金玲

薪酬管控是集團(tuán)化企業(yè)人力資源管理最基礎(chǔ)、也是最重要管理體系之一。人力資源作為集團(tuán)化企業(yè)最關(guān)鍵的資源，在不同的行業(yè)、不同的組織存在多元化的需求，如何賦權(quán)力，建立管控體系，提升組織協(xié)同性；如何配資源，創(chuàng)新體制機(jī)制，提升員工敬業(yè)度，成為集團(tuán)化企業(yè)薪酬管理的重要話題。本文將結(jié)合對A集團(tuán)薪酬管控模式的研究，探索國內(nèi)集團(tuán)化企業(yè)薪酬管控的成長路徑和發(fā)展方向。

一、集團(tuán)化企業(yè)人力資源管控模式分類

結(jié)合集團(tuán)化企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)、管理定位和機(jī)構(gòu)設(shè)置，人力資源管控模式主要分為戰(zhàn)略管控型、運營管控型、財務(wù)管控型三類。

1. 戰(zhàn)略管控型

相對集權(quán)，基本特點是“抓大放小”，企業(yè)經(jīng)營服從集團(tuán)的整體戰(zhàn)略，享有高度的自主權(quán)，重大決策征求集團(tuán)意見。

2. 運營管控型

高度集權(quán)，基本特點是“一竿子捅到底”，集團(tuán)負(fù)責(zé)所有事情的決策，各企業(yè)只負(fù)責(zé)執(zhí)行。

3. 財務(wù)管控型

相對分權(quán)，基本特點是“甩手大掌柜”，集團(tuán)只負(fù)責(zé)財務(wù)和資本運營，不過多干涉下屬企業(yè)的戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)發(fā)展，通過預(yù)算管理實現(xiàn)財務(wù)目標(biāo)。

二、公司簡介

2004年以來，A集團(tuán)主要從事各類發(fā)電設(shè)備的生產(chǎn)制造、工程總承包和服務(wù)銷售，產(chǎn)品涉及高效火力發(fā)電設(shè)備、燃?xì)廨啓C(jī)及聯(lián)合循環(huán)機(jī)組、核電常規(guī)島設(shè)備、風(fēng)力發(fā)電設(shè)備、環(huán)保設(shè)備等?！笆晃濉逼陂g抓住市場井噴的機(jī)遇，建立了一體化的銷售、技術(shù)和管理團(tuán)隊，充分發(fā)揮資源協(xié)同的優(yōu)勢，成為國內(nèi)電站裝備制造業(yè)規(guī)模最大、實力最強(qiáng)的產(chǎn)業(yè)集團(tuán)之一。步入“十二五”，更著眼于高起點的發(fā)展戰(zhàn)略，將國際化運作模式和一體化管理模式呈現(xiàn)于電力市場，2013年員工總數(shù)16000人，銷售規(guī)模超過400億。

快速的業(yè)務(wù)發(fā)展，給人力資源管理帶來巨大的挑戰(zhàn)，一方面，要把握好政策的一致性和靈活性，解決組織擴(kuò)大化和人才多元化帶來的管理矛盾；另一方面，要扮演好業(yè)務(wù)伙伴的角色，激勵、保留和發(fā)展員工，提升員工績效，支撐戰(zhàn)略實施。集團(tuán)人力資源管控結(jié)合深化一體化的要求，在集權(quán)和分權(quán)的管理模式間尋找合適的平衡點，其中薪酬管控走在各個模塊的前列，從“財務(wù)管控型”向“運營管控型”轉(zhuǎn)型。

三、“十一五”A集團(tuán)薪酬管控的成長路徑分析

1. 集團(tuán)初成立，管控?zé)o到有

與西方企業(yè)發(fā)展不同，中國的大型企業(yè)大多有國資背景，通常是先有分、子公司，再成立集團(tuán)總部，導(dǎo)致分、子公司的管理基礎(chǔ)和員工能力強(qiáng)于集團(tuán)總部，呈現(xiàn)出“產(chǎn)權(quán)關(guān)系強(qiáng)、管理關(guān)系弱”的特點。

2004年A集團(tuán)成立之初，總部人員從各下屬企業(yè)抽調(diào)，經(jīng)歷了借用兼職、合署辦公、集中管理的過程，管控先以薪酬預(yù)算總額為抓手，建立了初步的管理聯(lián)系，積累管理信息。由于下屬企業(yè)人事和薪酬存在多頭管理，數(shù)據(jù)的準(zhǔn)確性和一致性難以保障，處在“財務(wù)管控”的初級階段，面臨“預(yù)算有申報，數(shù)據(jù)難統(tǒng)計”的問題。

