青海大學(xué) 藺 琳

一、問題提出

慈善組織（charity organization）是獨立開展資金、物資籌集、運作并發(fā)放的公益性社會服務(wù)的民間組織，其存在的目的是改善人類（尤其是需要救助的人）的生活狀況和生活品質(zhì)。資源提供者向慈善組織投入經(jīng)濟(jì)資源且無法享有該組織的所有權(quán)，使得慈善組織一般具有自治性和志愿性，即慈善組織可以獨立處理事務(wù)，并由成員（會員）志愿參與。這兩個特點就很容易造成慈善組織結(jié)構(gòu)松散，并引發(fā)缺乏監(jiān)督、信息不透明、運作低效的弊端。

慈善組織的低效運作與缺乏監(jiān)督必然會引起捐贈人的質(zhì)疑，如果慈善組織想要獲得長遠(yuǎn)發(fā)展，必須要想法設(shè)法加強(qiáng)內(nèi)部運營管理以贏得捐贈人的信任。2010年企業(yè)家、慈善家曹德旺先生欲向西南五省十萬貧困家庭捐贈善款2億元（國內(nèi)最大的單筆個人公益捐款），為了得到最高的運營效率并盡最大可能減少善款損失，他通過公開招投標(biāo)的方式向國內(nèi)各大慈善組織發(fā)出邀約，條件是在六個月內(nèi)須將善款發(fā)放到十萬戶農(nóng)戶，且差錯率不得超過1%（行規(guī)是3%），如果中標(biāo)方違約將三倍賠償（行規(guī)是無賠償），且管理費不得超過3%（行規(guī)是10%），并由聘請的第三方監(jiān)督委員會每十天遞交項目進(jìn)展報告，新聞媒體全程監(jiān)督。中標(biāo)方是中國扶貧基金會，并于2011年4月圓滿履約，反映出我國慈善組織若有恰當(dāng)?shù)目冃Ч芾砗涂茖W(xué)運作，工作效率可以得到大幅提高。而曹德旺先生招標(biāo)、第三方監(jiān)督的作法是對中國慈善組織缺乏有效的績效管理的無奈之舉，在西方國家（尤其美國），慈善組織會有一整套的績效管理舉措，無需捐贈人如此費力勞神，因為慈善組織對社會資源的低效運作會使得因為資源的配置不當(dāng)而降低社會的整體福利水平與幸福感，如果慈善組織對資源的運用效率太差，也像其他營利性企業(yè)一樣會被人們所淘汰。所以，筆者認(rèn)為，中國的慈善機(jī)構(gòu)也必須實施績效管理，提高效率，精益求精，達(dá)到捐贈者、慈善組織、受贈方“三贏”的局面。慈善組織除了需要“去行政化”改革外，還需借鑒相關(guān)的企業(yè)管理方法，比如平衡計分卡（BSC），來改造慈善組織的績效管理，以實現(xiàn)事前準(zhǔn)確計劃、適中適當(dāng)改進(jìn)和事后科學(xué)評價，獲得更大價值。以期實現(xiàn)在與其他慈善組織在對社會資源的競爭中勝出，以實現(xiàn)慈善組織的長遠(yuǎn)、健康發(fā)展。

二、績效評估BSC模型文獻(xiàn)回顧

（一）傳統(tǒng)BSC一般模型 Kaplan和Norton（1992）提出平衡計分卡（BSC），其模型如圖1所示，此后以BSC為核心的戰(zhàn)略績效管理的理論研究和實踐引起了廣泛的關(guān)注。平衡計分卡的核心思想就是從企業(yè)愿景與戰(zhàn)略出發(fā)，通過財務(wù)維度、客戶維度、內(nèi)部流程維度、學(xué)習(xí)與成長維度來綜合測量并評估企業(yè)的績效，它把企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略細(xì)化成具體的可衡量的目標(biāo)和維度（秦楊勇，2007），實現(xiàn)以企業(yè)戰(zhàn)略導(dǎo)向的績效評價與管理，進(jìn)而實現(xiàn)戰(zhàn)略管理。平衡計分卡思想強(qiáng)調(diào)要實現(xiàn)組織長期目標(biāo)與短期目標(biāo)、內(nèi)部流程與外部顧客、績效結(jié)果與產(chǎn)生動因之間的平衡。

（二）非營利組織績效評估中使用的BSC一般模型 BSC是針對營利性企業(yè)的實踐管理理論與技術(shù)，而慈善組織是非營利性組織，非營利性在組織使命、組織類型的復(fù)雜程度等方面與企業(yè)不同，進(jìn)而導(dǎo)致兩者服務(wù)產(chǎn)出、組織運作等方面存在較大差異，使得非營利組織業(yè)績評估與管理不能生搬硬套企業(yè)的評估方法，而必須把傳統(tǒng)BSC根據(jù)非營利組織的特點進(jìn)行改造，以構(gòu)建適合非營利組織的評估體系。非營利組織BSC基本模型如圖2所示。

