生產(chǎn)成本，到了開采的后期，其每桶成本只有一二美元。而我國油田企業(yè)的原油開采成本卻普遍存在遞增的現(xiàn)象，即使在管理層實施了“投資不增、成本不升”的戰(zhàn)略，原油開采成本的上升勢頭也沒有被遏制住。

（二）降低和控制成本，跟國外公司看齊

在談到我國石油開采成本問題時，很多人都和國外石油公司的開采成本進行對比，目的是要找出兩者的差距，進行改進。但是對比要有共同的基礎(chǔ)，這樣只看成本數(shù)據(jù)，不進行內(nèi)在因素的比較，很難發(fā)現(xiàn)本質(zhì)性的東西。

首先，中外原油成本構(gòu)成項目不同。國外石油公司的原油成本分為四個構(gòu)成部分，即取得成本、勘探成本、開發(fā)成本和操作成本，而且是分區(qū)塊核算和攤銷。而我國原油成本的構(gòu)成是綜合性的，是各個環(huán)節(jié)所發(fā)生費用匯總的結(jié)果。用一個綜合性的指標和幾個分項指標相比，是不能得出正確結(jié)論的。

其次，中外石油企業(yè)組織體制不同。國外石油公司的組織體制一般是總部下設(shè)大區(qū)分公司，再下設(shè)采油區(qū)。決策、計劃、預(yù)算、采購、銷售都在公司總部，采油區(qū)的管理人員和操作人員一般在十幾人到幾百人，管理幾十口到幾百口油井，基本呈現(xiàn)一種 “啞鈴型”形態(tài)。而我國的油田企業(yè)大多采用分級管理模式，其組織機構(gòu)采用直線—職能制，各油田公司、采油廠、采油礦都有比較完整的機構(gòu)。我國的油田企業(yè)還是一種企業(yè)辦社會的模式，各部門所發(fā)生的各項費用無論以何種方式，最終都要體現(xiàn)在原油成本中。

（三）單純追求為降低成本而降低成本

多年來，油田企業(yè)一直把“降低成本”作為一個口號，不斷探索降低成本的途徑，但是并沒有研究原油成本升降的原因。降低成本是以“成本水平不合理”為假設(shè)的，這就需要制定出合理的成本水平。

二、油田企業(yè)降低與控制成本中存在誤區(qū)與弊端的成因

（一）思想觀念陳舊，投資存在盲目性

“以產(chǎn)量為中心，多出油、快出油”，缺乏投資回收的理念，是導(dǎo)致原油成本遞增的原因之一。當一個油田投入開發(fā)后再持續(xù)投資，實際上是對開發(fā)方案的改變，這對于投資控制和成本控制都是很不利的，也使開發(fā)方案的評價失去了作用。雖然地下情況復(fù)雜，但在目前的技術(shù)條件下，我們完全可以制定出和地下情況相符合的開發(fā)方案。如果地下情況沒有研究清楚，就制定開發(fā)方案，隨著開發(fā)的持續(xù)，必然造成開發(fā)方案的調(diào)整，帶來費用的上升。另外，采用增產(chǎn)措施時應(yīng)進行可行性分析，把每次措施看成一項投資，看其是否真正有投資價值。一個區(qū)塊到了開采后期，由于開采難度增大，采出等量的原油，其費用要比前期高，但開采的后期投資回收也會相應(yīng)減少，所以開采難度的增加也不應(yīng)該成為原油開采成本遞增的理由。

（二）缺乏完善的成本控制機制和激勵機制

雖然油田企業(yè)提出以效益為中心，但長期以產(chǎn)量為中心，經(jīng)常為了產(chǎn)量而“不惜血本”，這種管理的粗放必然造成浪費嚴重，成本上升。加上勘探、開發(fā)的順序是從易到難，當容易開采的區(qū)塊開采到目前技術(shù)所達到的程度后，就去開采難度較大的區(qū)塊，必然造成開采難度越來越大，使單位開采費用上升。為此應(yīng)建立有效的成本控制機制和激勵機制。

（三）企業(yè)成本管理理論和內(nèi)容僵化

傳統(tǒng)成本管理系統(tǒng)未能采用靈活多樣的成本方法，使得成本管理陷于單純的為降低成本而降低成本的怪圈，不能提供決策所需的正確信息，不能深入反映經(jīng)營過程，不能提供各個作業(yè)環(huán)節(jié)的成本信息以及各個環(huán)節(jié)成本發(fā)生的前因后果，從而誤導(dǎo)企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的制定。

三、我國石油企業(yè)全面實施“低成本戰(zhàn)略”的建議與對策

針對以上我國油田企業(yè)在降低與控制成本過程中存在的問題，筆者認為國外石油公司的低成本戰(zhàn)略的許多做法值得我們學習和借鑒。

（一）借鑒國外低成本戰(zhàn)略

1.通過兼并、聯(lián)合降低生產(chǎn)和運營成本。大規(guī)模兼并、聯(lián)合，并在此基礎(chǔ)上實現(xiàn)生產(chǎn)要素的優(yōu)化配置和合理組合，從而產(chǎn)生互補、協(xié)同效應(yīng)，是國外石油公司降低成本的主要做法。

2.通過資產(chǎn)結(jié)構(gòu)調(diào)整和置換降低經(jīng)營成本。進行資產(chǎn)的置換和優(yōu)化升級，強化核心優(yōu)勢業(yè)務(wù)，精簡非核心業(yè)務(wù)，是國外石油公司普遍采用的降低成本、獲得重置資金、提高勞動生產(chǎn)率、提高資產(chǎn)質(zhì)量和盈利水平的有效做法。