2. 業(yè)務(wù)高增長，體系現(xiàn)雛形

隨著行業(yè)的快速發(fā)展，A集團(tuán)的發(fā)展也搭上了市場的高速列車，通過制度建設(shè)和信息平臺建設(shè)，扎實地推動管理改進(jìn)。

1）以制度建設(shè)帶動體系建設(shè)，建立預(yù)算管控的規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)

通過建立《工資總額管理辦法》、《人工成本管理辦法》明確了總額管控和規(guī)范使用兩方面的要求。A集團(tuán)人力資源部門負(fù)責(zé)薪酬總額管控的歸口，將企業(yè)的可支配預(yù)算與集團(tuán)對企業(yè)的經(jīng)營考核、成本管理、研發(fā)創(chuàng)新等重點工作的評價相結(jié)合。人工成本制度清晰地描述各項薪酬福利費用的管理范圍、使用標(biāo)準(zhǔn)、費用歸結(jié)的要求，并建立起一年兩次的審計制度，加強(qiáng)工作交流，提高管理水平。

2）以信息平臺鏈接日常業(yè)務(wù)，規(guī)范數(shù)據(jù)記錄，推動信息管理

為了進(jìn)一步將制度體系落地，從第二年開始，集團(tuán)建立了SAP信息化平臺，規(guī)范薪酬核算、過賬、發(fā)放的操作流程，一方面將財務(wù)的成本列支納入到薪酬管理的體系中來，另一方面，通過SAP平臺及時掌握每個員工的薪酬數(shù)據(jù)和發(fā)放情況，管控從結(jié)果導(dǎo)向向過程監(jiān)督延伸。

3. 行業(yè)遇拐點，管理更精細(xì)

2008年底2009年初，受全球金融危機(jī)影響，中國經(jīng)濟(jì)進(jìn)入調(diào)整期，宏觀經(jīng)濟(jì)從“追求又快又好”向“產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)調(diào)整”轉(zhuǎn)型。為了繼續(xù)保持競爭優(yōu)勢，在技術(shù)上領(lǐng)先對手、在市場上超越對手，A集團(tuán)根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整，及時推動薪酬一體化工作，提高員工的薪酬安全感和滿意度，激勵和保留核心骨干。

1）對內(nèi)標(biāo)準(zhǔn)化，統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)，打通人才流動平臺

過去A集團(tuán)下屬企業(yè)之間薪酬結(jié)構(gòu)存在差異，薪酬標(biāo)準(zhǔn)不一成為企業(yè)間人員流動的阻力；同時，薪酬中浮動部分占50%以上，薪酬透明度很低，影響員工安全感和積極性。為了促進(jìn)產(chǎn)業(yè)協(xié)同、加強(qiáng)人才交流，集團(tuán)通過兩年的推進(jìn)，建立了統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，規(guī)范了企業(yè)行為，提高薪酬透明度，提高固定收入比例。在不增加企業(yè)成本的情況下，增強(qiáng)員工收入的穩(wěn)定性和安全感，很好地降低了核心骨干離職率，穩(wěn)定員工隊伍。

2）對外市場化，提高員工收入，吸引優(yōu)秀人才

薪酬一體化同樣體現(xiàn)在與國際化企業(yè)的對標(biāo)。A集團(tuán)選取電氣行業(yè)西門子、GE、施耐德等領(lǐng)先企業(yè)，結(jié)合自身的發(fā)展規(guī)模、經(jīng)營情況和支付能力，制定了集團(tuán)級的薪酬標(biāo)準(zhǔn)，同時為了很好地覆蓋所屬各產(chǎn)品線，從銷售規(guī)模、技術(shù)領(lǐng)先和戰(zhàn)略價值三維度評估，使核心崗位和關(guān)鍵人才的收入水平趨于市場化標(biāo)準(zhǔn)。

四、“十二五”對薪酬管控的新要求

步入“十二五”，A集團(tuán)的發(fā)展也面臨著新的挑戰(zhàn)和機(jī)遇。一方面隨著GDP增速的放緩，國內(nèi)電力行業(yè)每年新增裝機(jī)容量基本穩(wěn)定，至2020年將進(jìn)一步降低，同時單機(jī)銷售價格每年下降；另一方面新能源需求占比增大，高參數(shù)超超臨界火電機(jī)組、風(fēng)電、環(huán)保產(chǎn)品成為未來國內(nèi)電力市場主要增長點。要適應(yīng)新格局的變化，A集團(tuán)的人力資源戰(zhàn)略將成為業(yè)務(wù)發(fā)展的內(nèi)在引擎。