把平衡計分卡應(yīng)用于非營利組織績效管理的研究主要有：馮梅笑（2012）將BSC理論改良后應(yīng)用于高等院校部門的業(yè)績評價，其研究創(chuàng)新性地從學(xué)生、教師、內(nèi)部流程、科研四個維度進(jìn)行衡量高校的業(yè)績；趙京生等（2007）分析了平衡計分卡在我國醫(yī)院管理中的挑戰(zhàn)，并據(jù)此列舉出對策。綜合以上國內(nèi)外研究現(xiàn)狀可知，關(guān)于非營利組織績效管理的BSC理論方法還沒有形成統(tǒng)一認(rèn)識，有些甚至僅是理論上的闡述，缺乏實踐性，還不夠全面化、系統(tǒng)化，且對于慈善組織領(lǐng)域的BSC理論的績效管理尚處起步階段，而我國慈善組織低效運作的現(xiàn)狀亟需科學(xué)的績效管理理論指導(dǎo)實踐。

三、基于BSC模型的慈善組織績效管理研究

（一）慈善組織績效評估特點 主要表現(xiàn)在：（1）待評估對象的特殊性。企業(yè)存在的根本目的是獲得利潤，因此企業(yè)績效評估多以考核企業(yè)對經(jīng)濟(jì)資源進(jìn)行運作后的盈利能力，評估目的性強(qiáng)，評估對象也相對簡單、清晰。而慈善組織的特點是公益性，評估的重點是其對外提供公共服務(wù)的水平，且服務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化程度低，沒有具體的界限對其進(jìn)行清晰衡量，進(jìn)而難以對它進(jìn)行定量分析。（2）評估主體的廣泛性。慈善組織的評估主體更加，普通公眾、政府、捐贈人、受贈人、第三方評估機(jī)構(gòu)等都是慈善組織的利益相關(guān)者，也構(gòu)成對慈善組織進(jìn)行評估的評估主體。評估主體的廣泛性構(gòu)成對慈善組織績效評價的一大障礙，因為獲得其評價要支付高昂的經(jīng)濟(jì)成本和人力成本，如果其評估主體不夠廣泛，又會使得慈善組織無法進(jìn)行公正的業(yè)績評價。（3）評估過程的公眾參與性。慈善組織屬于公益組織，理應(yīng)將其對公眾需求的滿足程度作為績效評估的主要指標(biāo)，以公眾對其的評判作為衡量慈善組織開展工作成功與否的主要標(biāo)準(zhǔn)。但是由于慈善組織長期缺失改革而表現(xiàn)出來的官僚主義、思維短視性和非專業(yè)性，慈善組織可能會與自己的宗旨背道而馳，在業(yè)績評價中忽視了對公眾滿意度的考量，這在一定程度上影響了績效評估的公正性和可信性。

（二）慈善組織平衡計分卡四個維度評估指標(biāo)體系的構(gòu)建 以中國扶貧基金會為例，對慈善組織設(shè)計績效考核的參考指標(biāo)可以有：（1）財務(wù)維度。慈善組織的公益性和沒有產(chǎn)權(quán)意義上的所有者的特征，使得慈善組織的剩余利潤不可用來分配，只能用于組織的慈善事業(yè)發(fā)展。只有慈善組織能達(dá)到更高的財務(wù)績效，才能獲得捐贈者的更多好感與信賴，從而可以獲得更多的經(jīng)濟(jì)資源開展工作。因此扶貧基金會財務(wù)績效要達(dá)到的根本目標(biāo)是在降低資金耗費的同時，能產(chǎn)出讓顧客滿意的服務(wù)。財務(wù)績效的考核方面主要包括五個方面：外部資金的籌措能力、內(nèi)部預(yù)算的成本控制力、善款管理成本率、財務(wù)信息的透明度、內(nèi)部財務(wù)制度的健全程度。具體的考核指標(biāo)（如表1所示）有募集資金年度增長率、預(yù)算執(zhí)行狀況、運作成本相對于募集收入的占比、財務(wù)信息的透明程度、善款動用的授權(quán)審批制度等。（2）客戶維度。首先需要明確界定慈善組織的客戶是誰，為了慈善組織的長遠(yuǎn)發(fā)展，可以將捐贈人、項目運行機(jī)構(gòu)、受贈人均視為其主要顧客，但這會導(dǎo)致目標(biāo)的分散化而加大考核難度?？紤]到現(xiàn)代慈善組織間日趨激烈的競爭，只有獲得經(jīng)濟(jì)資源才能進(jìn)行運作從而完成組織使命，所以應(yīng)該優(yōu)先選擇捐贈人作為其重要客戶，其次是受贈人。應(yīng)著重考核捐贈人滿意度、受贈人滿意度、捐贈人數(shù)量年度增長率、捐贈人的人均捐贈量、捐贈人的客戶維持率等（3）內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度。慈善組織應(yīng)注重對核心業(yè)務(wù)流程的考核和再造，力求保持在募資、用資、交流、客服、發(fā)展志愿者和內(nèi)部信息交換的每一個環(huán)節(jié)暢通。為了保證評估結(jié)果的社會公信力，也需要借助內(nèi)部或外部的審計監(jiān)督。因此內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度考核指標(biāo)主要有：人均募集資金的增長率、發(fā)放善款準(zhǔn)確率、善款發(fā)放所需時間、內(nèi)部和外部審計結(jié)果和新增志愿者的數(shù)量。（4）學(xué)習(xí)和發(fā)展維度。學(xué)習(xí)和發(fā)展維度的考核注重員工的生產(chǎn)率和員工的滿意度，員工具有較高的生產(chǎn)率和滿意率可以增加組織的執(zhí)行力和凝聚力，從而促進(jìn)組織的成長。具體的考核指標(biāo)可采用員工年度人均培訓(xùn)次數(shù)、員工滿意度、人均發(fā)表核心期刊數(shù)、人均獲得市級以上表彰數(shù)、參加各類交流會的出席率等。

