衛(wèi)生潔具企業(yè)的新產(chǎn)品開發(fā)多項(xiàng)目管理方法研究(Ⅰ)

夏滌華

(科勒中國投資有限公司 廣州 510000)

1 我國衛(wèi)生潔具行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)多項(xiàng)目管理現(xiàn)狀

我國是世界上建筑衛(wèi)生陶瓷產(chǎn)量最大國,陶瓷行業(yè)在國民經(jīng)濟(jì)中占有舉足輕重的地位,豐富的礦產(chǎn)資源和廉價(jià)的勞動(dòng)力使我國的陶瓷產(chǎn)品在國際市場的競爭中具有一定的優(yōu)勢。近年來，一方面由于我國房地產(chǎn)市場的迅猛發(fā)展, 另一方面由于2008年全球金融危機(jī)以及國內(nèi)油、煤、交通運(yùn)輸、原材料價(jià)格以及人工成本不斷提高，企業(yè)生產(chǎn)成本持續(xù)增加。 我國衛(wèi)生陶瓷行業(yè)新產(chǎn)品開發(fā)和生產(chǎn)模式發(fā)生了重大轉(zhuǎn)變: 由原來的單純以“OEM”貼牌出口生產(chǎn)模式轉(zhuǎn)變到創(chuàng)立自主品牌，拓展國內(nèi)市場的戰(zhàn)略，使衛(wèi)生陶瓷企業(yè)生產(chǎn)規(guī)模不斷擴(kuò)大，實(shí)力增強(qiáng)。企業(yè)戰(zhàn)略管理思想從集中低成本(OEM)的競爭模式轉(zhuǎn)移到差異化的競爭模式，提供獨(dú)特的新產(chǎn)品和服務(wù)來獲得競爭價(jià)值。

衛(wèi)生潔具行業(yè)紛紛引進(jìn)競爭機(jī)制，企業(yè)為了發(fā)展和提升其核心能力，就需要進(jìn)行多種研發(fā)項(xiàng)目的投資，許多像福建泉州地區(qū)的龍頭生產(chǎn)企業(yè)也紛紛投向整體衛(wèi)生間或整體廚房產(chǎn)品系列的開發(fā)，這就形成了一個(gè)包括龍頭，浴缸，櫥柜和衛(wèi)生潔具等一系列項(xiàng)目群的研發(fā)項(xiàng)目組合。所做的研發(fā)項(xiàng)目越多，管理也就越復(fù)雜，因?yàn)殡S著研發(fā)項(xiàng)目類型和數(shù)量的增加，研發(fā)項(xiàng)目所涉及的范圍也越來越廣，內(nèi)容也越來越復(fù)雜。這時(shí)企業(yè)的發(fā)展就需要新的管理理念和方法。

然而目前我國的這些衛(wèi)生潔具行業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目管理還一直停留在一種孤立的、隔離的傳統(tǒng)管理方式上，有的幾乎還沒有形成一種科學(xué)的項(xiàng)目管理系統(tǒng)，既無法保證研發(fā)項(xiàng)目之間的有機(jī)聯(lián)系，更無法保證研發(fā)項(xiàng)目與企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)相連。即使有些研發(fā)部門采用了系統(tǒng)的項(xiàng)目管理理念，其范圍也很有限，只是停留在單個(gè)研發(fā)項(xiàng)目的水平上，即以獨(dú)立的研發(fā)項(xiàng)目為基礎(chǔ)的分散式項(xiàng)目管理，而不是將所有研發(fā)項(xiàng)目視為一個(gè)整體進(jìn)行管理，不利于企業(yè)整體水平優(yōu)化資源的發(fā)揮，不能有效地處理與現(xiàn)有業(yè)務(wù)直接有關(guān)的、而且在企業(yè)管理水平上與未來發(fā)展密切相關(guān)的重要活動(dòng)。因此這就需要一種新的項(xiàng)目管理理念來指導(dǎo)。這樣，項(xiàng)目組合管理Project Portfolio Management(PPM)的概念便應(yīng)運(yùn)而生。

面對越來越多的企業(yè)在同一時(shí)間段同時(shí)在進(jìn)行許多研發(fā)項(xiàng)目和項(xiàng)目群的情況，作為項(xiàng)目管理領(lǐng)域未來的發(fā)展趨勢之一的項(xiàng)目組合管理，已經(jīng)得到了越來越多的企業(yè)的重視，其重要性也日益顯現(xiàn)出來。

筆者研究的目的是：立足我國衛(wèi)生潔具企業(yè)對于研發(fā)多項(xiàng)目管理的現(xiàn)狀和存在的這些問題，利用項(xiàng)目組合管理的基本思想，建立一套衛(wèi)生潔具企業(yè)研發(fā)項(xiàng)目組合管理的基本模式，以提供企業(yè)在多個(gè)研發(fā)項(xiàng)目或研發(fā)項(xiàng)目群的管理中作為參考。

