曹榮龍

員工對薪酬的滿意度是影響員工個人績效和企業(yè)目標(biāo)實現(xiàn)的一項非常關(guān)鍵的因素，其重要性已被企業(yè)各級管理者所認(rèn)知和關(guān)注，并致力于通過各種有效手段努力提升員工的滿意度，但現(xiàn)實情況有時卻往往事與愿違。下面就結(jié)合工作實際，談?wù)動绊憜T工薪酬滿意度的原因及其解決途徑。

一、影響員工薪酬滿意度的原因分析

我省系統(tǒng)某市公司2013年上半年做了一次綜合性的員工滿意度調(diào)查，其中涉及員工對薪酬水平滿意度的調(diào)查。結(jié)果顯示，該公司員工對自己薪酬水平的滿意度非常低。下半年該公司結(jié)合企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益和勞動力市場價位變化情況，經(jīng)過研究分析后決定對現(xiàn)行薪酬制度進(jìn)行了再完善，并大幅提升了各類人員的薪酬水平。完善內(nèi)部分配制度后，該公司按原辦法再次實施了一次滿意度調(diào)查，但調(diào)查結(jié)果卻使公司領(lǐng)導(dǎo)和人力資源部門頗感意外。原來，員工對薪酬水平的滿意度并沒有因為增加了工資而隨之提高。為什么企業(yè)為員工漲了工資，員工的滿意度并沒有隨之提高呢？難道是員工不知道自己的工資增長了？薪酬的增幅還不夠？……。

面對如此尷尬的調(diào)查結(jié)果，人力資源部門感到壓力非常大，隨后在認(rèn)真分析的基礎(chǔ)上，圍繞員工為什么滿意度不高之一主題，展開了專項調(diào)研，最終總結(jié)出以下幾個影響員工薪酬滿意度的原因。

1.員工對企業(yè)薪酬制度及其內(nèi)部分配關(guān)系的認(rèn)同度不高

在薪酬制度設(shè)計過程中，該企業(yè)主要考慮的是上級主管部門意見、勞動力市場價位和企業(yè)自身成本承受狀況，但卻很少考慮到企業(yè)內(nèi)部各類員工的訴求平衡問題，造成員工一般在薪酬制度主體框架設(shè)計階段的參與度非常低。由于員工在薪酬制度制訂過程中缺少參與，結(jié)果就很難理解企業(yè)薪酬之所以做如此設(shè)計的原因。又因為員工不了解薪酬設(shè)計背景和客觀條件，所以一般都很難從內(nèi)心做到對企業(yè)薪酬制度及其內(nèi)部分配關(guān)系的認(rèn)可。如人力資源部門在訪談過程中發(fā)現(xiàn)，當(dāng)問及受訪者是否曾經(jīng)考慮過“我的工資是怎么來的”問題，得到的回答居然都是：我從未考慮過類似問題。

2.企業(yè)薪酬透明度不高

這里說的薪酬透明度問題，并非說該企業(yè)薪酬支付本身存在不透明或暗箱操作的問題，而主要表現(xiàn)在以下兩個方面：一是與薪酬直接相關(guān)的績效考核還難以做到科學(xué)化和規(guī)范化，造成部分員工面對績效考核結(jié)果感到不夠公平，進(jìn)而影響薪酬滿意度的提升；二是受薪酬自身敏感性和專業(yè)性的限制，在薪酬管理方面，企業(yè)與員工缺少有效溝通和必要的互動，造成員工對薪酬管理缺乏信任。

3.員工對薪酬公平性的認(rèn)同度不高

通過分析發(fā)現(xiàn)，某公司不僅區(qū)分工作性質(zhì)分別實施了不同形式的績效管理體系，并且還在承認(rèn)歷史現(xiàn)狀的基礎(chǔ)上，對不同類別人員的薪酬進(jìn)行了差別化保留處理?；谶@些原因，便自然形成同一單位,不同部門相同從業(yè)資格人員間薪酬的差異。如銷售部門績效薪酬與其銷售業(yè)績直接掛鉤，隨著銷售收入的大幅增長，銷售部門人員的收入也隨之全面大幅提升，而此時公司的行政部門因績效薪酬計發(fā)方法不同，并未因此而增加收入。這樣一來，不同部門員工之間相互不滿情緒便自然形成，從而直接影響到對薪酬的滿意度。