（三）慈善組織BSC指標(biāo)權(quán)重的確立 權(quán)重的定奪需要考慮各考核指標(biāo)對實現(xiàn)工作目標(biāo)的重要性。慈善組織人員會把更多的精力優(yōu)先完成具有較大權(quán)重的考核指標(biāo)，因此權(quán)重的確立對慈善組織的績效管理具有較強(qiáng)的指揮、調(diào)度能力。權(quán)重的確立不是一勞永逸，而應(yīng)該根據(jù)組織在不同時期不同的發(fā)展需要進(jìn)行適當(dāng)修正以符合新的要求。

曹德旺的“史上最嚴(yán)苛捐款”暴露出中國扶貧基金會在近期內(nèi)最需注重對客戶滿意度和財務(wù)制度完善性的考核，因此需將較大的權(quán)重放在這兩個方面，考慮到組織發(fā)展戰(zhàn)略與現(xiàn)狀之間的差異，可適當(dāng)提高客戶滿意度和財務(wù)制度完善性兩項指標(biāo)的權(quán)重。具體的指標(biāo)權(quán)重體系參見表1。

表1 BSC考核指標(biāo)及權(quán)重體系

四、結(jié)論

慈善組織與企業(yè)一樣，都要注重運營績效。但慈善組織的公益性使得人們在相當(dāng)長的時間內(nèi)忽視對其績效的考核，若想提升績效，首先需要管理者樹立績效管理的觀念，其次再通過科學(xué)的績效管理工具鞭策其管理創(chuàng)新。已經(jīng)在企業(yè)績效管理中發(fā)揮過實效的平衡計分卡考核制度就是不錯的選擇，其對慈善組織從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與發(fā)展四個維度進(jìn)行業(yè)績考核，實際上是從上述四個維度對慈善組織的改革和運營的激勵，激發(fā)其動力去更好地實現(xiàn)組織的使命和發(fā)展戰(zhàn)略。

將平衡計分卡引入慈善組織的績效考核環(huán)節(jié)，可以促進(jìn)其指導(dǎo)和建立完整的績效評估體系，進(jìn)而推動慈善組織的績效管理，提升其社會公信力及運行效率。當(dāng)然平衡計分卡的引入并不能徹底解決慈善組織運行中的效率低下問題，慈善組織還應(yīng)該積極變革其人事管理及晉升制度，抓住信息化的大潮、積極建設(shè)善款動向網(wǎng)絡(luò)查詢平臺、擴(kuò)大公眾的參與度、提升透明度和公信力。

［1］Kaplan,Norton.The balanced scorecard-measures that drive performance[J].Harvard Business Review，1992，70

［2］馮笑梅.：《基于平衡計分卡的高?？冃гu價體系探討——以Z校為例》，《財會通訊》2012第8期。

［3］秦楊勇：《平衡計分卡與戰(zhàn)略管理》，中國經(jīng)濟(jì)出版社2007年版。

［4］趙京生：《平衡計分卡在我國醫(yī)院管理中的研究、應(yīng)用及挑戰(zhàn)》，《中國醫(yī)院管理》2007第12期。