2 多項(xiàng)目管理及其相關(guān)理論知識

2.1 概念定義

1) 項(xiàng)目( Project )：指創(chuàng)造指定范圍的一個(gè)獨(dú)特產(chǎn)品或服務(wù)。項(xiàng)目是大型項(xiàng)目和項(xiàng)目組合的構(gòu)成基礎(chǔ)。

2) 大型項(xiàng)目( Program )：由具有共同特性的多個(gè)項(xiàng)目所構(gòu)成，通常為了管理需要而將其組織在一起進(jìn)行管理，來獲得單個(gè)項(xiàng)目獨(dú)自難以得到的控制和收益，一般實(shí)施周期較長。

3) 項(xiàng)目組合( Portfolio )：由多個(gè)項(xiàng)目或大型項(xiàng)目構(gòu)成，它使用各種規(guī)劃技術(shù)，統(tǒng)一對多個(gè)項(xiàng)目或大型項(xiàng)目實(shí)施集約管理，包括優(yōu)化和平衡投資組合、統(tǒng)一控制項(xiàng)目或大型項(xiàng)目的執(zhí)行等。其目的是為了達(dá)到預(yù)期的商業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。項(xiàng)目組合中可能會(huì)包含提案、項(xiàng)目或大型項(xiàng)目，統(tǒng)稱為項(xiàng)目組合元素。

4) 項(xiàng)目群管理：是為了實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目群的戰(zhàn)略目標(biāo)與利益，而對一組項(xiàng)目進(jìn)行的統(tǒng)一協(xié)調(diào)管理。 以項(xiàng)目管理為核心。項(xiàng)目群管理是對多個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行的總體控制和協(xié)調(diào)。不直接參與對每個(gè)項(xiàng)目的日常管理，所做的工作側(cè)重在整體上進(jìn)行規(guī)劃、控制和協(xié)調(diào)，指導(dǎo)各個(gè)項(xiàng)目的具體管理工作。

5) 項(xiàng)目組合管理：根據(jù)PMI的定義，項(xiàng)目組合管理(Project Portfolio Management)是在組織戰(zhàn)略的指導(dǎo)下，根據(jù)組織資源的可利用性，進(jìn)行多個(gè)項(xiàng)目的選擇和實(shí)施的過程。 項(xiàng)目群管理的概念使企業(yè)不是將項(xiàng)目看成是獨(dú)立的個(gè)體，而是將其看作是一個(gè)統(tǒng)一的整體進(jìn)行管理。 雖然每個(gè)項(xiàng)目都有各自的目標(biāo)，但是它們同樣也有一些共同的目標(biāo)。為了管理的需要人為地把一組項(xiàng)目進(jìn)行打包管理，以達(dá)到資源共享和風(fēng)險(xiǎn)管理，獲得單個(gè)項(xiàng)目管理時(shí)難以獲得的控制和收益。 先有項(xiàng)目管理再有項(xiàng)目組合管理。有時(shí)也稱為項(xiàng)目管理(Multi-Project Management)，它是一種全新的管理模式，是站在整個(gè)組織層面上，對現(xiàn)行組織中所有的項(xiàng)目進(jìn)行計(jì)劃、組織、執(zhí)行與控制的項(xiàng)目管方式。多項(xiàng)目管理繼承了單項(xiàng)目管理中的理論和方法，不同的是，多項(xiàng)目管理把關(guān)注焦點(diǎn)從單項(xiàng)目內(nèi)部轉(zhuǎn)向多項(xiàng)目之間，強(qiáng)調(diào)了項(xiàng)目之間、項(xiàng)目與組織之間協(xié)調(diào)一的關(guān)系。多項(xiàng)目管理的核心是如何在各個(gè)項(xiàng)目之間合理地分配各種資源，其管理的難度和復(fù)雜性要高于單個(gè)項(xiàng)目管。

2.2 項(xiàng)目管理，項(xiàng)目群管理，項(xiàng)目組合管理與企業(yè)的戰(zhàn)略管理

如果我們從企業(yè)級項(xiàng)目管理的理論知識中可知(見圖1)，它們之間的關(guān)系是一個(gè)有機(jī)的整體，項(xiàng)目管理是企業(yè)最基本的元素，而企業(yè)戰(zhàn)略管理是實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的管理，而進(jìn)行項(xiàng)目、項(xiàng)目群和多項(xiàng)目管理是最終達(dá)到企業(yè)業(yè)務(wù)目標(biāo)的有效手段。