4.員工薪酬預(yù)期與實際情況存在差距

通過訪談，發(fā)現(xiàn)該企業(yè)員工薪酬預(yù)期與實際差距主要表現(xiàn)在兩個方面：一是認(rèn)識上的偏差。很多員工不滿意的核心原因是認(rèn)為企業(yè)目前的薪酬水平與企業(yè)的整體效益掛鉤不夠緊密，薪酬的增幅不如企業(yè)效益的增長快，特別是可明確預(yù)期的固定薪酬增幅與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的增幅差距甚遠(yuǎn)。很多基層員工都習(xí)慣于將企業(yè)銷售收入與薪酬增長進(jìn)行簡單掛鉤，覺得自己的薪酬沒有隨著企業(yè)的發(fā)展而同步增長，從而感到不滿意。例如，在訪談過程中，很多經(jīng)營一線人員向人力資源部門抱怨說：“每個月僅僅經(jīng)過我的手，就為公司賺（回籠）了那么多錢，但企業(yè)每個月只給我們開這么一點點工資，企業(yè)實在是太摳門了”；二是參照樣本上的偏差。員工對薪酬標(biāo)準(zhǔn)滿意與否，其實在很大程度上就是因?qū)Ρ榷a(chǎn)生的心理感受，因此用作對比的參照對象非常重要。為摸清情況，人力資源部門對薪酬滿意度較低人員進(jìn)行了專項測評，發(fā)現(xiàn)相關(guān)人員普遍存在參照對象不切合實際的問題，他們在選擇參照對象時，一般都會刻意回避自己所不具備的條件，而是習(xí)慣于拿一些與勞動力定價無關(guān)的因素來找高收入人員作對比，結(jié)果自然造成對自身薪酬的不滿意。如某簡單操作崗位老職工認(rèn)為自己比他在銀行當(dāng)會計的哥哥還多1年工齡，但工資卻比其哥哥少了很多，并因此對自己的薪酬感到很不滿意。之所以會出現(xiàn)這樣的問題，筆者認(rèn)為既有員工個人認(rèn)識上的問題，也與企業(yè)崗位評價等基礎(chǔ)性工作做得不夠扎實有關(guān)。

5.工資報酬與員工付出不相適應(yīng)

通過深入調(diào)研，人力資源部門發(fā)現(xiàn)造成員工感到付出與薪酬回報不相適應(yīng)的主要原因有以下三點。一是員工工作負(fù)荷過重。由于企業(yè)部分工作流程設(shè)計不夠合理、企業(yè)過分強(qiáng)調(diào)精細(xì)化管理等原因，造成員工長期處在低效率繁忙狀態(tài)，不僅資源浪費，員工幸福感也大受影響；二是員工感到工作壓力太大。調(diào)研中發(fā)現(xiàn)，該公司的績效考核不僅采取強(qiáng)制排名制，考核指標(biāo)還強(qiáng)調(diào)面面俱到，且獎懲和問責(zé)機(jī)制過于嚴(yán)格，造成業(yè)務(wù)骨干（責(zé)任人）認(rèn)為自己長期承受著巨大的心理壓力，有得不償失之感；三是企業(yè)存在定員定編不科學(xué)、勞動定額管理不規(guī)范、過分強(qiáng)調(diào)一人多崗兼職等問題，造成關(guān)鍵崗位人員勞動強(qiáng)度過大，勞動時間過長。如某公司人力資源部門的培訓(xùn)招聘復(fù)合崗員工，本身工作量就比較大，公司還要求其兼職負(fù)責(zé)離退休管理和企業(yè)宣傳欄等工作，造成該同志不得不占用大量休息時間完成這些本職工作以外的工作，而企業(yè)也并沒有因為該同志承擔(dān)了額外工作，而給予其額外報酬，久而久之員工自然感到不滿意。

6.狹窄晉升通道間接影響到部分員工的薪酬滿意度

由于該公司缺乏員工多渠道成長設(shè)計，一些能力素質(zhì)較強(qiáng)，已具備晉升或轉(zhuǎn)崗條件的員工，受企業(yè)選人用人機(jī)制和上升空間因素制約，造成這些員工不能及時得到晉升或轉(zhuǎn)崗，使其產(chǎn)生挫敗感和失望情緒。雖說這類人員的不滿意感主要是來源于崗位晉升意愿無法實現(xiàn)之上，但畢竟崗位在某種程度上本身就代表著價值，而且在“崗位績效工資制”條件下，崗位還直接聯(lián)系著薪酬，因此員工對崗位的不滿意就很容易轉(zhuǎn)化為對薪酬的不滿意。