1. 靈活規(guī)劃薪酬，控制成本增幅endprint

隨著國內(nèi)人口進(jìn)入低生育、低死亡、低增長模式，“十二五”成為人口紅利消失的轉(zhuǎn)折點，據(jù)調(diào)查，作為人才高地的上海，員工期望每年薪酬增幅不低于10%的增幅。近幾年，A集團(tuán)每年保持500～1000人的校園招聘總量和約100人的高端、緊缺人才引進(jìn)，人工成本是所有成本中增長最快的部分?！笆濉逼陂g，隨著產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)型發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整，薪酬規(guī)劃也將更注重多元化配置和精細(xì)化管理，下一步薪酬管控的重點是搭建好成本總體可控和個體有效激勵的體系。

2. 部門轉(zhuǎn)型發(fā)展，提升戰(zhàn)略價值

過去人力資源部門專注于人事、薪酬、招聘的基礎(chǔ)性管理，部門80%的價值來源于合理、規(guī)范地處理員工關(guān)系和日常事務(wù)?！笆濉逼陂g，人力資源部門需要推動自身的轉(zhuǎn)型發(fā)展，將部門劃分為專家團(tuán)隊、業(yè)務(wù)伙伴和職能服務(wù)中心。專家團(tuán)隊重點服務(wù)集團(tuán)高層，負(fù)責(zé)頂層設(shè)計、政策研究、方案策劃；業(yè)務(wù)伙伴重點服務(wù)部門中層，協(xié)助部門領(lǐng)導(dǎo)參與人才招聘、績效管理、人才發(fā)展和人才保留；職能服務(wù)中心重點服務(wù)普通員工，運用信息化平臺，提供標(biāo)準(zhǔn)、快捷的服務(wù)和響應(yīng)機(jī)制。

3. 創(chuàng)新激勵機(jī)制，保留關(guān)鍵員工

研究表明70%的員工即使沒有積極著手尋找另一份工作，他們也在為下一個好機(jī)會做準(zhǔn)備。在A集團(tuán)大量的銷售經(jīng)理、技術(shù)工程師、業(yè)務(wù)骨干掌握了企業(yè)的關(guān)鍵資源，他們的流失會是企業(yè)的巨大損失。而隨著80、90后步入職場，新一代青年的人才激勵，也不再僅僅是錢的問題，“心”和“薪”同樣重要。人力資源部門需要搭建全面薪酬的管理體系，運用“薪酬、福利、職業(yè)發(fā)展、工作氛圍”的組合拳，滿足不同員工的需求。

五、“十二五”薪酬管控實踐規(guī)劃

應(yīng)對業(yè)務(wù)發(fā)展的新挑戰(zhàn)，圍繞A集團(tuán)轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，結(jié)合集團(tuán)化企業(yè)管控的要求，“十二五”薪酬管控將從以下三方面采取措施：

1. 加強(qiáng)信息管理，運用大數(shù)據(jù)管理人才

在信息膨脹的今天，每位員工每時每刻都在產(chǎn)生大量的數(shù)據(jù)，利用這些數(shù)據(jù)能幫助企業(yè)更有效地發(fā)現(xiàn)人才、培養(yǎng)人才、使用人才。

1）完善標(biāo)準(zhǔn)數(shù)據(jù)庫，統(tǒng)一人力資源語言平臺

在SAP的基礎(chǔ)配置上，建立薪酬信息與SAP平臺的一一對應(yīng)關(guān)系，分門別類地記錄數(shù)據(jù)，使業(yè)務(wù)實質(zhì)與數(shù)據(jù)庫保持一致。同時，對于非薪酬類信息，如職業(yè)經(jīng)歷、年度考核、能力評價等，建立數(shù)據(jù)庫的記錄標(biāo)準(zhǔn)，對于流程中的關(guān)鍵過程、工作結(jié)果和控制環(huán)節(jié)，匹配相應(yīng)的信息字段記錄數(shù)據(jù)。