多項(xiàng)目管理又稱為企業(yè)項(xiàng)目管理，組織在進(jìn)行單項(xiàng)目管理時(shí)，采用項(xiàng)目管理所強(qiáng)調(diào)的項(xiàng)目組織、計(jì)劃、范圍、風(fēng)險(xiǎn)、溝通、成本管理等一整套的管理方法，然而在多項(xiàng)目管理環(huán)境中，組織僅僅依靠這些方法是不夠的，其原因是：

1)單項(xiàng)目管理在進(jìn)行項(xiàng)目選擇時(shí)，只考慮單個(gè)項(xiàng)目的贏利性、技術(shù)可行性；而多項(xiàng)目管理還要求從組織整體角度出發(fā)，考慮單項(xiàng)目對其他正在進(jìn)行的項(xiàng)目的影響，以及實(shí)施期間資源的可獲取性。

如上所述，計(jì)劃生育政策的動(dòng)員模式伴隨著社會(huì)和經(jīng)濟(jì)的發(fā)展具有嬗變性。 從一元的強(qiáng)制命令發(fā)展為交往式的動(dòng)員方式，交往式的動(dòng)員模式更加關(guān)注個(gè)體的動(dòng)機(jī)，憑借“交往+說服”促使個(gè)體產(chǎn)生內(nèi)生性動(dòng)力，若再配以外部的選擇性激勵(lì)，計(jì)劃生育政策的實(shí)行會(huì)產(chǎn)生良好的社會(huì)效果和政治效果。 不過，計(jì)劃生育政策終究鎖定在“計(jì)劃”二字，因此在市場經(jīng)濟(jì)體制下，以“說服”和“交往”為基石的動(dòng)員式計(jì)劃生育政策永遠(yuǎn)不會(huì)扮演決定性角色，而只能是一個(gè)不痛不癢的角色，它天然地依附于公權(quán)力強(qiáng)制的角色里。

2)在安排項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃時(shí)，單項(xiàng)目管理把資源認(rèn)為是專有的，資源不具有可調(diào)動(dòng)性；在多項(xiàng)目管理發(fā)生資源沖突時(shí)，需要在多項(xiàng)目之間合理地調(diào)動(dòng)資源，降低資源之間的沖突程度。

圖1 企業(yè)級多層次項(xiàng)目管理體系和目標(biāo)

3)在進(jìn)行組織內(nèi)信息流動(dòng)時(shí)，單項(xiàng)目管理中不需要和其他項(xiàng)目交換信息、共享資源；而多項(xiàng)目管理中項(xiàng)目管理的任何流程都需要考慮各項(xiàng)目之間信息的交換，處理好各項(xiàng)目之間資源共享的問題。

因此，如果僅用單項(xiàng)目管理方法來管理多個(gè)項(xiàng)目，經(jīng)常會(huì)導(dǎo)致分析不明、計(jì)劃控制不力、人才缺乏、組織內(nèi)部沖突等各種矛盾，使得組織失去應(yīng)有的活力，而項(xiàng)目管理本身也失去意義。項(xiàng)目組合的內(nèi)容是目標(biāo)驅(qū)動(dòng)的，可能包括兩個(gè)或多個(gè)提案、項(xiàng)目、大型項(xiàng)目，它需要組合管理者站在戰(zhàn)略的高度，利用行業(yè)洞察力和遠(yuǎn)見來進(jìn)行管理。

2.3 項(xiàng)目組合管理的特點(diǎn)

1)項(xiàng)目組合管理的戰(zhàn)略性。項(xiàng)目組合選擇和資源分配必須與組織戰(zhàn)略緊密相連，這是組織業(yè)務(wù)目標(biāo)確定成功的關(guān)鍵。

2)項(xiàng)目組合管理的動(dòng)態(tài)性。從項(xiàng)目群建立初始開始到每個(gè)項(xiàng)目結(jié)束都會(huì)經(jīng)歷項(xiàng)目篩選審查，重新組合和重新排序的流程。在每個(gè)項(xiàng)目的每個(gè)關(guān)卡對每個(gè)項(xiàng)目實(shí)時(shí)評估。

3)強(qiáng)調(diào)組織的整合性。包括企業(yè)資源，風(fēng)險(xiǎn)等一系列整合，直到企業(yè)效益最大化。

4)強(qiáng)調(diào)項(xiàng)目選擇的重要性。項(xiàng)目組合管理不僅僅是項(xiàng)目管理，關(guān)鍵是選擇項(xiàng)目，并在組織有限的資源范圍內(nèi)，管理好所有項(xiàng)目。