7.影響薪酬滿意度的補(bǔ)充措施缺位

企業(yè)在其它與薪酬有一定功能替代關(guān)系的補(bǔ)充措施上缺乏研究，造成員工習(xí)慣于用簡單的買賣關(guān)系來看待自己與企業(yè)之間的關(guān)系，這不僅加重了員工對薪酬數(shù)字的敏感度，也將直接影響到員工的歸屬感和責(zé)任感。

二、提高員工薪酬滿意度的途徑

1.讓員工參與，用平等開放的心態(tài)贏取員工對薪酬制度的認(rèn)同。

雖然企業(yè)在制訂內(nèi)部分配制度時也會根據(jù)有關(guān)法律規(guī)定，將事先起草的制度草案提交職工代表大會討論，但員工通常一般都只會對自己相關(guān)的條款感興趣，很少會自覺地站在全局的角度來審議草案，更不會去思考制度之所以如此設(shè)計的原因，對制度的認(rèn)同也就自然無從談起。實踐證明，員工參與決策可以使決策更易于推行。一些管理者擔(dān)心員工一旦深度參與薪酬制度的制定，企業(yè)會不會因此而散失薪酬分配的主導(dǎo)權(quán)。應(yīng)該說這個問題確實很現(xiàn)實，但只要企業(yè)和員工能夠共同面對并積極討論分歧點，求得各自利益的平衡也并不難。因此，企業(yè)出臺的薪酬制度要想得到員工的普遍認(rèn)同，在制度設(shè)計初期就應(yīng)當(dāng)有意識地向廣大員工普及薪酬基礎(chǔ)理論，客觀通報和分析企情以及企業(yè)人力資源戰(zhàn)略，積極引導(dǎo)員工用參與者角色，主動融入到企業(yè)薪酬管理實踐過程之中。正所謂“當(dāng)家才知柴米貴”，員工通過親歷過程才會真正體會到企業(yè)的難處，才會習(xí)慣于用換位思維看待問題，也只有這樣，企業(yè)的薪酬政策才能更容易被員工所認(rèn)同和接受。

2.科學(xué)評價，用規(guī)范的薪酬管理體系提高薪酬透明度。

要想提高員工薪酬滿意度，企業(yè)就一定要有科學(xué)的崗位評價體系和合理的績效管理體系，并依此建立起與企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)價值導(dǎo)向相適應(yīng)的獎懲機(jī)制。企業(yè)應(yīng)結(jié)合各階段工作目標(biāo)，分類優(yōu)選關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），使其能夠充分體現(xiàn)各崗位核心工作的標(biāo)準(zhǔn)，使得員工能夠針對自己的工作績效自我衡量價值。實際操作過程中，一定要把握好以下兩點，以確保員工對薪酬管理體系的信任：一是薪酬的發(fā)放一定要與績效考核真正結(jié)合起來，千萬避免搞考核、薪酬“兩張皮”；二是績效考核除需要注意指標(biāo)選擇是否恰當(dāng)、權(quán)重是否適度等技術(shù)性問題以外，過程管理和充分溝通也不可忽視，特別是要防止“崗位績效工資制”被做成“職級工資制”。

3.完善制度，用公允的管理機(jī)制構(gòu)建員工心目中的公平感。

公平感是員工的主觀感受，它是員工把自己薪酬與他人薪酬進(jìn)行比較之后感覺到的平等程度。這種比較不僅僅是薪酬額度本身的對比，其中包含員工對與薪酬相關(guān)的諸如責(zé)任、技能、業(yè)績、勞動量、勞動環(huán)境等要素的對比?！安换脊讯疾痪?，從影響企業(yè)的績效因素角度來看，內(nèi)部的公平性比外部的競爭性更為重要。所以，只有在制定薪酬時將這種差別體現(xiàn)出來，才能對員工形成有效的激勵。實際上，企業(yè)要想做到這一點并不容易。這也是很多企業(yè)樂于選擇使用薪酬保密制度的原因之一。但實踐證明，“保密薪酬”不僅不利于“按勞分配”理念的體現(xiàn)，還可能造成員工之間不必要的猜疑，從而加重員工對企業(yè)薪酬制度的不信任感。那么如何解決這一難題呢？我認(rèn)為企業(yè)在進(jìn)行薪酬設(shè)計時，需要遵循競爭性、合法性、激勵性和公平性的四個基本原則，做好以下兩項工作：一是扎實做好職位價值和績效評估，為公平分配構(gòu)筑基礎(chǔ)；二是必須明確“付出”與“有效付出”，“收入”與“部分收入”、“全部收入”等概念的差別。讓員工知道，只有真正為企業(yè)創(chuàng)造價值的付出才是有效付出，只有有效付出才有可能轉(zhuǎn)化為勞動報酬，通過對這些概念的明確，讓員工在衡量自己的貢獻(xiàn)與回報的時候有一個科學(xué)的評判。這有這樣，薪酬才能高得合情、低得有理，員工才不至于因差別而產(chǎn)生不公平感；三是要嚴(yán)格執(zhí)行績效考核制度。不僅僅是績效工資必須嚴(yán)格基于績效，其它如培訓(xùn)、精神獎勵、晉升等也應(yīng)與績效考核緊密掛鉤，避免“干好干壞一個樣”的不公平現(xiàn)象發(fā)生，同時在整個考核過程中還應(yīng)讓員工深度參與，使員工有效行使知情權(quán)和參與權(quán)，從而使績效考核更客觀、更公正、更可接受，進(jìn)而減少不公平感。