2）加強(qiáng)數(shù)據(jù)動態(tài)管理，提高數(shù)據(jù)的有效性

在信息系統(tǒng)開發(fā)方面，建立數(shù)據(jù)錄入的校對邏輯，減少新錄入時的數(shù)據(jù)差錯；對于維護(hù)人員，提供必要的在崗培訓(xùn)，提升維護(hù)人員的操作技能。通過3～5年的數(shù)據(jù)積累，提高大數(shù)據(jù)庫的及時性、準(zhǔn)確性和完整性，為數(shù)據(jù)分析提供保障。

3）使用結(jié)構(gòu)化的分析方法，尋找人才管理的客觀規(guī)律

分類組合薪酬信息與非薪酬信息，研究激勵政策與員工的崗位、績效、能力的關(guān)系，對于正相關(guān)部分，總結(jié)客觀規(guī)律，形成人才管理的經(jīng)驗、工具和方法；對于異常點，分析問題的原因，并制定解決辦法，改善管理。

2. 轉(zhuǎn)型共享平臺，改造流程提升效率

為了更好地幫助企業(yè)人力資源部門擺脫事務(wù)性的工作，提升部門價值，A集團(tuán)致力于推進(jìn)共享服務(wù)的管理模式。將企業(yè)的薪酬管理流程切分為前端和后端：前端的薪酬規(guī)劃、薪酬分配、薪酬激勵保留在企業(yè)，各級管理者通過溝通、考核、分配，調(diào)動員工的積極性；后端整合重復(fù)性的工作，將薪酬發(fā)放、社保繳納、對外聯(lián)系轉(zhuǎn)入共享平臺。

3. 提供咨詢服務(wù)，用業(yè)務(wù)的語言傳遞付薪理念的內(nèi)涵

通過3～5年的時間，培養(yǎng)一支跨領(lǐng)域的專業(yè)團(tuán)隊。他們既是人力資源內(nèi)部的專家顧問，熟悉各類政策、工具和方法，又是業(yè)務(wù)部門的執(zhí)行參謀，從業(yè)務(wù)的角度解答薪酬相關(guān)的各類問題。通過70/20/10的方法，70%通過在崗學(xué)習(xí)，掌握業(yè)務(wù)技能；20%向集團(tuán)內(nèi)專家學(xué)習(xí)、業(yè)務(wù)部門學(xué)習(xí)、在專業(yè)團(tuán)隊間學(xué)習(xí)，學(xué)習(xí)商業(yè)知識和分享咨詢技巧；10%通過專業(yè)培訓(xùn)，提升人力資源部門的咨詢能力，使部門經(jīng)理成為人力資源的變革的參與者和實施者。

六、總結(jié)

一體化擴(kuò)大了集團(tuán)管控的影響。A集團(tuán)的薪酬管控一體化是集中化的管理，改變了弱管理的組織關(guān)系，集團(tuán)對企業(yè)的影響力不斷擴(kuò)大。通過軟資源和硬資源的整合發(fā)揮協(xié)同效應(yīng)。在軟資源方面，通過理念宣貫、目標(biāo)管理和過程控制培育共同的價值觀，使各企業(yè)不再僅僅關(guān)注自身的價值，更多地從大局利益出發(fā)，從集團(tuán)利益出發(fā)解決問題；在硬資源方面，通過構(gòu)建統(tǒng)一的體系架構(gòu)、信息平臺和制度方法，保障和實現(xiàn)A集團(tuán)共同的戰(zhàn)略目標(biāo)。

專業(yè)化提升了集團(tuán)管控的能力。為了實現(xiàn)集中管控的目標(biāo)，A集團(tuán)循序漸進(jìn)地推進(jìn)專業(yè)化管理，通過建立標(biāo)準(zhǔn)、規(guī)范流程，搭建信息化平臺，在管控力度加大的同時，集團(tuán)人力資源管理隊伍的能力也隨之提升，培育出一批具有戰(zhàn)斗力的業(yè)務(wù)骨干，為未來的深化管控提供了人員保障。

隨著薪酬管控的深化，如何幫助管理者轉(zhuǎn)變管理風(fēng)格、適應(yīng)文化挑戰(zhàn)，以更量化的方式評價員工、管理工作，以更結(jié)構(gòu)化的角度培養(yǎng)員工、提高績效，成為人力資源下階段工作的重點。同時，培養(yǎng)一支專業(yè)的核心隊伍，也是集中化管控的重中之重。在體系設(shè)計上，牢牢抓住基礎(chǔ)管理；在資源配置上，緊緊聚焦關(guān)鍵員工；在人才管理上，時時運用量化方法，使專家團(tuán)隊和管控平臺互相促進(jìn)、共同成長！

（作者系上海電氣電站設(shè)備有限公司）endprint