2.4 項(xiàng)目組合管理過程和成功的關(guān)鍵

1)設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)。

2)獲取詳細(xì)的項(xiàng)目清單。

3)對項(xiàng)目組合進(jìn)行調(diào)整，去除不適合整體目標(biāo)的項(xiàng)目。

4)確定項(xiàng)目組合并對每個(gè)項(xiàng)目進(jìn)行評估，以最終確定項(xiàng)目組合，同時(shí)評估項(xiàng)目的商業(yè)價(jià)值和預(yù)算等因素，確定優(yōu)先級。

5)對項(xiàng)目組合進(jìn)行管理，建立項(xiàng)目組合管理委員會(huì)，作為項(xiàng)目組合管理的最高決策機(jī)構(gòu)。定時(shí)審查項(xiàng)目組合管理進(jìn)行情況和各個(gè)項(xiàng)目的實(shí)施情況，對新項(xiàng)目需求進(jìn)行審批和評估，根據(jù)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)及時(shí)對項(xiàng)目進(jìn)行調(diào)整。

6)項(xiàng)目群管理成功的3個(gè)關(guān)鍵因素：靈活的結(jié)構(gòu)和自由的溝通，低成本環(huán)境和瞄準(zhǔn)時(shí)間的轉(zhuǎn)換。

2.5 項(xiàng)目管理和多項(xiàng)目管理的績效

目前國內(nèi)很多企業(yè)的研發(fā)項(xiàng)目管理還停留在一種隔離的獨(dú)立項(xiàng)目管理模式上，而不是將企業(yè)的全部研發(fā)項(xiàng)目視為一個(gè)整體進(jìn)行管理。企業(yè)戰(zhàn)略與項(xiàng)目組合沒有掛鉤, 戰(zhàn)略容易成為漂浮在決策層和智囊團(tuán)之間的“空中樓閣”。跨國集團(tuán)公司的實(shí)踐表明，項(xiàng)目組合管理將比獨(dú)立項(xiàng)目管理給企業(yè)帶來更佳的研發(fā)績效(見圖2)。

圖2 項(xiàng)目組合管理績效

3 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目組合的選擇方法

3.1 研發(fā)戰(zhàn)略類型

麥克爾·波特在提出5種競爭力的基礎(chǔ)上又提出了3種競爭戰(zhàn)略模型：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，差異化戰(zhàn)略和集中化戰(zhàn)略。其中企業(yè)的研發(fā)戰(zhàn)略必須以企業(yè)的總體戰(zhàn)略相符并支持實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)。 在此基礎(chǔ)上，企業(yè)研發(fā)戰(zhàn)略又可以分為：NPD(New Product Development)新產(chǎn)品開放，NPFD(New Platform Development)技術(shù)平臺開放和CPPD(Current Product and Process Development)其他改善類型項(xiàng)目(見圖3)。如果企業(yè)想尋求差異化，企業(yè)研發(fā)的重心必須放在新產(chǎn)品開發(fā)，以此來拓展和長期占領(lǐng)市場。許多大型企業(yè)為了企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展，把企業(yè)大部分資源投向產(chǎn)品、生產(chǎn)工藝和設(shè)備的改善中，以此獲取低成本的產(chǎn)品。

圖3 產(chǎn)品研發(fā)戰(zhàn)略劃分

3.2 產(chǎn)品研發(fā)項(xiàng)目選擇應(yīng)考慮的因素

企業(yè)在運(yùn)行過程中會(huì)碰到許多機(jī)會(huì)，但是企業(yè)不能擁有無限資源來把握所有機(jī)會(huì)，因此必須做出選擇，同時(shí)還要確保項(xiàng)目選擇最可行。因此對企業(yè)管理者來說，根據(jù)企業(yè)當(dāng)前形勢建立一個(gè)完整可靠的項(xiàng)目選擇模型至關(guān)重要。當(dāng)前市場有許多可行的潛在的項(xiàng)目選擇模型可供參考，但實(shí)際情況是許多企業(yè)管理者在進(jìn)行項(xiàng)目選擇時(shí)，只關(guān)注有最大回報(bào)的項(xiàng)目，其他指標(biāo)被忽略。這樣與企業(yè)長期發(fā)展目標(biāo)相背離，與組織戰(zhàn)略不一致。因此，桑德(Sounder)提出了管理者在選擇評估模型時(shí)應(yīng)注意以下幾點(diǎn)：①實(shí)用性：保證模型反映組織目標(biāo)，如項(xiàng)目計(jì)劃，目標(biāo)，成本和風(fēng)險(xiǎn)是否與目標(biāo)一致；②功能性：模型要能夠適應(yīng)不同環(huán)境；③靈活性：在企業(yè)使用過程中，根據(jù)環(huán)境變化，模型應(yīng)便于修改；④易用性：模型要簡單，便于企業(yè)所有人員使用；⑤成本：成本不能太高；⑥可比較性：這種模型應(yīng)適用不同類型項(xiàng)目的比較，支持一般性項(xiàng)目的比較。