4.主動干預(yù)，用正確的導(dǎo)向管理員工薪酬預(yù)期。

造成員工薪酬不滿意的一個主要原因就是員工所得與其期望之間的差異導(dǎo)致的。從某公司薪增而滿意度不增的案例就可以看出，有時候并不是企業(yè)薪酬支出成本高，員工薪酬滿意度就一定高，只要員工的薪酬所得與薪酬期望還有差距，“不滿意”就不會消除。因此，如何管理員工的薪酬預(yù)期是薪酬管理體系的核心問題之一。首先，企業(yè)應(yīng)做好勞動力供求環(huán)境和市場價位分析，結(jié)合本企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略定位合理確定本企業(yè)的薪酬水平價位；其次，企業(yè)一定要將業(yè)績、能力、責(zé)任等要素與薪酬聯(lián)系起來，制訂好薪酬定價和晉升規(guī)則，并將崗位和薪酬的動態(tài)管理有機(jī)結(jié)合起來，讓每個員工都能利用這把無形的尺子，自覺衡量出自身價值，借此引導(dǎo)員工在既定框架之下找到自己位置和努力的方向；最后，還要注意宣傳和引導(dǎo)，及時了解和掌握員工的預(yù)期和心態(tài)，對過高預(yù)期要進(jìn)行適當(dāng)干預(yù)。通常員工在對比外部企業(yè)薪酬標(biāo)桿的時候，只和本地效益好的企業(yè)做比較，這是人的天性使然，本無可厚非，但關(guān)鍵在于企業(yè)一定要發(fā)揮自身宣傳優(yōu)勢，通過培訓(xùn)交流等有效溝通手段，積極向員工傳遞真實的市場信息和正確的分析方法，培養(yǎng)員工理性分析問題的能力和習(xí)慣。某公司很多同志的不滿意就是因為所找的參照對象不切實際而造成的。所以企業(yè)一定要發(fā)揮專業(yè)優(yōu)勢主動與員工進(jìn)行溝通，不僅要將企業(yè)的薪酬制度本身向員工宣講清楚，還要有意識地將薪酬設(shè)計原理、設(shè)計依據(jù)以及薪酬與績效之間的關(guān)系向員工講清楚，讓員工能夠明晰公司的價值導(dǎo)向，通過公司的價值導(dǎo)向引導(dǎo)員工的行為，達(dá)到有效管理員工的薪酬預(yù)期之目的。