3.通過精簡機構(gòu)減少人工成本和管理費用。以貼近市場，提高對市場變化的快速反應(yīng)能力為目的進行機構(gòu)改革和調(diào)整，精簡機構(gòu)，減少管理層次，減人增效，是國外石油公司降本增效的又一主要做法。

4.通過加強資金管理，減少財務(wù)成本和投資費用。國外石油公司非常注重財務(wù)和資金管理，注重投資方向和具體投資項目的選擇，以保證投資有較高的回報率。

相比而言，國內(nèi)大多數(shù)企業(yè)及其經(jīng)營管理者降低成本的觀念目前還局限在微觀上如何降低財務(wù)費用、人工成本、生產(chǎn)成本等狹小的范圍，而國外石油公司的“低成本戰(zhàn)略”已經(jīng)成為全方位、多層次、從宏觀到微觀的一項復(fù)雜的系統(tǒng)工程，滲透到了其經(jīng)營運作的各個領(lǐng)域。石油工業(yè)是我國的支柱產(chǎn)業(yè)，影響國民經(jīng)濟的范圍廣、程度深，并且是技術(shù)和資金密集型產(chǎn)業(yè)，因此我國石油企業(yè)應(yīng)摒棄舊觀念，根據(jù)國情全面實施“低成本戰(zhàn)略”，這是解決我國石油企業(yè)存在問題的良策之一。筆者認為，我國石油企業(yè)的成本戰(zhàn)略應(yīng)為：強化管理、減員增效、降低人工成本和管理費用、財務(wù)費用；加大技改力度、加快老企業(yè)技術(shù)改造、消除瓶頸制約、提高原油深加工能力、開發(fā)和推廣節(jié)能技術(shù)；優(yōu)化投資結(jié)構(gòu)、調(diào)整投資方向，走“低投入，高產(chǎn)出，適時投入，快速產(chǎn)出”的集約投資發(fā)展之路；依靠科技進步，降低油氣成本；通過市場營銷戰(zhàn)略的實施和推行，大大降低流通領(lǐng)域的費用，降低銷售成本；強化資產(chǎn)經(jīng)營，適時進行兼并聯(lián)合。

（二）制定規(guī)范的標準成本系統(tǒng)和完善的成本控制機制

通過標準成本系統(tǒng)可以確定各單位、各部門的成本目標，對成本目標的執(zhí)行情況進行考核分析，使成本管理在一個規(guī)范統(tǒng)一的標準下進行。制定成本標準、成本控制機制可以解決成本應(yīng)該達到什么水平，這個水平是通過分析、預(yù)測等科學的方法制定出來的，是下級必須接受的標準，沒有討價還價的余地，這既是工作的目標，也是考核的依據(jù)。成本控制可以使人們樹立成本意識，經(jīng)常把實際水平和成本標準進行比較，發(fā)現(xiàn)原因，糾正偏差。標準成本的制定應(yīng)該采用“零基預(yù)算”的方式，不能把上一年的不合理因素帶入下一年。這就要結(jié)合平時經(jīng)營管理實踐不斷摸索，才能制定出不同產(chǎn)量水平下或不同區(qū)塊的成本標準，再選擇符合生產(chǎn)實際的成本標準。

追求低成本的源動力來自市場競爭的壓力，如何把壓力變?yōu)槠髽I(yè)內(nèi)部的動力，這就是成本控制機制應(yīng)該解決的問題。完善的成本控制機制應(yīng)該包括以下幾方面的內(nèi)容：一是要有周密的成本戰(zhàn)略。成本是一個綜合性的指標，是企業(yè)管理水平的反映，低成本戰(zhàn)略的實施不是哪一個部門、哪一個環(huán)節(jié)的任務(wù)，應(yīng)該是全員、全過程參與，哪個環(huán)節(jié)或部門的工作沒有做好，都會導(dǎo)致低成本戰(zhàn)略的失敗。二是要有完善的成本考核體系。成本考核系統(tǒng)的任務(wù)就是把各單位、各部門的成本執(zhí)行情況及時進行反映，并和標準進行對比，分析產(chǎn)生偏差的原因。石油企業(yè)應(yīng)建立完善的責任成本核算體系，核算的對象越細越好，單位、部門、區(qū)塊的核算是最基本的，爭取能夠做到每個單井、每次作業(yè)的核算，同時對勘探、開發(fā)、操作、集輸?shù)雀魃a(chǎn)環(huán)節(jié)的成本應(yīng)核算清楚。三是要有嚴格的獎懲兌現(xiàn)。一個閉合的控制活動才是有效的，嚴格的獎懲兌現(xiàn)才能保證成本控制的有效性。四是要有切合實際的成本管理體制。成本考核的內(nèi)容和成本管理的權(quán)限與企業(yè)的管理體制存在密切的關(guān)系，由于企業(yè)各個管理層次的權(quán)限不同，其可控成本和非可控成本的內(nèi)容、各個層次的成本管理權(quán)限也會不同。因此要根據(jù)石油企業(yè)的實際情況確定各個層次的成本考核內(nèi)容和成本管理權(quán)限。

（三）重視和加強財務(wù)管理工作，強化財務(wù)監(jiān)督

財務(wù)管理是企業(yè)管理的重要組成部分，滲透到企業(yè)的各個領(lǐng)域、各個環(huán)節(jié)之中。從某種意義上說，財務(wù)管理直接關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵。企業(yè)財務(wù)部門要為企業(yè)當好參謀，充分發(fā)揮財務(wù)監(jiān)督作用，把好投資決策關(guān)、管好資金，確保企業(yè)資金流通與安全。X