5.以人為本，用體制機(jī)制創(chuàng)新平衡員工薪酬與付出之間的關(guān)系。

解決體制機(jī)制問題須“對癥下藥”，筆者認(rèn)為可以從以下三個方面進(jìn)行突破：一是圍繞“簡單管理”理念，實施流程再造和組織優(yōu)化，讓“簡單”成造就簡約、集約、高效和員工減負(fù)。被眾多媒體譽(yù)為“全球第一職業(yè)經(jīng)理人”的商界傳奇人物杰克?韋爾奇有一條非常著名的論斷，那就是“成功屬于精簡敏捷的組織”。簡單并不是一味地“減少”，更非不負(fù)責(zé)任地“放棄”，它需要認(rèn)真地準(zhǔn)備、體會、實踐和執(zhí)行；二是以績效管理的終極目標(biāo)為指引，不斷完善績效考核體系。既要科學(xué)選用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)（KPI），還要將工作重心投入到績效過程控制和績效改進(jìn)上，注重結(jié)果更要關(guān)注過程，特別是要防止績效考核蛻變成為專門確定薪酬標(biāo)準(zhǔn)的手段；三是要進(jìn)一步規(guī)范薪酬定價機(jī)制，對分配給員工的額外勞動，可以作價補(bǔ)償?shù)谋M可能補(bǔ)償?shù)轿?，讓承?dān)了額外勞動的員工感受到企業(yè)的尊重。同時，在部分崗位可選擇引入談判工資制，使一些市場定價成熟的崗位薪酬與勞動力市場直接掛鉤，為企業(yè)的工資制度增添活力；四是要對薪酬體制進(jìn)行積極大膽的創(chuàng)新。當(dāng)今社會瞬息萬變，雖說企業(yè)要保持薪酬制度一定的穩(wěn)定性，但也不能被其所束縛。企業(yè)應(yīng)結(jié)合工作實際，嘗試通過特崗特薪、設(shè)立總經(jīng)理獎勵基金、減少常規(guī)定期獎勵，相應(yīng)增加不定期獎勵，讓員工獲得更多意外驚喜等非常規(guī)手段，適時刺激員工的興奮點，讓薪酬的激勵作用充分發(fā)揮。一般情況下，這些手段的運(yùn)用并不會給企業(yè)整體薪酬成本控制帶來太大的壓力，但卻往往能夠獲得“事半功倍”的效果。

6.廣開門路，用豐富的通道機(jī)制彌補(bǔ)晉升空間的局限性。

企業(yè)有責(zé)任使各類員工“成長有通道、發(fā)展有空間”。一方面，要以明確的職業(yè)成長梯作為員工職業(yè)生涯導(dǎo)向，把員工的個人追求融入企業(yè)的愿景之中，大力營造“人人都可以成才”的環(huán)境，幫助員工建立起與企業(yè)目標(biāo)相一致的職業(yè)生涯規(guī)劃，通過“事業(yè)”讓員工成為企業(yè)的利益共同體，引導(dǎo)員工更為遠(yuǎn)大的理想，不至于總是過分的關(guān)注于薪酬數(shù)字的多與少；另一方面要破除束縛人才發(fā)展的思想觀念和制度障礙，建立健全適應(yīng)各類人才成長的工作機(jī)制，并在此基礎(chǔ)上開辟破格選人、用人的“綠色通道”，大膽探索員工成長通道的豐富途徑和橫向平移機(jī)制，摒棄“按帽子定工資”的落后觀念，切實建立起科學(xué)的薪酬管理體系，讓有能力能干事但沒戴上“帽子”的同志也能立足崗位實現(xiàn)價值，獲取成就感，不讓“玻璃天花板”挫傷員工積極性。

7.多措并舉，用補(bǔ)充措施提高員工薪酬滿意度。

作為企業(yè)管理者，我們必須承認(rèn)員工的“社會人”屬性，并在此基礎(chǔ)上去理解員工的各種需求。從廣義的角度講，薪酬是由兩種不同性質(zhì)的內(nèi)容構(gòu)成的，它既包含經(jīng)濟(jì)報酬也囊括非經(jīng)濟(jì)報酬。根據(jù)馬斯洛的需求層次理論，不同的人有不同層次的需求。一些高層次人才，即便薪酬較高，但如果缺少培訓(xùn)和發(fā)展機(jī)會等非經(jīng)濟(jì)報酬，仍然會產(chǎn)生不滿意感。因此，企業(yè)需要通過內(nèi)部調(diào)查，發(fā)現(xiàn)不同群體的關(guān)注點，區(qū)分不同的情況采用相應(yīng)的激勵措施。如建立科學(xué)的職業(yè)生涯管理體系和培訓(xùn)開發(fā)體系促進(jìn)員工個人價值提升、實施帶薪休假制度緩解員工壓力；改善工作環(huán)境和工作條件增加員工幸福感；實施員工關(guān)愛計劃幫助員工平衡個人生活和職業(yè)發(fā)展關(guān)系等。同時，企業(yè)還要積極利用企業(yè)文化的導(dǎo)向作用，為企業(yè)薪酬體系順利實施營造出更號的軟環(huán)境。

總之，員工對薪酬管理的滿意程度不僅關(guān)系著企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)，也像一把尺子衡量著企業(yè)薪酬管理水平的高低。影響員工薪酬滿意度的因素很多，在不同的企業(yè)、不同的群體、不同時期都各不相同，但只要企業(yè)始終關(guān)注它，研究它，并用心加以改善，就一定能夠?qū)崿F(xiàn)企業(yè)與員工之間的雙贏。